<\/p>\n
Keine dieser Nutzungsbedingungen ist besser oder besser. Sie sind einfach nur unterschiedlich. Ihre Architektur muss dem Wertversprechen und den Nutzungsbedingungen gerecht werden. Wenn Sie wie Apple ein absolutes Datenschutzversprechen abgegeben haben, sollten Sie sicherstellen, dass es sich nicht um eine leere Behauptung handelt. Wenn Sie wie Facebook ein besseres Nutzererlebnis versprochen haben, sollten Sie Ihr gesamtes Wissen in die Praxis umsetzen.<\/p>\n
Letzte Woche habe ich Ihnen gesagt, Sie sollen mit zwei Dingen beginnen \u2013 einem Subjektmodell<\/a> f\u00fcr Ihr digitales Produkt und die Datennutzungsbedingungen<\/a>. Ich habe Ihnen geraten, sich an den eigentlichen Produktverantwortlichen zu wenden, sei es der Produktmanager oder wie auch immer die Person in Ihrem Unternehmen genannt wird, die f\u00fcr den Markterfolg des Produkts verantwortlich ist. Betrachten Sie diese Person als Ihre Informationsquelle.<\/p>\n Dieser Ratschlag ist hervorragend geeignet, wenn es um den Verkauf digitaler Produkte geht. Marktdruck, Wertversprechen, Umsatz und Kosten machen den Produktverantwortlichen zu einem unerbittlichen K\u00e4mpfer. Ein echtes Problem der Architektur-Governance besteht darin, dass fast alle unsere \u2018digitalen Produkte\u2019 intern sind. Wir sind Unternehmensarchitekten<\/a>. Wir bekommen die schwierigen Probleme zugeteilt.<\/p>\n Stellen wir uns also den internen Herausforderungen direkt. Beginnen wir mit der realen Welt.<\/p>\n Zu viele unserer Produktverantwortlichen werden letztendlich von Jira-Board-Aufsehern \u00fcberwacht.<\/p>\n Zu viele unserer digitalen Produkte entstehen aus internen Vorgaben zur \u2018Monetarisierung von Daten\u2019 oder zur Vermeidung besserer Entscheidungen.<\/p>\n Zu viele unserer \u2018Kunden\u2019 erhalten lediglich die minimal erstellten Betriebsdaten einer vorgelagerten Funktion, die keinerlei Kenntnisse \u00fcber die nachgelagerte Gemeinschaft besitzt.<\/p><\/blockquote>\n Wir k\u00f6nnen nicht einfach Marty Cagans (Silicon Valley Product Group) harte Aussage \u2013 wenn Ihr Kunde nicht zu einem Konkurrenten wechseln kann, liegt es wahrscheinlich an der IT-Administration und nicht am Produkt \u2013 hinnehmen und aufgeben. Unser Berufsstand, Unternehmensarchitektur<\/a>, existiert, um Ver\u00e4nderungen zu steuern, die die Probleme angehen, denen sich unser Unternehmen gegen\u00fcbersieht.<\/p>\n Wir nutzen Konzepte wie digitale Produkte und Monetarisierung, um noch viel gr\u00f6\u00dfere Probleme zu l\u00f6sen als die eines Technologen, der versucht, ein datenbasiertes Netzwerk ohne jegliche Kontrolle und Qualit\u00e4tskontrolle zu schaffen. Ja, das kennen wir alle.<\/p>\n Wir m\u00fcssen mit den Produktdaten beginnen \u2013 den Thema<\/a>. Aber das Zeichnen einer Begrenzung auf einem Whiteboard ist der einfache Teil. Ich wei\u00df, ich benutze jeden Tag ein schickes 50-Zoll-Microsoft-Surface-Whiteboard. Zack, schnapp, zeichne ich K\u00e4stchen, Kreise und Verbindungslinien. Jetzt m\u00fcssen wir diese Modelle so anpassen, dass sie tats\u00e4chlich konkrete Handlungsanweisungen liefern.<\/p>\n Diese Woche behandeln wir das Thema Kollision entlang der gelben Linie<\/em>. Diese gelben Linien, die so deutlich vor Gefahren auf der anderen Seite warnen: Scharfe Maschinen oder die Wucht von Gewalt in einer Fabrikhalle, rasende Z\u00fcge in der U-Bahn oder die gelbe Linie, die die Autobahn teilt.<\/p>\n Fast immer k\u00f6nnen wir die Grenze \u00fcberschreiten. Doch ohne Vorwarnung geschieht das Schlimme.<\/p>\n Wir m\u00fcssen immer vorausschauend denken. Gegenverkehr kann t\u00f6dlich sein.<\/p>\n\t Gegenverkehr?<\/strong><\/p>\n Grenzen haben ihre Verantwortlichen. Kommerzielle digitale Produkte werden von vehementen Verfechtern verteidigt. Intern hegen wir Illusionen. Wir imaginieren Kunden und Eigent\u00fcmer. Wir glauben, das Organigramm zeige uns stets die Entscheidungsbefugnis.<\/p>\n Engagierte Produktverantwortliche sind wichtige Stakeholder. Ihnen wurde ein Verantwortungsbereich \u00fcbertragen \u2013 das Produkt. Sie haben sehr klare Vorstellungen. Richtungserwartung, Einschr\u00e4nkung, Risikobereitschaft<\/a>. Sie k\u00f6nnen den Wert von \u00c4nderungen einsch\u00e4tzen und formulieren oft sehr pr\u00e4zise Anforderungen. Ich habe mit einem Produktverantwortlichen f\u00fcr digitale Produkte zusammengearbeitet, der eine Reduzierung der Transaktionskosten um 95% auf seiner Plattform ben\u00f6tigte. Nicht nur um neue Funktionen oder Kostenverbesserungen. Er wollte die Plattformkosten um 95% senken, um wettbewerbsf\u00e4hig zu bleiben.<\/p>\n Mit solchen Produktverantwortlichen Architektur-Governance<\/a> Das ist ein Traum. Sie haben einen durchsetzungsstarken und kompetenten Stakeholder. Jemanden, der die ihm \u00fcbertragene Befugnis und den gesamten Kontext dieser Befugnis versteht.<\/p>\n Dann haben wir unsere internen Produkte. Anfangs ist die Grenze zwischen Produkt und Daten noch nicht ganz klar. Oftmals haben wir Prinzipien, die Folgendes nahelegen: Daten teilen<\/em>. Wir implizieren, dass die Existenz von Daten dazu f\u00fchrt, dass Enterprise ist der Eigent\u00fcmer.<\/em>.<\/p>\n Wir schauen ins Organigramm und finden einen Chief Data Officer (CDO) oder ein Data Governance Office. \u00dcblicherweise wendet man sich an den CDO, um Fragen zu stellen und Erkl\u00e4rungen abzugeben. Man geht f\u00e4lschlicherweise davon aus, dass der CDO wie durch Zauberhand alle Daten besitzt. Besonders sch\u00e4dlich ist die Annahme, dass jegliche Bem\u00fchungen zur \u201cMonetarisierung\u201d, Demokratisierung und Schaffung \u201cbesserer Entscheidungsfindung\u201d nachweislich sinnvoll sind.<\/p>\n Gleichzeitig verwechseln wir in der Entwicklung oft das blo\u00dfe Einf\u00fcgen einer API oder das Ausf\u00fchren eines Extraktionsvorgangs mit dem Speichern von Daten in der virtueller Datensee<\/em> mit Ver\u00e4nderung verbessert unsere Organisation<\/em>.<\/p>\n Wenn wir uns dem \u201cProduct Owner\u201d zuwenden, finden wir einen aufgeblasenen Business-Analysten vor, der zwischen den Technikern und einer ver\u00e4rgerten Nutzergemeinschaft gefangen ist. Sie nennen die Nutzergemeinschaft Kunden \u2013 obwohl Marty uns sagt, dass der Kunde zahlen muss und jederzeit gehen kann. Diese \u2018Product Owner\u2019 sind damit besch\u00e4ftigt, Jira-Tickets zu bearbeiten. Sie haben keinerlei Befugnisse. Sie verstehen den Wert nicht. Stellen Sie sich vor, sie w\u00fcssten, dass die Rentabilit\u00e4t von einer Senkung der Betriebskosten (OpEX) um 95% abh\u00e4ngt, und w\u00fcrden diese Senkung im gesamten Digitalisierungsprogramm durchsetzen.<\/p>\n Mit solchen Produktverantwortlichen Architektur-Governance<\/a> Er ist am Beatmungsger\u00e4t. Wir m\u00fcssen alle Ressourcen nutzen. Architektur-Governance<\/a> Instrumentarium, um die Einschr\u00e4nkungen im Zusammenhang mit dem Produkt, die Ziele des Produkts und die Erwartungen des Unternehmens an die Gesch\u00e4ftsfunktion des Konsumenten zu ermitteln.<\/p>\n Wir wissen, dass unsere Organisation ein komplexes Geflecht von Interaktionen ist. Navigieren<\/a>, Um die Komplexit\u00e4t zu vereinfachen, st\u00fctzen wir uns auf SABSAs Risikomodell<\/a> und das Konzept der \u00fcberlegenen Architektur, das sich in TOGAF<\/a>.<\/p>\n Alles, was ich suche, ist das gleiche Wissen und die gleichen Anweisungen, mit denen sich meine ehrgeizigen Produktverantwortlichen im Gesch\u00e4ftsleben nachts Sorgen machen \u2013 Markt, Positionierung, Preis, Wettbewerb.<\/p>\n Ich suche lediglich jemanden, der Aufw\u00e4rtspotenzial, Abw\u00e4rtspotenzial, Wert, Kosten und Risiko testen kann.<\/p>\n Ich m\u00f6chte lediglich die Grundlagen guter Unternehmensf\u00fchrung kennen \u2013 das Ziel, die Leistungserwartungen, die Rahmenbedingungen und die Risikobereitschaft.<\/p>\n Und das w\u00fcnsche ich mir f\u00fcr jedes digitale Produkt.<\/p>\n Sobald die Governance-Struktur f\u00fcr das digitale Produkt festgelegt ist, beginnen die Spannungen.<\/p>\n Wir arbeiten meist intern. Sie werden von Ideen umgeben sein, die von Leuten stammen, die sich nicht an Marktregeln halten. Leute, die behaupten, jede Strategie, Initiative oder F\u00fchrungsaussage zu unterst\u00fctzen. Leute, die diese Unterst\u00fctzung nutzen, um ihre Pr\u00e4ferenzen oder lokale Verbesserungen zu rechtfertigen.<\/p>\n Sie kennen das Argument der verh\u00e4ngnisvollen Ausrichtung. Es geht einzig und allein darum, wie sie etwas unterst\u00fctzen. Ohne einen sinnvollen Beitrag zu leisten. Wir wissen, dass Wert aus Nutzen besteht, der den Aufwand rechtfertigt. Insbesondere in Anbetracht der Unsicherheit, die mit der Nutzung des Nutzens und den damit verbundenen Kosten verbunden ist.<\/p>\n Intern liegt der Fokus auf der Technologie. Im Mittelpunkt stehen Themen wie die Mechanismen des Scrapings einer operativen Datenbank. Die Kosten werden so niedrig angesetzt wie bei einem eiligen Integrationsauftrag.<\/p>\n Die Grundlagen der Datenqualit\u00e4t und des Datenflusses gehen in der Eile, etwas zu tun, verloren.<\/p>\n Ihre Organisation nutzt die Sprache des Produkts, um gef\u00e4hrliche Wege zu beschreiten.<\/p>\n Betrachten wir zwei kritische Risiken im Zusammenhang mit Datenprodukten.<\/p>\n Wer Datenprodukte verkauft, verkauft auch Methodik und Herkunftsnachweis.<\/p>\n Alle.<\/p>\n Wenn keine eindeutigen Nutzungsbedingungen die Wiederverwendung von Daten erlauben, werden diese gestohlen.<\/p>\n Gestohlene Daten weisen \u2013 aus datenarchitektonischer Sicht \u2013 niemals eine starke Herkunfts- und Methodikgrundlage auf: Datenquelle<\/a> und Datenfluss<\/a>.<\/p>\n Gestohlene Daten werden nicht \u2018monetarisiert\u2019, sondern verkauft. Hehler bieten massive Rabatte, weil gestohlene G\u00fcter im normalen Handel nicht verwendet werden k\u00f6nnen.<\/p>\n Im Unternehmen verunreinigen gestohlene Daten sogar virtuelle Datenseen. Auf den ersten Blick sehen minderwertige, methodenlose Daten genauso aus wie hochwertige Daten. Doch sie erfordern st\u00e4ndige Nachbearbeitung und weitere Aufbereitung, um \u00fcberhaupt nutzbar zu sein.<\/p>\n Letztendlich f\u00fchren die gestohlenen Daten zu Compliance-Problemen. Diese betreffen in der Regel personenbezogene Daten, Kundengeheimnisse oder geltende Rechtsvorschriften. Dann m\u00fcssen Sie zus\u00e4tzlich Geld ausgeben, um den ohnehin schon wertlosen und teuren Datenm\u00fcll zu bereinigen.<\/p>\n Wenn Sie etwas Spa\u00df daran haben, schauen Sie sich doch einmal genauer an, wie Ihre Kompostbeh\u00e4lter genutzt werden. Wie bei den meisten privaten Kompostieranlagen werden Sie wahrscheinlich beobachten, wie die Leute pflichtbewusst Schalenreste in den Beh\u00e4lter werfen und dann im Gartencenter D\u00fcnger und Erde kaufen.<\/p>\n Wir beheben diese Probleme durch gute Architektur.<\/p>\n Wir beginnen damit, Themen rund um Produktdaten zu entwickeln. Insbesondere Daten, bei denen unser digitales Produkt Kundeninformationen erfasst. Navigieren<\/a> Wir verwenden eine Modelleigenschaft, um zu unterscheiden Verwahrungsdaten<\/strong>-Daten, die einer anderen Organisation geh\u00f6ren und nur in strikter \u00dcbereinstimmung mit dem Vertrag verwendet werden d\u00fcrfen.<\/p>\n Dieses Grundst\u00fcck ist der erste Pfosten Ihres Zauns. Diese Grenzen schr\u00e4nken die Integration stark ein und erfordern Sicherheitsma\u00dfnahmen.<\/p>\n Letzte Woche habe ich ServiceNow kurz erw\u00e4hnt. CIs sind offensichtlich Verwahrer<\/em>, Sie werden zwar von der Anwendung verwendet, aber der Anwendungsanbieter hat nie einen Grund, sie zu \u00fcberpr\u00fcfen. Wie w\u00e4re es damit? Benutzernamen<\/em>?<\/p>\n Ja, Benutzernamen<\/em>. In einem SaaS-basierten IT-Betriebsmanagementsystem richtet der Kunde diese Funktionen ein, um Mitarbeiter in Prozessabl\u00e4ufe einzubinden, Genehmigungen zu erm\u00f6glichen und sogar Benachrichtigungen per Anruf auf die private Telefonnummer des Benutzers zu versenden. Kann ServiceNow diese Funktionen nutzen?<\/p>\n Die Verwendung f\u00fcr Zugriff und Lizenzierung ist offensichtlich praktisch. Sind die Rechte jedoch eingeschr\u00e4nkt, steht man wieder vor Apples Problem und muss m\u00f6glicherweise einen Weg finden, um zu verhindern, dass Daten nach au\u00dfen dringen. Kundenumgebung<\/em>. Wir haben gesehen, dass Apple gute Dienste geleistet hat. Anwendung<\/a> und Infrastrukturarchitektur<\/a> mit Fokus auf Montagegrenzen<\/a>. Sie garantieren die Vertraulichkeit Ihrer Erinnerungen, indem sie diese auf Ihrem Ger\u00e4t verarbeiten. Denken Sie daran: Sie versprechen, nicht hineinzuschauen, auch wenn Sie sich dieses eine Mal dar\u00fcber freuen.<\/p>\n \u00dcberlegen Sie sich die gleichen \u00dcberlegungen auch intern. Welche Daten geh\u00f6ren zum digitalen Produkt? Welche Schritte sind erforderlich, um sicherzustellen, dass Sie diese Daten innerhalb des Produkts, f\u00fcr das Produkt oder durch das Produkt verarbeiten?<\/p>\n Welche Daten stehen also zur Verf\u00fcgung? Welche Daten ben\u00f6tigt das Unternehmen?<\/p>\n Einer unserer Kunden im Bereich digitaler Produkte verf\u00fcgt \u00fcber eine sehr schlanke Finanzabteilung. Jede Produktfamilie ist f\u00fcr ihre eigene Kostenrechnung und ihr Kostenmanagement verantwortlich. Die Finanzdaten, die in den zentralen Finanzbereich flie\u00dfen, sind stark eingeschr\u00e4nkt.<\/p>\n Dieses scheinbar ineffiziente Design erm\u00f6glicht es den verschiedenen Produkten, ihre Gesch\u00e4fts- und Steuerprozesse zu optimieren. Der CEO kann ungest\u00f6rt durch den Flur gehen und gezielte Fragen stellen. Von den Verantwortlichen f\u00fcr Gewinn und Verlust wird erwartet, dass sie Bescheid wissen und optimieren. Ausreden gibt es nicht. Diese Disziplin m\u00fcssen wir auf alle unsere digitalen Produkte \u00fcbertragen.<\/p>\n In diesem Gespr\u00e4ch habe ich hervorgehoben, wie man die Grenzen des Machbaren auslotet. Ich habe betont, dass digitale Produkte lediglich ein spezielles Governance-Problem darstellen.<\/p>\n Behandeln Sie sie als Thema, als Gesch\u00e4ftsbereich. Gleichzeitig sollten Sie sie als Risiko- oder Governance-Bereich betrachten. Ich gehe davon aus, dass Sie jedes betroffene Individuum auch als \u2026 sehen. Governance-Bereich<\/a>. Ein Ort mit einzigartigen Zielen, Leistungserwartungen, Einschr\u00e4nkungen und Risikobereitschaft. Ein Ort mit soliden Grundlagen. wichtiger Interessensvertreter<\/em>.<\/p>\n Ich habe nicht von einem einzelnen Entscheidungstr\u00e4ger gesprochen, sondern von einem solider Schl\u00fcsselakteur<\/em>. Stakeholder agieren stets in Gruppen. Es gibt immer konkurrierende Interessen, sich \u00fcberschneidende Zust\u00e4ndigkeiten und widerspr\u00fcchliche Zielsetzungen. W\u00e4re es einfach, br\u00e4uchten wir keine Unternehmensarchitektur.<\/p>\n Meine Beispiele waren allesamt F\u00e4lle, in denen wir das digitale Produkt sch\u00fctzen mussten. F\u00e4lle, in denen wir die Assemblierung zur Verarbeitung innerhalb oder au\u00dferhalb des Produkts verwenden. Das ist ein Fall, und Sie m\u00fcssen wissen, wann er zutrifft.<\/p>\n Das gilt gleicherma\u00dfen f\u00fcr den anderen Fall, in dem dem Produktverantwortlichen \u2013 dem wichtigsten Stakeholder, Verantwortlichen f\u00fcr den Governance-Bereich und dem Fachverantwortlichen \u2013 gesagt wurde, er solle sich in ein gr\u00f6\u00dferes Ganzes einf\u00fcgen. Ihm wird die Nutzung des gemeinsamen Finanzsystems empfohlen.<\/p>\n Beide Modelle sind richtig. Beide Modelle k\u00f6nnen Ihre digitale Produktarchitektur sein.<\/p>\n Wenn die Leute aufh\u00f6ren, Ihrer f\u00fcr Ihr Unternehmen und dessen einzigartige Markteintrittsstrategie optimierten Architektur zu folgen, \u00fcberschreiten sie die Gelbe Linie. Fr\u00fcher oder sp\u00e4ter wird es Gegenverkehr geben.<\/p>\n Um eine Kollision entlang der gelben Linie zu vermeiden, haben wir, die Unternehmensarchitekten<\/a> Stell dich in die Schusslinie.<\/p>\n Methodisch gesehen f\u00fchren wir Folgendes durch: Umsetzungs-Governance<\/a> und erstellen Sie ein Empfehlung bei Nichteinhaltung<\/em>. Das Problem zu finden ist einfach, aber wenig hilfreich. Eine Empfehlung zeigt den Beteiligten, was sie tun m\u00fcssen, um den Wert des Zielobjekts wiederherzustellen. Sie wissen bereits, welchen Nutzen die Nichteinhaltung bringt.<\/p>\n Jede Nichteinhaltung l\u00e4sst sich letztlich auf Folgendes zur\u00fcckf\u00fchren:<\/p>\n Wir gestalten die Entscheidungsoptionen so, dass die zust\u00e4ndigen F\u00fchrungskr\u00e4fte und Stakeholder eine fundierte Entscheidung treffen k\u00f6nnen. Kurz gesagt: Wir haben die bestm\u00f6gliche Organisation und den bestm\u00f6glichen Wandel. Ein wirklich angenehmer Ort.<\/p>\n Wir gehen oft davon aus, dass es eine Tugend ist, wenn mutige Interessengruppen an ihrer Linie festhalten, und Durchsetzung des Ziels<\/em>. Das ist oft der Fall. Oft handelt es sich bei der Nichteinhaltung um eine lokale Optimierung. Oder ein Projektteam nimmt eine Abk\u00fcrzung, um das Ziel zu erreichen. Go-Live-Tag<\/em>. Oder ein agiles Team, das den Sieg f\u00fcr sich beansprucht. In all diesen F\u00e4llen zerst\u00f6ren sie den Wert, den das Zielunternehmen liefert.<\/p>\n Ich bin nicht so \u00fcberheblich, allwissend zu sein. Ich wei\u00df, dass die Welt sich bewegt und ver\u00e4ndert. Neue Ans\u00e4tze, neue Werkzeuge entstehen. Die gesamte sch\u00f6pferische Kraft \u00fcbertrifft mein sonstiges Wissen bei Weitem. gro\u00dfartiges Beratungsteam<\/a>. Am wichtigsten ist jedoch, dass unser Unternehmen jeden Morgen ein neues Unternehmen in einer neuen Position ist.<\/p>\n Ich erschaffe dynamische Roadmaps<\/a> Ich gebe meinen Stakeholdern die Kontrolle, damit sie die Dinge selbst in die Hand nehmen k\u00f6nnen. Jede Abweichung von den Vorgaben nutze ich als neue Chance. Sobald wir einen besseren Weg zu einem besseren Ziel sehen, ergreifen wir ihn. Sofort. Und dann feiern wir! Wir haben all unsere Kreativit\u00e4t und unser ganzes Potenzial ausgesch\u00f6pft. Meine Architektur ist gr\u00fcn und w\u00e4chst. Hurra!<\/p>\n Hier ist meine Herausforderung f\u00fcr diese Woche: Wer kann die Verantwortung f\u00fcr Ihre digitalen Produkte \u00fcbernehmen? Wer tr\u00e4gt die Vor- und Nachteile jeder Entscheidung? Wie ist die Marktposition (im Unternehmenskontext) und welche Erfolgskriterien (Zielsetzungen) gibt es f\u00fcr jedes Produkt? Welche \u00fcbergeordnete Architektur schr\u00e4nkt diese Produkte ein?<\/p>\n Nutzen Sie dies, um die gelbe Linie zu finden. Und um die Metapher weiterzuf\u00fchren: Um welche Art von Linie es sich handelt \u2013 die doppelten gelben Linien auf Bergstra\u00dfen mit Geschwindigkeitsbegrenzungen sind ein Hinweis. Finden Sie die wirklich relevanten Einschr\u00e4nkungen.<\/p>\n N\u00e4chste Woche, im letzten Teil dieser Reihe \u00fcber Daten und digitale Produkte, besch\u00e4ftigen wir uns mit Techniken \u2013 den Werkzeugen der Architekten. Konkret gehen wir auf zwei Aspekte ein: Erstens auf die Konstruktionen des logischen Dokumentmodells, um die Schnittstelle zwischen Unternehmen und digitalem Produkt zu \u00fcberbr\u00fccken. Zweitens auf Architekturspezifikationen, die die Nutzungsbedingungen und die Datenzusammenstellung in konkrete Richtlinien \u00fcbersetzen.<\/p>\n Wie immer freue ich mich \u00fcber Ihre Gedanken und Ihr Feedback.<\/p>\n Ich w\u00fcnsche ihnen einen wunderbaren Tag!<\/p>\n Gr\u00fc\u00dfe,<\/p>\n Dave<\/strong><\/p>\nDave Hornford Bew\u00e4hrte Verfahren Unternehmensarchitektur<\/a> von Conexiam Navigieren<\/a><\/p>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tPlanen Sie ein individuelles Enterprise Architecture Training, um Ihr Team zu st\u00e4rken\n\t\t\t<\/a>\n\t Architecting Digital Products: The Yellow Line Collision Last week we started a sequence of messages on Digital Products and Digital Data. The foundations are the data terms of use-the commitment you make to your customers. […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":688841,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_uf_show_specific_survey":0,"_uf_disable_surveys":false,"site-sidebar-layout":"default","site-content-layout":"","ast-site-content-layout":"default","site-content-style":"default","site-sidebar-style":"default","ast-global-header-display":"","ast-banner-title-visibility":"","ast-main-header-display":"","ast-hfb-above-header-display":"","ast-hfb-below-header-display":"","ast-hfb-mobile-header-display":"","site-post-title":"disabled","ast-breadcrumbs-content":"","ast-featured-img":"disabled","footer-sml-layout":"","ast-disable-related-posts":"","theme-transparent-header-meta":"","adv-header-id-meta":"","stick-header-meta":"","header-above-stick-meta":"","header-main-stick-meta":"","header-below-stick-meta":"","astra-migrate-meta-layouts":"set","ast-page-background-enabled":"default","ast-page-background-meta":{"desktop":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""}},"ast-content-background-meta":{"desktop":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""}},"footnotes":""},"categories":[758,962],"tags":[925,964],"class_list":["post-688817","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-blog","category-ea-best-practice","tag-conexiam-enterprise-architecture-thought-leadership","tag-digital-products-data"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/conexiam.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/688817","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/conexiam.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/conexiam.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=688817"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/conexiam.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/688817\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":942186,"href":"https:\/\/conexiam.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/688817\/revisions\/942186"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/media\/688841"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/conexiam.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=688817"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=688817"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=688817"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}![\"Bergstra\u00dfe](\"https:\/\/conexiam.com\/wp-content\/uploads\/2026\/05\/AdobeStock_309411605.jpeg\" "\\"AdobeStock_309411605\\"")
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CDO-Illusion<\/h2>\n
Die Kollision entlang der gelben Linie<\/h2>\n
Was Sie gestohlen haben, k\u00f6nnen Sie nicht verkaufen.<\/h3>\n
Die Sorgerechtsbeschr\u00e4nkung<\/h3>\n
Architekturverteidigung: Empfehlung zur Nichteinhaltung<\/h3>\n
\n
Abschluss der Kollision entlang der gelben Linie<\/h2>\n
\nConexiam<\/a>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tEntdecken Sie die TOGAF-Zertifizierungsschulung\n\t\t\t<\/a>\n\tUnternehmensarchitektur Downloads und Unternehmensarchitektur Beispiele<\/a><\/h2>\n\t
Unternehmensarchitektur-Schulung und TOGAF-Schulung<\/h2>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tMa\u00dfgeschneiderte Unternehmensarchitektur-Schulungen zur St\u00e4rkung Ihres Teams\n\t\t\t<\/a>\n\t
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