Roadmapping als Design

TOGAF beschreibt Kandidaten-Roadmap-Komponenten als aus der Gap-Analyse hervorgegangen. Die implizierte Reihenfolge ist:

  • Entwicklung der Basisarchitektur
  • die Zielarchitektur entwickeln
  • Identifizieren Sie Lücken aus dem Delta zwischen der Basis- und der Zielarchitektur
  • Kandidaten-Roadmap-Komponenten aus der konsolidierten Gap-Analyse identifizieren.

Was ist eine Architektur-Roadmap?

Eine Architektur-Roadmap ist eine Blaupause von Arbeitspaketen, die ein Unternehmen von der „Baseline Architecture“ zur „Target Architecture“ verändern. Ein Implementierungsplan ist Ihr vollständiger Änderungsplan. Es informiert Sie über die verfügbaren Optionen in jeder Übergangsphase.

Einer von uns Unternehmensarchitekturberatung Kunden formulierten den perfekten Implementierungsplan

… enthält Optionen und Wertaussagen, die jedem Arbeitspaket zugeordnet sind. Wert, der in Bezug auf Geschäftsfähigkeit, Marktreichweite und Einschränkungen angegeben wird ... Sensibilisierung für bestehende Hindernisse. Einschließlich, warum sie Straßensperren sind und die Auswirkungen, sie direkt anzugehen oder weiterhin Umwege zu machen ...

In diesem Beitrag beschreibe ich einen Ansatz, der diese Abfolge auf den Kopf stellt, indem er den menschlichen Handlungswillen nutzt. Bei diesem Ansatz werden die Stakeholder eingebunden, um uns mitzuteilen, was sie tun werden, um die Vision zu erreichen. Anstelle der oben beschriebenen Reihenfolge folgt dieser Ansatz der folgenden Reihenfolge:

  • Identifizierung strategischer Initiativen (Kandidaten-Roadmap-Komponenten);
  • die zu schließenden Lücken beschreiben;
  • Beschreiben Sie die Elemente der Basisarchitektur, die erforderlich sind, um den Kontext für die strategischen Initiativen zu schaffen; und
  • beschreiben Sie die Übergangsziele, die in den strategischen Initiativen enthalten sind.

Roadmapping-Methode von Conexiam

Dieser Ansatz zur Entwicklung einer Zielarchitektur ist nützlich, wenn eine signifikante Transformation durchgeführt wird.

Um erfolgreich zu sein, müssen sich die Stakeholder auf eine langfristige Vision für die Transformation geeinigt haben, und dies stellt das Ziel dar, an dem sie das entstehende Design beurteilen werden. Die Vision muss eine umsetzbare Erklärung der strategischen Absicht sein. Damit meine ich, dass die Vision die folgenden Eigenschaften hat:

  • es enthält eine einfache Aussage über die Nachfrage, die den Wandel vorantreibt;
  • es definiert die wichtigsten Ergebnisse, die durch die Änderung erreicht werden sollen;
  • es beschreibt Schlüsselmerkmale des resultierenden Geschäftsmodells; und
  • es definiert einige Kriterien (normalerweise leistungsbezogene Kriterien), die Fortschritt und Erfolg messen können.

Erfolgreiche Vision Statements haben ein weiteres Merkmal gemeinsam: Ihnen fehlt es an Details. Dies ist kritisch. Eine Vision sollte das langfristige Ziel für das Unternehmen darlegen, und wenn die Unternehmensleiter und Unternehmensarchitekten keine Zeitmaschine haben, sind zu viele Details über das langfristige Geschäftsmodell sowohl falsch als auch ersticken Innovationen.

Unter der Annahme, dass sich die Stakeholder einer umsetzbaren Vision verschrieben haben, ist es natürlich, dass die Stakeholder sich der Vision nähern wollen. Tatsächlich haben die meisten Organisationen ein geringes Interesse daran, viel zu lesen, geschweige denn den Reiseführer für ihr Reiseziel zu schreiben. Sie wollen dort ankommen und es selbst erleben. Wir können diesen Wunsch nach Handeln durch das Engagement von Interessengruppen nutzen, um strategische Initiativen (Roadmap-Kandidaten in TOGAF-Begriffen) zu ermitteln und zu beschreiben, von denen sie glauben, dass sie ihre Vision verwirklichen werden.
Jede strategische Initiative ist eine Aussage über einen Wegpunkt auf dem Weg zur Vision. Der Rolle des Unternehmensarchitekten ist:

  • die Merkmale des Zwischenziels genau und zutreffend beschreiben
  • Richten Sie die strategischen Initiativen aus, um Doppelarbeit und widersprüchliche Richtungen zu beseitigen
  • Analysieren Sie den Wert dieses Punktes im Verhältnis zur Reise und skizzieren Sie den detaillierten Weg zum Abschluss der strategischen Initiative.

Eine solche Herangehensweise an die Zielarchitektur hat mehrere Vorteile, insbesondere wenn es um langfristige strategische Veränderungen geht.

Detaillierte Architekturarbeiten können wir „just in time“ durchführen. Konzentrieren Sie sich bei der detaillierten Architekturarbeit auf die Roadmap-Kandidaten, die am ehesten in den nächsten ein oder zwei Planungsphasen beginnen werden. Entwicklung detaillierter Architekturen auf mittlerer Ebene für Roadmap-Komponenten, die voraussichtlich innerhalb der nächsten fünf Planungszyklen initiiert werden. Nur Beschreibungen auf hoher Ebene, die sich auf die Ausrichtung der Roadmap-Kandidaten konzentrieren, sind über den gesamten Satz von Roadmap-Kandidaten erforderlich.

Dieser Ansatz entspricht dem natürlichen Denken in den meisten Organisationen.

Der Ansatz funktioniert natürlich mit einer Vielzahl von Engagement-Ansätzen, die Akzeptanz schaffen und dem Architekten Zugang zum kollektiven Wissen im Unternehmen verschaffen. Darauf werde ich in einem späteren Blogeintrag näher eingehen.

Die Zielarchitektur entwickelt sich im Laufe der Zeit und ermöglicht es dem Unternehmen, durch Handeln zu lernen und sich bietende Gelegenheiten zu nutzen.

Damit dieser Ansatz erfolgreich ist,

  • Das Unternehmen muss über eine ausgereifte strategische Planungsfähigkeit verfügen
  • ausgereifte Projekt-Governance, die bereit und in der Lage ist, Projekte umzugestalten oder zu beenden
  • ein Unternehmensstruktur das sorgt für Designkontinuität.

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