Die digitale Transformation beginnt mit der Strategie und erstreckt sich auf jeden Prozess und jeden Einzelnen. Ohne ein Verst\u00e4ndnis der Vernetzung von Produkten, Dienstleistungen, Technologien und der Umwelt werden die Vorteile nicht ausreichen.<\/p>\n
Unternehmensarchitektur<\/a> bringt die relevanten Zusammenh\u00e4nge in den Vordergrund. Probleml\u00f6sung f\u00fcr Entscheider.<\/p>\n Die Sieben Hebel der digitalen Transformation<\/a> bietet Unternehmensarchitekten ein Referenzmodell zur Identifizierung wertrelevanter Zusammenh\u00e4nge.<\/p>\n Entdecken Sie, wie Unternehmensarchitektur zu einer erfolgreichen digitalen Transformation f\u00fchren kann<\/p>\n\t Unternehmen haben Investitionen in die digitale Landschaft get\u00e4tigt, um sich neu zu erfinden, relevant zu bleiben und der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein.<\/p>\n Allzu oft erfolgt die Vorgehensweise st\u00fcckweise. Technologiespezialisten preisen ihre Spezialisierung an \u2013 Mobilger\u00e4te, Big-Data-Analysen, Bots, KI, IoT.<\/p>\n Das Vers\u00e4umnis, die Gesch\u00e4ftsstrategie oder ihre genauen Auswirkungen neu zu formulieren, hat zu dieser Kurzsichtigkeit gef\u00fchrt.<\/p>\n Projekte bauen nicht aufeinander auf, um die Unternehmensstrategie und -ziele zu erreichen. Ohne eine gute Roadmap, die die Entwicklung von F\u00e4higkeiten verkn\u00fcpft, bleibt der Return on Technology immer hinter dem geplanten Wert zur\u00fcck.<\/p>\n Unternehmen, die keine einheitliche Strategie verfolgen, haben ihr Potenzial verschenkt. Erschwerend kommt hinzu, dass es keine systematische Methode zur Diagnose gab. Eine PwC-Studie aus dem Jahr 2016 verdeutlicht diesen Zustand:<\/p>\n Die digitale Transformation ist eng vernetzt. Sie beginnt bei F\u00fchrung und Strategie und durchdringt alle Prozesse und Mitarbeiter auf der unteren Ebene. Ohne das Verst\u00e4ndnis der Vernetzung von Produkten, Dienstleistungen, Technologien und der Umwelt bleiben die Vorteile hinter den Prognosen und Erwartungen zur\u00fcck. Dieses Dokument soll ein Bewusstsein f\u00fcr diese Vernetzung schaffen. Ein Bewusstsein, das Mehrwert f\u00fcr das Unternehmen und seine Kunden schafft. Es geht darum, die zu l\u00f6senden Probleme zu definieren, bevor Entscheidungen getroffen werden.<\/p>\n\t\t\t\t Effektive Enterprise-Architecture-Teams<\/a> Erf\u00fcllen Sie ihren Zweck und l\u00f6sen Sie das schwierige Problem. Nichts anderes. Selbst wenn sie es k\u00f6nnen.<\/p>\n Bei der digitalen Transformation werden Fragen zu Strategie, Portfolio und Projekten aufgeworfen. F\u00fcr die digitale Transformation werden zahlreiche L\u00f6sungen bereitgestellt.<\/p>\n Ein architektonischer Ansatz l\u00e4uft auf Folgendes hinaus:<\/p>\n Strategie- und Portfoliofragen betreffen l\u00e4ngerfristige Planung und Budgetierung. Jede Organisation hat mehrere Wege und unterschiedliche Einschr\u00e4nkungen. Erfolgreiche Organisationen setzen Priorit\u00e4ten und treffen Kompromisse.<\/p>\n Die Projekt- und L\u00f6sungsbereitstellung erfordert Unterst\u00fctzung bei der Abstimmung. Unternehmensarchitektur<\/a> Es dient dazu, die Entscheidungsfindung zu erleichtern, wenn die Erfolgskriterien au\u00dferhalb des Sichtfelds des Entscheidungstr\u00e4gers liegen.<\/p>\n Wir nutzen die sieben Hebel der digitalen Transformation, um Strategie-, Portfolio- und Projektfragen voranzutreiben.<\/p>\n\t Enterprise Architects nutzen die sieben Hebel der digitalen Transformation als Referenzarchitektur<\/a>.<\/p>\n Alle Hebel sind f\u00fcr alle Unternehmen anwendbar. Angesichts des ges\u00e4ttigten Marktes lohnt es sich, innezuhalten oder das eigene \u00d6kosystem und Gesch\u00e4ftsmodell zu \u00fcberdenken.<\/p>\n Alle diese Hebel sollten synergetisch eingesetzt werden, um den Nutzen zu steigern. Die \u00dcberpr\u00fcfung jedes Hebels erweitert Ihr Verst\u00e4ndnis der digitalen Transformationslandschaft, hilft Ihnen, L\u00fccken im Unternehmen zu erkennen und diese erfolgreich zu schlie\u00dfen.<\/p>\n Jedes Unternehmen verf\u00fcgt \u00fcber mindestens drei Arten von Prozessen: Produkt-\/Serviceentwicklung, organisations\u00fcbergreifende Zusammenarbeit und externes Engagement (mit Lieferanten, H\u00e4ndlern und Kunden). Bis vor wenigen Jahren waren zumindest die ersten beiden Prozesse stabil genug, um Anlass zur Sorge zu geben. Auch die Ver\u00e4nderungsrate der externen Engagementprozesse war teilweise kontrollierbar. Nur das Engagement mit den Kunden war der Bereich mit gro\u00dfen Schwankungen. Soziale, mobile und Internet-Technologien haben die Stabilit\u00e4t der Kundenbindungsprozesse zus\u00e4tzlich beeintr\u00e4chtigt.<\/p>\n \u201cDie Phasen \u201dErkunden\u201c und \u201dReflektieren\u201c liegen stets au\u00dferhalb der Unternehmensgrenzen. Je nach Branche k\u00f6nnen die Phasen \u201dErstnutzung\u201c und \u201dWiederholte Nutzung\u2018 f\u00fcr das Unternehmen intransparent sein. In einem ges\u00e4ttigten Markt ist es f\u00fcr Unternehmen unerl\u00e4sslich geworden, \u00fcber jeden Kundenkontaktpunkt informiert zu sein. Diese Phasen sind wichtig f\u00fcr die Gestaltung der drei Arten von Gesch\u00e4ftsprozessen.<\/p>\n Selbst bei der Digitalisierung von Prozessen standen Instrumentierung und Messungen zum Verst\u00e4ndnis des Verhaltens von Menschen, die mit dem System interagieren, selten im Fokus. Dank der einfachen Instrumentierung er\u00f6ffnen sich uns nun neue M\u00f6glichkeiten. Die Instrumentierung von Gesch\u00e4ftsprozessen innerhalb und au\u00dferhalb des Unternehmens erm\u00f6glicht Einblicke in menschliches Verhalten. Instrumentierungsanwendungen und Technologietools erm\u00f6glichen Einblicke in das Verhalten von Maschinen. Beide generieren in kurzer Zeit gro\u00dfe Mengen an Breadcrumb-Daten, die f\u00fcr Menschen zu komplex sind, um sie zu interpretieren und rechtzeitig zu reagieren.<\/p>\n Das Kundenerlebnis ist auch die Diskrepanz zwischen Kundenerwartung und Realit\u00e4t. Es beeinflusst die Kundenbindung. Umgekehrt f\u00fchrt eine positive Kundenbindung zu einem erw\u00fcnschten Erlebnis. Beide k\u00f6nnen sich gegenseitig verst\u00e4rken und harmonisch erg\u00e4nzen, wodurch sowohl positive Kunden- als auch Gesch\u00e4ftsergebnisse erzielt werden. Angesichts des allgegenw\u00e4rtigen Kundenfokus ist es ratsam, zu untersuchen, was diese Aufmerksamkeit so neuartig macht.<\/p>\n Um positive Kundenerlebnisse zu schaffen und die Kundenbindung zu erh\u00f6hen, ist es ratsam, sich auf den Kundennutzen und die gew\u00fcnschten Kontaktpunkte zu konzentrieren. Anstatt sich ausschlie\u00dflich auf die eigenen Produkte im Vertriebssystem zu fokussieren, sollte man eine serviceorientierte Denkweise verfolgen. Es ist wichtig zu beachten, dass die Nutzungsdauer von Apps nach 90 Tagen stark abnimmt. Im September 2016, Neu kodieren<\/a>\u00a0Es wurde berichtet, dass \u201cdie H\u00e4lfte der US-Smartphone-Nutzer im vergangenen Jahr keine einzige App pro Monat heruntergeladen hat\u201d. Auch das ist kein neuer Trend, wie wir bereits seit einiger Zeit beobachten konnten.\u00a0\u00e4hnliche Zahlen<\/a>\u00a0seit 2014.<\/p>\n Ein weiteres, von Clayton Christensen vertretenes Konzept sind die \u201cJobs to be done\u201d. Dieser neue Ansatz stellt das Kernbed\u00fcrfnis des Kunden in den Mittelpunkt der Analyse. Er basiert auf der Annahme, dass Kunden ein Produkt oder eine Dienstleistung f\u00fcr die Erf\u00fcllung eines bestimmten Bed\u00fcrfnisses (eines Kernbed\u00fcrfnisses) in Anspruch nehmen.<\/p>\n Armaturenbretter in Autos, die die verbleibende Fahrstrecke bis zum Tanken anzeigen, stellen mit diesem Ansatz eine Verlagerung von der Messgr\u00f6\u00dfe zum Ergebnis dar. Es geht darum, Entscheidungen zu erm\u00f6glichen. Weitere Beispiele von IDEO und ihrer Arbeit mit Einkaufswagen, OXO und Pillpack verdeutlichen diesen Ansatz.<\/p>\n Wie wirken sich die Erfahrungen Ihrer Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten und Partner auf die Gesch\u00e4ftsprozesse aus? Mithilfe des Above-the-Line-Mappings (Erfahrung) und Below-the-Line-Mappings (Prozess und Technologie).<\/p>\n Dieser Prozess ist eine einfache Erg\u00e4nzung zur typischen Journey Map. Wir k\u00f6nnen diese Prozesskarte in Entscheidungen des Front-Line-Personals und des Corporate\/Back-Office-Personals unterteilen. Entscheidungen des Corporate-Personals wirken sich auf das Front-Line-Personal und den Kunden aus.<\/p>\n Einfach ausgedr\u00fcckt: Produkte und Dienstleistungen dienen dazu, Kundenergebnisse zu erzielen. Digitalisierung ist eine Methode, elektronische Technologien einzusetzen, um ein Produkt oder eine Dienstleistung zu erstellen oder das Verhalten des Benutzers zu verstehen.<\/p>\n Die Digitalisierung erf\u00fcllt je nach Kontext und Zweck des Unternehmens vielf\u00e4ltige Anforderungen. Sie kann beispielsweise die Durchsatzleistung einer Produktionslinie verbessern, vorbeugende Wartung erm\u00f6glichen oder die Produktivit\u00e4t des Endbenutzers steigern. Durch die Konzentration auf Kundenbindung und -erlebnisse in Kombination mit Prozessmanagementkonzepten entstehen digitale Feedbackmechanismen, Optionen zur Kundenst\u00e4rkung und ein digitaler Zwilling. Dies l\u00e4sst sich erreichen, indem man durch Digitalisierung pr\u00e4diktive Intelligenz erm\u00f6glicht und Mehrwert f\u00fcr den Kunden schafft. Digitalisierung erweitert ein Produkt oder eine Dienstleistung, um in den digitalen Kan\u00e4len, \u00fcber die die Kunden interagieren, Mehrwert zu bieten. Die Wahl des Interaktionskanals \u2013 ob Website oder Social-Media-Seite \u2013 sollte nicht willk\u00fcrlich erfolgen. Es muss sich um eine gezielte Funktion handeln, die unseren Kunden am gew\u00fcnschten Kontaktpunkt n\u00fctzt. Produktivit\u00e4t, pr\u00e4diktive Intelligenz und Ergebnis (Wert) sind so eng miteinander verkn\u00fcpft, dass der Kunde m\u00f6glicherweise nicht erkennt, dass es sich um drei verschiedene Komponenten der Produkt- und Dienstleistungsdigitalisierung handelt.<\/p>\n In diesem Dokument haben wir zun\u00e4chst die Gesch\u00e4ftsprozesse als R\u00fcckgrat des Unternehmens hervorgehoben, gefolgt von der Kundenorientierung \u2013 dem eigentlichen Zweck des Unternehmens \u2013 und der Digitalisierung von Produkten und Dienstleistungen \u2013 der heutigen Herausforderung f\u00fcr Unternehmen. Wenn man anerkennt, dass diese wesentlichen Faktoren f\u00fcr den Erfolg eines jeden Unternehmens unerl\u00e4sslich sind, ist ein Multiplikatoreffekt f\u00fcr IT-Investitionen selbstverst\u00e4ndlich. Dies zwingt die IT auch dazu, mit den Marktver\u00e4nderungen Schritt zu halten. Daher kann ihre Bereitstellungspipeline nicht mehr traditionellen Methoden folgen. Die IT muss die Prinzipien des automatisierten Gesch\u00e4ftsprozessmanagements (BPM) und Lean-Methoden anwenden, die Entscheidungsfindung unterst\u00fctzen und Produkte liefern; sie muss sich vom Alleinstellungsmerkmal zum R\u00fcckgrat des Unternehmens entwickeln.<\/p>\n Aufgrund der Notwendigkeit, die Ausgaben f\u00fcr Informations- und Betriebstechnologie zu kontrollieren und zu begrenzen, haben Cloud-Anbieter ihre Abrechnungsmodelle ge\u00e4ndert. IT-Teams haben ihre Algorithmen hinsichtlich ROI, Kundenbindung und Kundenzufriedenheit bewertet. Diese Denkweise f\u00fchrt zu einer gesunden Spannung zwischen durchdachter Grundarchitektur und Markteinf\u00fchrungszeit. Dies sind die Priorit\u00e4ten, die die Unternehmensf\u00fchrung im Einzelfall unter Ber\u00fccksichtigung von Markenaffinit\u00e4t, Rentabilit\u00e4t und Shareholder Value sowie Kundenerwartungen steuern muss.<\/p>\n Wenn Ihr Team den Wert eines herausragenden Kundenerlebnisses, die Kosten der Logikausf\u00fchrung und die Produktivit\u00e4tssteigerung f\u00fcr die eigene IT, das Unternehmen und die Kunden kennt, herzlichen Gl\u00fcckwunsch! Sie geh\u00f6ren zu den Vorreitern der IT-Transformation. Die Nachz\u00fcgler \u2013 Unternehmen der Kategorie 25% \u2013 verf\u00fcgen \u00fcber keine Cloud- oder Mobilstrategie, gefolgt von den darauffolgenden Unternehmen der Kategorie 30%, die zwar Transformationsbem\u00fchungen unternehmen, aber keine klar definierten Ergebnisse erzielen.<\/p>\n Alle \u00c4nderungen, \u00fcber die wir bisher gesprochen haben, haben direkte Auswirkungen auf die Organisationskultur, die Teamstruktur und den Time-to-Market-Ansatz (Liefer- und Ausf\u00fchrungsmentalit\u00e4t<\/em>Kurz gesagt: Seien Sie darauf vorbereitet, die meisten Ihrer Entscheidungen zu \u00fcberpr\u00fcfen, da sich Kontext und Zeitrahmen ge\u00e4ndert haben. Hinterfragen Sie, ob das Wissen innerhalb des Unternehmens erhalten bleibt. Entscheiden Sie sich daf\u00fcr, den Status quo beizubehalten und den transformierten Zustand zu erm\u00f6glichen? Bevorzugen Sie eine schrittweise Ver\u00e4nderung oder ein paralleles Betriebsmodell f\u00fcr den Wandel?<\/p>\n Wir haben verschiedene Anzeichen f\u00fcr fehlende einheitliche Ausrichtung der Kulturentwicklung beobachtet. Faktenbasierte Entscheidungen zu treffen und diese mit Urteilsverm\u00f6gen in Einklang zu bringen, ist schwierig. Transformation verl\u00e4uft in drei Schritten: Markteinf\u00fchrung, Skalierung des Betriebs und Aufrechterhaltung der Kompetenzen. Jeder Schritt erfordert eine andere Denkweise.<\/p>\n In dieser \u00dcbergangsphase ist es wichtig, eine Kultur des kontinuierlichen Lernens, Experimentierens und der Anpassung von Produkten und Dienstleistungen f\u00fcr langfristigen Erfolg zu f\u00f6rdern. Prozessverantwortliche und -manager, die gut gemeinte Kontrollen einf\u00fchren, sorgen unweigerlich f\u00fcr Frustration bei den Kunden. Zu ihrer Ehre muss man sagen, dass fehlende Daten sie an den Erfolg solcher Kontrollen h\u00e4tten glauben lassen k\u00f6nnen.<\/p>\n Wir sollten Prozessentscheider darin schulen, die Transparenz durch Instrumentierung und Telemetrie optimal zu nutzen. Positiv ist, dass ein gut strukturierter \u00dcbergang von Innovation \u00fcber Skalierung bis hin zu nachhaltigen F\u00e4higkeiten zu treuen Kunden f\u00fchrt. Das in der IT-Bereitstellung verwendete Blue-Green-Deployment-Modell ist f\u00fcr paralleles Experimentieren und Skalieren optimiert. Dieselbe Methode und Technik l\u00e4sst sich auch f\u00fcr die Organisationsgestaltung nutzen. So lassen sich F\u00fchrungswechsel vermeiden.<\/p>\n Ein Artikel von Gerald Kane et al. in der Juli-Ausgabe 2015 der MIT Sloan Review fasste die zentrale Aussage \u201cStrategie, nicht Technologie, treibt die digitale Transformation voran\u201d treffend zusammen. Zahlreiche Unternehmen verschiedenster Branchen, darunter John Deere, McCormik & Company und Disney, haben eine klare Vision f\u00fcr den Einsatz digitaler Technologien entwickelt. Die besten Strategien basieren auf schwierigen Investitionsentscheidungen hinsichtlich Funktionen, die Mehrwert f\u00fcr den Kunden und Gewinnmargen f\u00fcr das Unternehmen generieren. Sie konzentrieren sich auf langfristige Ziele und den Menschen.<\/p>\n Eine Unternehmensstrategie sollte alle anderen Hebel ber\u00fccksichtigen und unterst\u00fctzen. Sie schafft Klarheit dar\u00fcber, ob die Digitalisierung von Produkten oder Dienstleistungen angestrebt werden soll. Strategie beschr\u00e4nkt sich nicht darauf, eine Vision durch exzellente Umsetzung zu verwirklichen. Sie kann bahnbrechend sein, indem sie das bestehende Gesch\u00e4ftsmodell hinterfragt und disruptive Ver\u00e4nderungen bewirkt. Dies ist nur mit einer mutigen F\u00fchrung m\u00f6glich, die mit Offenheit und Neugierde beginnt und sich an grundlegenden Prinzipien orientiert.<\/p>\n Eine zielf\u00fchrende Strategie f\u00f6rdert die Unternehmenskultur (intern) und st\u00e4rkt das \u00d6kosystem des Unternehmens (extern). Sie erfordert von den F\u00fchrungskr\u00e4ften, sich vom Tagesgesch\u00e4ft zu l\u00f6sen und interne sowie externe Muster zu erkennen. Eine objektive Strategie basiert auf Daten \u2013 qualitativen wie quantitativen. Sie vereinfacht die Entscheidungsfindung auf allen Ebenen und erm\u00f6glicht es den Mitarbeitern, sich auf Kundenergebnisse sowie unternehmerische und soziale Verantwortung zu konzentrieren.<\/p>\n In einer vernetzten Welt mit dynamischer Wirtschaftslage m\u00fcssen Bed\u00fcrfnisse und Probleme regelm\u00e4\u00dfig neu bewertet werden. Der Fokus der Kunden auf pers\u00f6nliche Produktivit\u00e4t und Wirtschaftswachstum zwingt Unternehmen dazu, die Ursachen f\u00fcr Frustration und R\u00fcckschritt zu verstehen. Es ist leicht, der Vorstellung zu verfallen, dass neue Marktteilnehmer herausragend innovativ bei der Probleml\u00f6sung und au\u00dferordentlich kreativ bei der Generierung von Nachfrage sind. In den meisten F\u00e4llen haben sie lediglich die H\u00fcrden f\u00fcr eine nachhaltige Kundenakzeptanz beseitigt. Etablierte Unternehmen m\u00fcssen lediglich die gewonnenen Erkenntnisse \u00fcber ihre Kunden nutzen und bereit sein, ihre Herangehensweise an die Ursachen f\u00fcr Frustration und R\u00fcckschritt zu \u00fcberdenken. Sie k\u00f6nnen St\u00f6rungen entweder vorbeugen oder proaktiv verhindern, dass sie selbst gest\u00f6rt werden. Dies ist der Grundgedanke des \u201cJobs-to-be-Done\u201d-Ansatzes.<\/p>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tHolen Sie sich Hilfe, um noch heute zu beginnen\n\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t Die digitale Transformation ist eng vernetzt. Die Arbeit an einem der sieben Hebel unabh\u00e4ngig von den anderen f\u00fchrt nicht zum Erfolg. Der Erfolg der digitalen Transformation wird an der Kundenbindung, verbesserten Margen oder Produktivit\u00e4tssteigerungen gemessen.<\/p>\n Gesch\u00e4ftsprozesse bilden nicht nur das operative R\u00fcckgrat, sondern erm\u00f6glichen auch die Steuerung von KI-Engines und autonomen Bots. Erkenntnisse \u00fcber Kundenerfahrungen und -verhalten unterst\u00fctzen strategische Entscheidungen \u00fcber horizontale oder vertikale Integration. Die Transformation der Technologiebereitstellung beschleunigt Markteinf\u00fchrungszeiten, erh\u00f6ht die Agilit\u00e4t und steigert die Margen. Die Transformation der Unternehmenskultur gew\u00e4hrleistet flexible Abl\u00e4ufe und nahtlose Governance.<\/p>\n Als Entscheidungstr\u00e4ger tragen Sie die Verantwortung f\u00fcr die Steuerung des Portfolios. Sie m\u00fcssen die Wertsch\u00f6pfung mit soliden Grundlagen und einer effektiven Unternehmensf\u00fchrung gew\u00e4hrleisten. Sie haben bewusst Entscheidungen getroffen, um Ihre Wertsch\u00f6pfungskette so zu gestalten, dass Sie in Ihrem Branchensegment bestehen oder f\u00fchrend sein k\u00f6nnen \u2013 lassen Sie sich durch allt\u00e4gliche operative Probleme nicht von diesen Gestaltungen ablenken. Die Digitalisierung ist ein weiteres Instrument, um die Vorteile dieser Gestaltungen optimal zu nutzen.<\/p>\n Fordern Sie als Entscheidungstr\u00e4ger die Unterst\u00fctzung Ihres Enterprise-Architecture-Teams und die Anleitung effektiver Ver\u00e4nderungen. Enterprise Architecture und digitale Transformation geh\u00f6ren zusammen.<\/p>\n Steuern Sie die Transformation im Hinblick auf den Wert, nicht auf die durchgef\u00fchrten Aktivit\u00e4ten. So unterst\u00fctzen Sie die Steuerung:<\/p>\n Gemeinsam erfolgreich Digitale Transformation<\/a> und Unternehmensarchitektur.<\/p>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tHolen Sie sich Hilfe, um noch heute zu beginnen\n\t\t\t\t\t<\/a>\n\t Nehmen Sie den schnellsten Weg.<\/strong><\/p>\nBeauftragen Sie Experten mit der Erstellung einer n\u00fctzlichen Unternehmensarchitektur<\/a> Digital Transformation and Enterprise Architecture During a Digital Transformation, everything is\u00a0 interconnected. Digital Transformation and Enterprise Architecture go together. Digital transformation begins with strategy and extends to every process and every individual. Without understanding the […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":9356,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_uf_show_specific_survey":0,"_uf_disable_surveys":false,"site-sidebar-layout":"default","site-content-layout":null,"ast-site-content-layout":"default","site-content-style":"default","site-sidebar-style":"default","ast-global-header-display":"","ast-banner-title-visibility":"","ast-main-header-display":"","ast-hfb-above-header-display":"","ast-hfb-below-header-display":"","ast-hfb-mobile-header-display":"","site-post-title":"disabled","ast-breadcrumbs-content":"","ast-featured-img":"disabled","footer-sml-layout":"","ast-disable-related-posts":"","theme-transparent-header-meta":"default","adv-header-id-meta":"","stick-header-meta":"default","header-above-stick-meta":null,"header-main-stick-meta":"","header-below-stick-meta":null,"astra-migrate-meta-layouts":"default","ast-page-background-enabled":"default","ast-page-background-meta":{"desktop":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""}},"ast-content-background-meta":{"desktop":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""}},"footnotes":""},"categories":[243],"tags":[],"class_list":["post-4032","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-digital-transformation"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/conexiam.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4032","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/conexiam.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/conexiam.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=4032"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/conexiam.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4032\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/media\/9356"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/conexiam.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=4032"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=4032"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=4032"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}Digitale Transformation und Unternehmensarchitektur<\/h2>\n
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\n\tUnternehmensarchitektur-Schulung und TOGAF-Schulung<\/h2>\n\t
Unternehmensarchitektur und digitale Transformation<\/h2>\n
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Die sieben Hebel der digitalen Transformation<\/h2>\n
Hebel 1 \u2013 Transformation von Gesch\u00e4ftsprozessen<\/h3>\n
Hebel 2 \u2013 Kundenbindung und -erfahrung<\/h3>\n
Servicementalit\u00e4t statt Produktmentalit\u00e4t<\/h4>\n
Mensch im Mittelpunkt<\/h4>\n
Verbindung von Erfahrung und Prozess<\/h4>\n
Stufe 3 \u2013 Digitalisierung von Produkten oder Dienstleistungen<\/h3>\n
Hebel 4 \u2013 IT- und Liefertransformation<\/h3>\n
Hebel 5 \u2013 Organisationskultur<\/h3>\n
Hebel 6 \u2013 Strategie<\/h3>\n
Hebel 7 \u2013 \u00d6kosystem und Gesch\u00e4ftsmodell<\/h3>\n
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\n\t\nFazit Unternehmensarchitektur und digitale Transformation<\/h2>\n
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Unternehmensarchitektur-Schulung und TOGAF-Schulung<\/h2>\n
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