Die sieben Hebel der digitalen Transformation

Bis auf „Ökosystem und Geschäftsmodell“ gelten alle Hebel für alle Unternehmen. Angesichts des gesättigten Marktes lohnt es sich, innezuhalten oder das eigene Ökosystem und Geschäftsmodell erneut zu betrachten.

Alle diese Hebel sollten synergetisch eingesetzt werden, um die Erträge zu verstärken. Wenn wir jeden Hebel überprüfen, wird dies das Verständnis der Landschaft der digitalen Transformation erweitern, Ihnen dabei helfen, festzustellen, wo Lücken im Unternehmen bestehen, und diese erfolgreich anzugehen.

Hebel 1 – Transformation von Geschäftsprozessen

Jedes Unternehmen hat mindestens drei Arten von Prozessen: Produkt-/Dienstleistungsentwicklung, organisationsübergreifende Zusammenarbeit und externes Engagement (mit Lieferanten, Händlern und Kunden). Bis vor einigen Jahren waren zumindest die ersten beiden stabil genug, um Anlass zur Sorge zu geben. Auch die Veränderungsraten der externen Engagement-Prozesse waren teilweise kontrollierbar. Die Kundenbindung war der einzige Bereich mit viel Variabilität. Soziale, mobile und Internet-Technologien haben die Stabilität von Kundenbindungsprozessen weiter in Mitleidenschaft gezogen.

„Explore“- und „Reflect“-Phasen liegen immer außerhalb der Unternehmensgrenze. Je nach Branchensegment können „First Use“ und „Repeat Use“ für das Unternehmen undurchsichtig sein. Für Unternehmen ist es zu einem Muss geworden, über jeden Kundenkontaktpunkt in einem gesättigten Markt Bescheid zu wissen. Diese Phasen sind wichtig, um die drei Arten von Geschäftsprozessen zu gestalten.

Selbst bei der Digitalisierung von Prozessen standen Instrumentierung und Messungen zum Verständnis des Verhaltens von Menschen, die mit dem System interagieren, selten im Fokus. Jetzt, mit einfacher Instrumentierung, haben wir neue Möglichkeiten. Die Instrumentierung von Geschäftsprozessen innerhalb und außerhalb des Unternehmens gibt Einblick in das menschliche Verhalten. Instrumentierungsanwendungen und Technologiewerkzeuge geben Einblick in das Maschinenverhalten. Beide generieren in kurzer Zeit große Mengen an Breadcrumb-Daten, die für Menschen zu komplex sind, um rechtzeitig interpretiert und darauf reagiert zu werden.

Hebel 2 – Kundenbindung und -erfahrung

Erfahrung ist auch die Lücke zwischen der Erwartung des Kunden und der Realität. Es beeinflusst das Engagement. In ähnlicher Weise führt Engagement, wenn es den Kunden positiv beeinflusst, zu einem gewünschten Erlebnis. Sie können sich gegenseitig ernähren und beide harmonisch verstärken, um Kunden- und Geschäftsergebnisse zu erzielen. Angesichts der Begeisterung für Kundenbesessenheit, die uns erfasst, kann es uns gut tun, zu untersuchen, was diese Aufmerksamkeit neu macht.

Service-Mentalität statt Produkt-Mentalität

Um angenehme Erlebnisse zu bieten und das Engagement zu steigern, ist es am besten, sich auf das Ergebnis des Kunden und den Berührungspunkt zu konzentrieren, an dem er teilnehmen möchte. Eine Service-Mentalität anzunehmen, anstatt darauf fixiert zu sein, dass die eigenen Produkte des Unternehmens im Liefersystem enthalten sind, ist der richtige Weg. Es ist ratsam, daran zu denken, dass die Aufbewahrung der Apps über 90 Tage nach der ersten Verwendung hinaus stark abnimmt. September 2016, Umcodieren berichteten, dass „die Hälfte der US-Smartphonenutzer im vergangenen Jahr keine Apps pro Monat heruntergeladen hat“. Das ist auch kein neuer Trend, wie wir gesehen haben ähnliche Zahlen seit 2014.

Menschliche Zentrierung

Ein weiteres aufkommendes Konzept, das von Clayton Christensen befürwortet wird, ist „jobs to be done“. Die Konzentration auf das Kernbedürfnis als Analyseeinheit über dem Kunden ist dieses neue Denken. Wir wurzeln in der Idee, dass der Kunde ein Produkt oder eine Dienstleistung für einen Job (Kernbedürfnis) anmietet, der erfüllt werden muss.

Dashboards in Autos, die die noch zu fahrenden Meilen vor dem Auffüllen anzeigen, sind eine Verlagerung von der Metrik zum Ergebnis, indem dieser Ansatz übernommen wird. Es geht darum, Entscheidungen zu ermöglichen. Andere Beispiele von IDEO und ihre Arbeit mit Einkaufswagen, OXO und Pillenpackungen unterstreichen denselben Ansatz.

Erfahrung und Prozess verbinden

Wie wirken sich die Erfahrungen Ihrer Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten und Partner auf die Geschäftsprozesse aus? Verwendung des Above-the-line (Erfahrung) und Below-the-line (Prozess und Technologie) Mappings.

Der Prozess hier ist eine einfache Ergänzung zur typischen Journey Map. Wir können diese Prozesslandkarte in Entscheidungen aufteilen, die von den Mitarbeitern an vorderster Front und den Mitarbeitern des Unternehmens/Backoffice getroffen werden. Entscheidungen, die von den Mitarbeitern des Unternehmens getroffen werden, wirken sich auf die Frontline und den Kunden aus.

Hebel 3 – Produkt- oder Service-Digitalisierung

Einfach ausgedrückt, Produkte und Dienstleistungen existieren, um Kundenergebnisse zu ermöglichen. Digitalisierung ist eine Methode, elektronische Technologie einzusetzen, um ein Produkt oder eine Dienstleistung zu erstellen oder das Verhalten des Benutzers zu verstehen.

Die Digitalisierung erfüllt je nach Kontext und Zweck des Unternehmens mehrere Bedürfnisse. Es kann darum gehen, den Durchsatz einer Produktionslinie zu verbessern, vorbeugende Wartung zu ermöglichen oder die Produktivität des Endbenutzers zu verbessern. Die Konzentration auf Kundenengagement und -erlebnisse und die Kombination mit den Konzepten des Prozessmanagements führt zur Schaffung digitaler Feedback-Mechanismen, Optionen zur Kundenbefähigung und eines digitalen Zwillings. Dies kann erreicht werden, indem die Digitalisierung vorangetrieben wird, um prädiktive Intelligenz zu ermöglichen, und die Digitalisierung zur Schaffung von Kundennutzen. Digitalisierung, um ein Produkt oder eine Dienstleistung zu erweitern, um einen Mehrwert in den digitalen Kanälen zu bieten, für die sich die Kunden entscheiden. Der Kanal des Engagements sollte keine willkürliche Wahl sein, ob eine Website oder eine soziale Seite erstellt werden soll. Es muss sich um eine bewusste Fähigkeit handeln, von der unsere Kunden am Berührungspunkt ihrer Wahl profitieren. Produktivität, prädiktive Intelligenz und Ergebnis (Wert) sind so miteinander verbunden, dass der Kunde möglicherweise nicht sieht, dass dies drei verschiedene Komponenten der Produkt- und Servicedigitalisierung sind.

Hebel 4 – IT- und Bereitstellungstransformation

In diesem Dokument haben wir damit begonnen, die Geschäftsprozesse zu befürworten, die das Rückgrat des Unternehmens sind, gefolgt von der Kundenorientierung – dem Zweck des Unternehmens und der Digitalisierung von Produkten und Dienstleistungen – dem heutigen Ruf für Unternehmen. Wenn Sie zugeben, dass dies wesentliche Lebensadern für den Erfolg jedes Unternehmens sind, dann ist ein Multiplikator für IT-Investitionen eine Selbstverständlichkeit. Dies führt auch dazu, dass die IT mit der Geschwindigkeit der Marktveränderungen liefert. Daher kann seine Lieferpipeline nicht mehr den traditionellen Methoden folgen. Die IT muss die Prinzipien von automatisiertem BPM und Lean-Praktiken annehmen; Entscheidungsfindung unterstützen und Produkte liefern; Übergang vom Unterscheidungsmerkmal zum Rückgrat des Unternehmens.

Dank der Notwendigkeit, die Ausgaben für Informationstechnologie oder Betriebstechnologie zu steuern und einzudämmen, haben Cloud-Anbieter ihre Abrechnungsmodelle geändert. IT-Teams haben ihre Algorithmen in Bezug auf ROI, Bindung und Freude bewertet. Diese Denkweise führt zu einer gesunden Spannung zwischen gut durchdachter grundlegender Architektur und Markteinführungszeit. Dies sind die Prioritäten, die von der Führung angesteuert werden müssen, wobei Markenaffinität, Rentabilität und Shareholder Value sowie Kundenerwartungen von Fall zu Fall berücksichtigt werden.

Wenn Ihr Team den Wert einer außergewöhnlichen Kundenerfahrung, der Kosten für die Ausführung von Logik und der Bereitstellung von Produktivitätsgewinnen für die eigene (IT), das Unternehmen und die Kunden kennt. Herzliche Glückwünsche! Sie gehören zu den IT-Transformationsführern. Die Nachzügler – 25% der Unternehmen – haben keine Cloud- oder Mobilstrategie, gefolgt vom nächsten 30% mit einigem Transformationsaufwand ohne vollständig gebackene Ergebnisdefinitionen.

Hebel 5 - Organisationskultur

Alle Änderungen, über die wir bisher gesprochen haben, wirken sich direkt auf die Organisationskultur, die Teamstruktur und den Time-to-Market-Ansatz aus (Liefer- und Ausführungsmentalität). Einfach gesagt, bereiten Sie sich darauf vor, die meisten Ihrer Entscheidungen zu testen, da sich der Kontext und der Zeitrahmen geändert haben. Hinterfragen Sie, ob das Wissen innerhalb der Mauern des Unternehmens aufbewahrt wird. Entscheiden Sie sich dafür, „as-is“-Operationen zu unterstützen und den transformierten Zustand zu aktivieren; Möchten Sie eine inkrementelle Änderung oder ein paralleles Betriebsmodell für Änderungen?

Wir haben verschiedene Symptome des Fehlens einer kohärenten Richtung für die Kulturentwicklung gesehen. Es ist schwierig, auf Fakten basierende Entscheidungen zu treffen und sie mit Urteilsvermögen in Einklang zu bringen. Die Transformation erfolgt in drei verschiedenen Schritten: Time-to-Market, Skalierung des Betriebs oder Aufrechterhaltung von Fähigkeiten. Jeder Schritt erfordert eine andere Denkweise.

In dieser Übergangszeit gilt es, eine Kultur des kontinuierlichen Lernens, Experimentierens und Anpassens der Produkte und Dienstleistungen für den langfristigen Erfolg zu fördern. Prozessverantwortliche und -manager, die gut gemeinte Kontrollen einführen, führen unweigerlich zu Frustrationen bei den Kunden. Man muss ihnen zugutehalten, dass das Fehlen von Daten sie dazu veranlasst haben könnte, an den Erfolg des Einsatzes solcher Kontrollen zu glauben.

Wir sollten Prozessentscheidungsträger darin schulen, das Maß an Transparenz zu nutzen, das durch Instrumentierung und Telemetrie ermöglicht wird. Auf der positiven Seite führt ein gut strukturierter Übergang von Innovation über Skalierung zu nachhaltigen Fähigkeiten zu treuen Kunden. Das bei der IT-Bereitstellung verwendete Blue-Green-Bereitstellungsmodell ist für gleichzeitiges Experimentieren und Skalieren optimiert. Wir können die gleiche Methode und Technik für das Organisationsdesign verwenden. Dies ist eine Möglichkeit, Führungsrotationen zu vermeiden.

Hebel 6 - Strategie

Der Artikel von Gerald Kane und Co. in der MIT Sloan Review-Ausgabe vom Juli 2015 fasste am besten zusammen: „Strategie, nicht Technologie, treibt die digitale Transformation voran“. Mehrere segmentübergreifende Unternehmen wie John Deere, McCormik & Company und Disney haben eine klare Vision für den Einsatz digitaler Technologien entwickelt. Best-Strategien haben schwierige Entscheidungen über Investitionen in Funktionen getroffen, die Wert für den Kunden und Margen für das Unternehmen schaffen. Sie haben sich auf das lange Spiel und die menschliche Zentrierung konzentriert.

Eine Unternehmensstrategie sollte alle anderen Hebel berücksichtigen und unterstützen. Die Strategie schafft Klarheit, ob die Digitalisierung von Produkten oder Dienstleistungen vorangetrieben werden soll. Strategie beschränkt sich nicht darauf, eine Vision durch Exzellenz in der Ausführung zu verwirklichen. Es kann das Spiel verändern, indem es das aktuelle Geschäftsmodell in Frage stellt und eine Störung bewirkt. Dies ist nur mit mutiger Führung möglich, die mit einem Anfängergeist beginnt und mit ersten Prinzipien führt.

Eine virtuose Strategie ermöglicht Kultur (intern) und fördert das Ökosystem des Unternehmens (extern). Es erfordert, dass die Organisationsleiter vom Tagesgeschäft zurücktreten, um interne und externe Muster zu erkennen. Objektive Strategie wartet auf Daten – qualitativ und quantitativ. Es vereinfacht die Entscheidungsfindung auf Blattebene, sodass sich die Basis auf Kundenergebnisse, unternehmerische und soziale Verantwortung konzentriert.

Hebel 7 – Ökosystem und Geschäftsmodell

In einer vernetzten Welt mit dynamischer Wirtschaftslage sollten die Bedürfnisse und Probleme oft neu bewertet werden. Der Fokus der Kunden auf persönliche Produktivität und wirtschaftliches Wachstum treibt Unternehmen dazu, die Frustrationsfaktoren und Regressoren zu verstehen. Es ist leicht, sich auf die Vorstellung einzulassen, dass die neuen Marktteilnehmer außergewöhnlich innovativ bei der Lösung eines Problems und außerordentlich kreativ bei der Generierung von Nachfrage sind. In den meisten Fällen haben sie gerade die Reibungsschicht(en) für eine dauerhafte Kundenakzeptanz entfernt. Die etablierten Betreiber müssen nur die Erkenntnisse über ihre Kunden nutzen und bereit sein, die Art und Weise, wie die Frustratoren und Regressoren angegangen werden, neu zu gestalten. Sie können Unterbrechungen einfach vorbeugen oder proaktiv gegen Unterbrechungen vorgehen. Dies ist der Grundgedanke des „Jobs-to-be-done“-Ansatzes.