In allen Anwendungsf\u00e4llen der Enterprise-Architektur geht es um Ver\u00e4nderung. Unterschiedliche Ver\u00e4nderungen. Sie definieren die Fragen und die Hilfe, die wir von unseren Unternehmensarchitekten<\/a>.<\/p>\n Ich betrachte die Anwendungsf\u00e4lle der Unternehmensarchitektur als die Art der \u00c4nderung, den Zweck des Unternehmensarchitekturteams oder h\u00e4ufig gestellte Fragen. Wir verwenden die Anwendungsf\u00e4lle der Unternehmensarchitektur, wenn wir Entwickeln Sie hochfunktionale Enterprise-Architecture-Teams<\/a>.<\/p>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tLaden Sie eine EA Capability Reference Architecture herunter\n\t\t\t<\/a>\n\t Zu viele Enterprise Architecture Teams k\u00e4mpfen. Wenn wir Entwickeln Sie Enterprise Architecture Teams<\/a>, we start with the clear best practice and ask, “Bei welcher Ver\u00e4nderung w\u00fcnschen sich die Beteiligten Unterst\u00fctzung?<\/em>\u201c<\/p>\n Wir konzentrieren uns auf Anwendungsf\u00e4lle, da die grundlegende Aktivit\u00e4t Unternehmensarchitekten<\/a> Leistung ist die gleiche. Wir entwickeln eine Unternehmensarchitektur<\/a> Das hilft den Stakeholdern, bessere Entscheidungen zu treffen und erfolgreiche Ver\u00e4nderungsinitiativen zu leiten. Deshalb k\u00f6nnen wir die universelle Grundlage der TOGAF-Standard<\/a>.<\/p>\n Wir machen die gleichen Dinge. Der einzige Unterschied ist die Frage, die wir beantworten. Unterschiedliche Fragen bedeuten, dass wir unterschiedliche Dinge analysieren, mit unterschiedlichen Grundproblemen.<\/p>\n Wenn wir den Anwendungsfall kennen, k\u00f6nnen wir das Enterprise-Architektur-Team zusammenstellen. Anschlie\u00dfend k\u00f6nnen wir das Enterprise-Architektur-Team entwickeln. W\u00e4hrend der Teamentwicklung sollten Sie Mehrwert erzielen.<\/p>\n Wir verwenden die folgende Klassifizierung, um Anwendungsf\u00e4lle der Unternehmensarchitektur zu beschreiben. Erstens gibt es allgemeine Arten von \u00c4nderungen. Zweitens die TOGAF-Muster<\/a> erfolgreicher Enterprise-Architektur-Teams. Drittens: H\u00e4ufige Probleme, auf die sich ein Enterprise-Architektur-Team konzentrieren sollte.<\/p>\n Strategischer oder disruptiver \u00c4nderungsanwendungsfall<\/a><\/p>\n Anwendungsfall f\u00fcr inkrementelle \u00c4nderungen<\/a><\/p>\n Anwendungsfall zur Unterst\u00fctzung der Strategieumsetzung<\/p>\n Anwendungsfall zur Unterst\u00fctzung der Portfolioentwicklung und -ausf\u00fchrung<\/p>\n Anwendungsfall zur Unterst\u00fctzung der Projektausf\u00fchrung<\/p>\n Anwendungsfall zur Unterst\u00fctzung der L\u00f6sungsbereitstellung<\/p>\n Minimierung des Technologierisikos<\/a><\/p>\n IT-Modernisierung<\/a><\/p>\n Digitale Transformation<\/a><\/p>\n Cloud-Transformation<\/a><\/p>\n Rationalisierung des Anwendungsportfolios<\/a><\/p>\n Akquisitionsintegration<\/a><\/p>\n Sicherheitsarchitektur<\/a><\/p>\n The third step of developing your Enterprise Architecture Team is knowing what type of change your enterprise expects you to support. What you could do is irrelevant. What you think is valuable is irrelevant. What a pundit suggests is the ‘best EA Team’ is irrelevant. Sadly, most Reifegradmodelle f\u00fcr Unternehmensarchitekturen<\/a> suggest a ‘best purpose.’ Align your EA Team to the Use Cases valued by your enterprise.<\/p>\n\t\t\t\t Ein Unternehmen muss sich auf eine von zwei Arten ver\u00e4ndern: disruptiv oder schrittweise.<\/p>\n Disruptive change will be deliberate or reactive. Either the enterprise will embark on a deliberate strategic initiative or it will react to a threat or opportunity in its ecosystem. When we do a deliberate disruptive change, we’ll usually call it Strategischer Wandel<\/em>.<\/p>\n Wenn ein Unternehmen disruptive Ver\u00e4nderungen vornimmt, k\u00e4mpft es ums \u00dcberleben.<\/p>\n Inkrementelle Ver\u00e4nderungen kommen weitaus h\u00e4ufiger vor. Hundert-, wenn nicht tausendmal h\u00e4ufiger. Der Grund ist einfach: Unsere Organisationen sind meist erfolgreich. Wir sind profitabel. Im \u00f6ffentlichen Sektor erf\u00fcllen wir unseren Auftrag. Bei inkrementellen Ver\u00e4nderungen nehmen wir kleinere Kurskorrekturen vor. Das ist Teil der kontinuierlichen Verbesserung, die Organisationen immer tun.<\/p>\n Abgesehen von Worten, die uns ein besseres Gef\u00fchl geben, bedeutet jeder disruptive Wandel, dass wir unseren Kurs \u00e4ndern, um zu \u00fcberleben. Unsere Organisation ist gef\u00e4hrdet. Wir m\u00fcssen bedeutende, dauerhafte Ver\u00e4nderungen herbeif\u00fchren.<\/p>\n Wir \u00e4ndern unseren Kurs aus internen Gr\u00fcnden oder als Reaktion auf externe Einfl\u00fcsse. Meistens reagieren wir auf eine sich abzeichnende Chance oder Bedrohung in unserem Umfeld. Hier versuchen die Enterprise-Architekten, eine Chance zu nutzen oder einer Bedrohung auszuweichen. Die F\u00e4higkeit, disruptive Ver\u00e4nderungen durchzuf\u00fchren, h\u00e4ngt von Ihrer Unternehmensagilit\u00e4t.<\/a><\/p>\n Kurz gesagt: Ein strategischer Wandel ver\u00e4ndert die Art und Weise, wie eine Organisation mit ihrer Umwelt umgehen will. Die Symbiose zwischen Organisation und Umwelt erzwingt die Auseinandersetzung mit der Umwelt.<\/p>\n Implementing strategic change involves making adjustments to a company’s key traits, sometimes in response to fresh market risks or possibilities. This shift results from higher management, in particular the Chief Executive Officer. The process of making adjustments to a strategy is known as strategic transformation. A strategy is a long-term plan to accomplish specific goals. Strategies should focus on long-term transformation since they are directed at the future. To remain relevant in a market that is always changing, this is essential. The practice of managing the strategy in a disciplined manner to accomplish corporate goals and missions is known as strategic change management.<\/p>\n Strategic change has a few drawbacks, including being difficult to foresee and manage. Because of this, many companies make plans for all possible outcomes. Strategic change management is crucial for a company’s long-term viability. Companies that reject strategic change will eventually be forced out of the market; Nokia is a well-known example in the smartphone sector. Businesses won’t thrive if they aren’t ready for abrupt, unanticipated, and drastic changes. Many businesses make the claim of transformation, but they rarely actually do it.<\/p>\n Unternehmen st\u00fctzen ihre Urteile auf Informationen, Fakten und Szenarien, da sie die Zukunft nicht pr\u00e4zise vorhersagen k\u00f6nnen. Diese Umst\u00e4nde sind von gro\u00dfer Bedeutung. Was w\u00e4re, wenn diese Dinge eintreten w\u00fcrden? Wie w\u00fcrde sich das auf unsere Gesch\u00e4ftst\u00e4tigkeit auswirken? Es mag wie die Suche nach der Nadel im Heuhaufen erscheinen, doch viele gro\u00dfe Unternehmen haben Umbr\u00fcche \u00fcberstanden, indem sie Ereignisse vorhersahen, die zum damaligen Zeitpunkt unwahrscheinlich erschienen. Dies gilt auch f\u00fcr das Risikomanagement. Wenn ein Unternehmen vorhersagt, dass etwas in der Zukunft passieren wird, hat es zwei M\u00f6glichkeiten: das Risiko zu akzeptieren oder es zu minimieren.<\/p>\n\t Die wichtigste F\u00e4higkeit der Unternehmensarchitektur zur Unterst\u00fctzung strategischer oder disruptiver Ver\u00e4nderungen ist die Entwicklung Architektur-Roadmaps<\/a>. Insbesondere muss Ihr EA-Team Roadmap-Szenarien entwickeln und Architektur-Roadmap Typ 4: Szenarioanalyse \u00fcber mehrere Kandidaten hinweg<\/a>.<\/p>\n Wir empfehlen die Sieben Hebel der digitalen Transformation<\/a> for a concise understanding of disruptive digital change.\u00a0All strategic change alters an organization’s engagement with its environment. When an organization is undertaking a Digital Transformation, Hebel 7 \u2013 \u00d6kosystem und Gesch\u00e4ftsmodell<\/a> Dazu geh\u00f6rt auch die Ver\u00e4nderung der Umwelt.<\/p>\n Schlie\u00dflich wissen wir, dass die Zusammenarbeit mit den Stakeholdern auch die Erforschung der Richtung beinhaltet. Im Hinblick auf die TOGAF ADM<\/a>, wird das Team mehrere Phase A Architekturvisionen<\/a>. Dies erfordert die Besetzung mit Personen, die mit Mehrdeutigkeiten umgehen k\u00f6nnen.<\/p>\n\t Inkrementelle Ver\u00e4nderungen sind der h\u00e4ufigste Anwendungsfall in der Unternehmensarchitektur. Sie sind der ideale Ansatzpunkt f\u00fcr ein Enterprise-Architektur-Team. Die Bew\u00e4ltigung eines Problembereichs erfordert in der Regel die Optimierung von Ver\u00e4nderungen. Die Aufschl\u00fcsselung dieser Ver\u00e4nderungen erm\u00f6glicht es, den Handlungsrahmen f\u00fcr Ver\u00e4nderungsprojekte zu definieren und die Wertsch\u00f6pfung klar zu definieren.<\/p>\n Incremental change is gradual change instead of abrupt or all-at-once changes. You’ll prefer slow, incremental progress and improvement with change. Your preferred approach is to innovate with what already exists rather than always coming up with brand-new concepts or making bold, sweeping changes. You’ll enjoy enhancing current strengths and viewing situations through the perspective of potential improvements. Plans are simple to divide into phases and comprehend when they are spread out over progressive timescales.<\/p>\n The status quo can be modified, adjusted, or refined by a process known as incremental change, which involves only small, straightforward modifications. Considering this description, it’s critical to stress that this form of organizational change, also known as first-order change, doesn’t modify an organization’s fundamentals. On the larger scale of things, incremental change refers to relatively few changes made to pre-existing systems, hierarchies, models, goods, services, and processes.<\/p>\n In addition, incremental transformation combines several diverse traits. It mostly happens in a series of tiny stages. No one stage in the process takes an excessively long amount of time, even if it may take place over a long period. Sometimes the stages are planned out in advance, although it isn’t required. Sometimes, when problems develop and are resolved along the road, these changes can place spontaneously and go unnoticed by management.<\/p>\n Implementing gradual change has various advantages. We closely connected it to those who build successful companies that persist for at least 10 to 15 years. You won’t become paralyzed by grandiose thoughts, but will actually do things, one step at a time. Your track record speaks for itself; your continued success is a proof that anyone can rely on you.<\/p>\n Kurz gesagt: Inkrementelle Ver\u00e4nderungen haben strategische Priorit\u00e4t und stellen sicher, dass die Ver\u00e4nderungen optimiert werden.<\/p>\n In den meisten F\u00e4llen f\u00fchrt eine schrittweise \u00c4nderung zu einer Verbesserung eines der folgenden Punkte:<\/p>\n Organisationen versuchen, ihre Kostenposition<\/a> solange es kommerzielle Organisationen gibt. Die Deloitte Value Map<\/a> bietet einen einfachen analytischen Rahmen zur Kostensenkung. Wir verbringen viel Zeit mit der Optimierung der IT-Kosten digitaler Produkte und IT-Services. Nach der digitalen Transformation, IT-Finanzmanagement<\/a> ist nicht optional.<\/p>\n Es gibt viele nicht-architektonische Techniken zur Qualit\u00e4tsverbesserung, allen voran Six Sigma. Die Einbindung von Unternehmensarchitekten zur Qualit\u00e4tsverbesserung bedeutet heute eine digitale Transformation.<\/p>\n Die Sieben Hebel der digitalen Transformation<\/a> provides a framework for quality – are you speaking about:<\/p>\n Die Merkmale unternehmerischer Agilit\u00e4t sind aus dem Sport und dem OODA-Kreislauf abgeleitet. Die Reaktion auf eine unerwartete Bedrohung oder Chance beruht auf der F\u00e4higkeit, Ver\u00e4nderungen zu beobachten, zu entscheiden, was zu tun ist, und die Reaktion abzuschlie\u00dfen. Alle erfolgreichen Sportler arbeiten daran, diese Zyklen zu schlie\u00dfen.<\/p>\n Wir nennen das 5. Attribut von Unternehmensagilit\u00e4t<\/a> Flexibilit\u00e4t aufgrund der sportlichen Wurzeln des OODA-Schleife<\/a>. Sportler trainieren und arbeiten an ihrer Flexibilit\u00e4t. Ihre Organisation sollte dasselbe tun. Reduzieren Sie die H\u00fcrden, die Sie bei der Erkennung einer Bedrohung oder Chance, der Informationsbeschaffung, der Wahl einer Reaktion und der Durchf\u00fchrung der erforderlichen Ma\u00dfnahmen behindern.<\/p>\n Alle der besten Organisationen, mit denen wir zusammengearbeitet haben, arbeiten bewusst an kontinuierlicher Verbesserung.<\/p>\n\t Die wichtigste F\u00e4higkeit der Enterprise-Architektur zur Unterst\u00fctzung inkrementeller Ver\u00e4nderungen ist die F\u00e4higkeit, Architektur-Roadmaps<\/a>. Insbesondere muss Ihr EA-Team entwickeln Architektur-Roadmap Typ 1: Heatmaps<\/a> und Architektur-Roadmap Typ 3: Auswirkungen und Abh\u00e4ngigkeiten<\/a>.<\/p>\n Inkrementelle Ver\u00e4nderungen h\u00e4ngen vollst\u00e4ndig davon ab, Ver\u00e4nderungen anhand mehrerer Kriterien analysieren zu k\u00f6nnen. Ein Unternehmensarchitekt, der sich nicht wohl dabei f\u00fchlt, Ansichten<\/a> ist nutzlos. Inkrementelle \u00c4nderungen erfordern einen effektiven Kompromiss bei der Architektur.<\/p>\n Schlie\u00dflich wissen wir, dass die Zusammenarbeit mit den Stakeholdern die Erm\u00f6glichung von Ver\u00e4nderungen und den \u00dcbergang zur Planung von Ver\u00e4nderungen mit Sponsoren umfasst. Im Hinblick auf die TOGAF ADM<\/a>, Das Team wird klare Architektur-Roadmaps entwickeln. Dazu sind Mitarbeiter mit ausgepr\u00e4gten analytischen F\u00e4higkeiten und Erfahrung in der Leitung effektiver Ver\u00e4nderungen erforderlich.<\/p>\n\t\t\t\t Die zweite Gruppe von Anwendungsf\u00e4llen f\u00fcr die Unternehmensarchitektur stammt aus der Zweck Ihres EA-Teams<\/a>. Hochfunktionale EA-Teams werden optimiert, um Architekturen zur Unterst\u00fctzung von Strategien, Portfolios, Projekten oder L\u00f6sungen bereitzustellen.<\/p>\n Ich habe diese Zwecke in der EA Team Leader’s Guide<\/a> und die Enterprise Architect Practitioner’s Guide<\/a>.<\/p>\n EA-Teams, die die Strategie unterst\u00fctzen, liefern eine durchg\u00e4ngige Zielarchitektur mit einer Perspektive von drei bis zehn Jahren. Ihre Architektur-Roadmaps umfassen in der Regel viele \u00c4nderungsprogramme.<\/p>\n Die Unternehmensarchitektur zur Unterst\u00fctzung der Strategie wird verwendet, um Ver\u00e4nderungsinitiativen sowie unterst\u00fctzende Portfolios und Programme zu identifizieren. Sie legt die Aufgabenstellung fest, identifiziert Synergien und steuert die Umsetzung der Strategie \u00fcber Portfolios und Programme.<\/p>\n Enterprise-Architekten, die Portfolios unterst\u00fctzen, unterst\u00fctzen funktions\u00fcbergreifende, mehrphasige und projekt\u00fcbergreifende Ver\u00e4nderungsinitiativen. Ihre Leistungen decken in der Regel ein einzelnes Portfolio ab.<\/p>\n Zur Unterst\u00fctzung des Portfolios identifiziert EA Projekte, legt deren Aufgabenbereiche fest, stimmt ihre Ans\u00e4tze aufeinander ab, ermittelt Synergien und steuert die Projektdurchf\u00fchrung.<\/p>\n In der modernen Marktwirtschaft m\u00fcssen sich Unternehmen st\u00e4ndig anpassen, um wettbewerbsf\u00e4hig zu bleiben. Dieses Wachstum f\u00fchrt zu Ver\u00e4nderungen im gesamten Unternehmen auf vielen Ebenen. \u00c4nderungen m\u00fcssen sorgf\u00e4ltig geplant und w\u00e4hrend ihrer Umsetzung \u00fcberwacht werden. EA-Ansatz und Modellierungssprachen erm\u00f6glichen eine umfassende Planung und Stakeholder-Kommunikation. Projektportfoliomanagement (PPM), das Programm- und Projektmanagement umfasst, erm\u00f6glicht eine kontrollierte Ausf\u00fchrung und Umsetzung von \u00c4nderungen.<\/p>\n Da es sich bei EA und PPM um zwei unterschiedliche Ans\u00e4tze handelt, ist es entscheidend, dass sie vollst\u00e4ndig mit koordinierten und effektiven Gesch\u00e4ftsprozessen verkn\u00fcpft sind. Ihre kombinierte Implementierung muss einen h\u00f6heren Mehrwert schaffen, als wenn sie separat oder ohne Korrelation durchgef\u00fchrt w\u00fcrde.<\/p>\n F\u00fcr die Erforschung der Integration der Bereiche EA und PPM stehen nur wenige Ressourcen zur Verf\u00fcgung. Dies k\u00f6nnte an der starken Symbiose zwischen diesen beiden Ans\u00e4tzen liegen. Die Schwierigkeiten ihrer Integration wurden bisher nicht gr\u00fcndlich untersucht. Es gibt zwar zahlreiche Frameworks, die nahezu alle Facetten des Enterprise- und IT-Change-Managements abdecken, aber keines davon wurde international standardisiert und wird es wahrscheinlich auch nie.<\/p>\n Da Projekt- und Portfoliomanagement kein zielorientiertes Arbeitsmanagement ist, kann EA dieses Problem nicht l\u00f6sen. EA bietet eine Methode, die eine Reihe unternehmensweit vereinbarter Arbeitspakete identifiziert, die von PPM-gesteuerten Projekten geplant, durchgef\u00fchrt und umgesetzt werden m\u00fcssen. Das Management von \u00c4nderungen im Unternehmen auf Ebene der Organisationsstruktur, des Anwendungssupports, der Datenstruktur und der technologischen Infrastruktur wird somit gemeinsam von EA und PPM \u00fcbernommen.<\/p>\n EA Teams that support project are directly assisting their organization’s project delivery method. They will usually work on a single project.<\/p>\n Die Unternehmensarchitektur zur Unterst\u00fctzung des Projekts verdeutlicht den Zweck und den Wert des Projekts. Sie hebt projekt\u00fcbergreifende Synergien und zuk\u00fcnftige Abh\u00e4ngigkeiten hervor. Ein wichtiger Nutzen ist die Erm\u00f6glichung Architektur-Governance<\/a>, und unterst\u00fctzen die Abstimmung zwischen Projekten.<\/p>\n Roadmaps werden von EA erstellt, um die Zusammenh\u00e4nge zwischen organisatorischen F\u00e4higkeiten und organisatorischen Zielen zu identifizieren. Die Technik zeigt einen Weg zur Zielerreichung auf, indem verschiedene Aufgabenpakete zwischen den bestehenden Prozessen und zuk\u00fcnftigen Prozessen oder Zielen, Abh\u00e4ngigkeiten und eine Analyse der L\u00fccken aufgelistet werden.<\/p>\n Goals broaden the company’s vision. Goals are benchmarks necessary to achieve the company’s vision. In order to produce an executable road map that will guarantee the realization of the business strategy, EA also encourages dialogue and offers a mechanism between the Project Management Office and the business leadership. In the absence of an EA department within an organization, a PMO may employ business analysis to compile IT requirements that support business objectives, highlighting potential intersections between EA and the PMO.<\/p>\n Die Unternehmensarchitektur unterst\u00fctzt das Projektmanagement auf Projekt- oder L\u00f6sungsbereitstellungsebene durch die Festlegung der Arbeitspakete, die Teil einer Projektmanagementstrategie sind. Um zu bestimmen, was zur Erreichung der festgelegten Ziele getan werden muss, ziehen Projektteams einen Arbeitspaketkatalog zu Rate. Diese Arbeitspakete unterst\u00fctzen das Ressourcenmanagement, das f\u00fcr das Personalmanagement und die Ressourcensch\u00e4tzung im Projekt wichtig ist. F\u00fcr die ordnungsgem\u00e4\u00dfe Durchf\u00fchrung und \u00dcberwachung eines Projekts sind beides entscheidende Elemente einer umfassenden Projektmanagementstrategie.<\/p>\n Das Projektmanagementb\u00fcro und die Unternehmensleitung beraten sich hinsichtlich der Unternehmensarchitektur. In Zusammenarbeit mit der Unternehmensleitung entwickelt die EA einen Strukturvorschlag, der alle Anforderungen an die Unternehmensarchitektur umfasst, einschlie\u00dflich Zweck, Vision, Mission, F\u00e4higkeiten, Gesch\u00e4ftsziele, Umfang, Prozess und funktionale Anforderungen.<\/p>\n Enterprise-Architekten, die die L\u00f6sungsbereitstellung unterst\u00fctzen, konzentrieren sich in der Regel auf ein einzelnes Projekt oder einen wesentlichen Teil davon. Ihre Architektur definiert, wie die \u00c4nderung gestaltet und umgesetzt wird. Sie stellt das Verst\u00e4ndnis von Einschr\u00e4nkungen, Kontrollen und Architekturanforderungen sicher. Sie fungiert direkt als Architektur-Governance-Framework<\/a> f\u00fcr Ver\u00e4nderung.<\/p>\n Enterprise-Architekten investieren viel Aufwand in die Suche nach Architekturl\u00fccken, die Bewertung m\u00f6glicher L\u00f6sungen und Abh\u00e4ngigkeiten sowie die Identifizierung und Priorisierung von Projekten. Doch irgendwann verlieren sie dabei den Fokus. Enterprise-Architekten sind auch an \u00dcbergangsarchitekturen beteiligt, die zeigen, wie die Enterprise-Architektur zu einem bestimmten Zeitpunkt aussehen wird und wie das Projekt diese \u00dcbergangsarchitekturen schrittweise bereitstellt.<\/p>\n Mithilfe der Unternehmensarchitektur kann der gesch\u00e4tzte Gesch\u00e4ftswert aller erkannten Initiativen ermittelt werden. Man k\u00f6nnte argumentieren, dass die Projektabwicklung Zeit braucht. Da Unternehmensarchitekten vielbesch\u00e4ftigt sind, widmen sie sich oft anderen dringenden Aufgaben innerhalb einer Organisation und sind m\u00f6glicherweise nicht mehr \u00fcber die laufenden Arbeiten informiert. Zu wissen, welche Projekte erfolgreich abgeschlossen wurden und Gesch\u00e4ftsvorteile brachten und welche nicht, sowie die potenziellen Ursachen f\u00fcr Erfolg oder Misserfolg f\u00fcr die zuk\u00fcnftige Planung, ist f\u00fcr das Portfoliomanagement hilfreich.<\/p>\n Nehmen Sie das Lob an, wenn das Projekt erfolgreich ist und Vorteile bringt. Bei R\u00fcckschl\u00e4gen sollten Sie jedoch den Ursachen auf den Grund gehen und feststellen, ob der Anfang fehlerhaft war. Enterprise-Architekten m\u00fcssen Projekte bis zum Abschluss begleiten, die Kommunikation mit den Stakeholdern aufrechterhalten, mit den Projektteams in Kontakt bleiben und versuchen, den Projekterfolg sicherzustellen.<\/p>\n\t Bei der Gestaltung eines Enterprise Architecture Teams zur Unterst\u00fctzung eines Standardzwecks greifen wir auf die Referenzmodell f\u00fcr Enterprise-Architektur-F\u00e4higkeiten<\/a>.<\/p>\n Dann betrachten wir die wichtigsten F\u00e4higkeiten, die auf den jeweiligen Zweck abgestimmt sind.<\/p>\n Schlie\u00dflich wissen wir, dass sich das Engagement-Modell mit der Zielsetzung von der Strategieunterst\u00fctzung zur L\u00f6sungsbereitstellung verschiebt. Entlang des Strategie-L\u00f6sungsbereitstellungs-Kontinuums wechseln Architekten von:<\/p>\n Im Hinblick auf die TOGAF ADM<\/a>, the team’s work products will shift depending on what pattern they support.<\/p>\n\u00a0Warum Anwendungsf\u00e4lle f\u00fcr Unternehmensarchitektur wichtig sind<\/h2>\n
Anwendungsf\u00e4lle der Unternehmensarchitektur beschreiben Arten von \u00c4nderungen<\/h2>\n
Allgemeine Arten von Anwendungsf\u00e4llen f\u00fcr die Unternehmensarchitektur<\/a><\/h3>\n
Anwendungsf\u00e4lle f\u00fcr Enterprise Architecture Team Pattern<\/a><\/h3>\n
Anwendungsf\u00e4lle mit h\u00e4ufig auftretenden Problemen in der Unternehmensarchitektur<\/a><\/h3>\n
Entwickeln Sie Ihr Enterprise Architecture Team mit Enterprise Architecture Use Cases<\/a><\/h2>\n
![\"Anwendungsf\u00e4lle](\"https:\/\/conexiam.com\/wp-content\/uploads\/2021\/04\/Enterprise-Architecture-Use-Cases.png\" "\\"Anwendungsf\u00e4lle")
\n\tUnternehmensarchitektur-Schulung und TOGAF-Schulung<\/h2>\n\t
Allgemeine Arten von Anwendungsf\u00e4llen f\u00fcr die Unternehmensarchitektur<\/h2>\n
Strategischer oder disruptiver \u00c4nderungsanwendungsfall<\/h2>\n
So gestalten wir Enterprise-Architektur-Teams f\u00fcr den Anwendungsfall strategischer Ver\u00e4nderungen<\/h2>\n
![\"Architektur-Entscheidungszyklus\"](\"https:\/\/conexiam.com\/wp-content\/uploads\/2020\/12\/Personal-W5-1-Decision-Cycle-287x300.png\" "\\"Anwendungsf\u00e4lle")
Wir verwenden die Navigieren Sie durch Atlas, um die Strategie zu unterst\u00fctzen<\/a> f\u00fcr diesen Anwendungsfall der Unternehmensarchitektur. Wir st\u00fctzen uns stark auf Hambrick’s strategy diamond<\/a> um die Strategie zu testen. Die Antworten auf die f\u00fcnf Fragen stellen sicher, dass die disruptive Ver\u00e4nderung nichts Wesentliches vernachl\u00e4ssigt hat. Ein weiteres wirkungsvolles Werkzeug ist die\u00a0Deloitte Value Map<\/a>.<\/p>\nMerkmale der Unternehmensagilit\u00e4t<\/a><\/h3>\nWachsamkeit<\/strong>: K\u00f6nnen Sie Chancen und Risiken erkennen?
\nZug\u00e4nglichkeit<\/strong>: K\u00f6nnen Sie rechtzeitig auf relevante Informationen zugreifen, um zu reagieren?
\nEntschlossenheit<\/strong>: K\u00f6nnen Sie anhand der verf\u00fcgbaren Informationen Entscheidungen treffen?
\nSchnelligkeit<\/strong>: K\u00f6nnen Sie Ihre Entscheidungen in der verf\u00fcgbaren Zeit umsetzen?
\nFlexibilit\u00e4t<\/strong>: Was tun Sie, um die H\u00fcrden f\u00fcr Ma\u00dfnahmen zu verringern? Denken Sie an Ihre\u00a0Dehn\u00fcbungen<\/i>\n\t\t\t\t![\"Hambrick](\"https:\/\/conexiam.com\/wp-content\/uploads\/2021\/01\/hambrick-strategy-diamond.png\" "\\"Hambrick")
\n\tAnwendungsfall f\u00fcr inkrementelle \u00c4nderungen<\/h2>\n
\n
Kosten senken<\/h3>\n
Qualit\u00e4t verbessern<\/h3>\n
\n
Verbessern Sie die Unternehmensagilit\u00e4t<\/a><\/h3>\n
So gestalten wir Enterprise-Architektur-Teams f\u00fcr den Anwendungsfall inkrementeller \u00c4nderungen<\/h2>\n
Meistens verwenden wir Navigieren Sie durch Atlas zum Support-Portfolio<\/a> f\u00fcr diesen Anwendungsfall der Unternehmensarchitektur.<\/p>\n![\"Zweck](\"https:\/\/conexiam.com\/wp-content\/uploads\/2020\/05\/Roles-of-EA-e1640659810390.png\" "\\"Zweck")
\n\tAnwendungsf\u00e4lle f\u00fcr Enterprise Architecture Team Pattern<\/h2>\n
Unternehmensarchitektur zur Unterst\u00fctzung strategischer Anwendungsf\u00e4lle<\/h3>\n
Unternehmensarchitektur zur Unterst\u00fctzung von Portfolio-Anwendungsf\u00e4llen<\/h3>\n
Unternehmensarchitektur zur Unterst\u00fctzung von Projektanwendungsf\u00e4llen<\/h3>\n
Unternehmensarchitektur zur Unterst\u00fctzung des Anwendungsfalls \u201eL\u00f6sungsbereitstellung\u201c<\/h3>\n
So entwerfen wir Enterprise-Architektur-Teams f\u00fcr Anwendungsf\u00e4lle des EA-Teammusters<\/h2>\n
![\"EA-F\u00e4higkeitsreferenzarchitektur\"](\"https:\/\/conexiam.com\/wp-content\/uploads\/2020\/05\/EA-Capability-Reference-Architecture.png\" "\\"Anwendungsf\u00e4lle")
<\/p>\nSupport-Strategiefunktionen<\/h3>\n
\n
Support-Portfoliofunktionen<\/h3>\n
\n
Projektfunktionen unterst\u00fctzen<\/h3>\n
\n
Funktionen zur Bereitstellung von Supportl\u00f6sungen<\/h3>\n
\n
Sourcing-Strategie entwickeln<\/li>\n\n
![\"Sieben](\"https:\/\/conexiam.com\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Seven-Levers-Impact-of-skipped-Levers.png\" "\\"Anwendungsf\u00e4lle")
Jeder Hebel hat negative Auswirkungen, wenn Sie ihn nicht unter Kontrolle haben.<\/p>\n![\"Sicherheitsarchitektur](\"https:\/\/conexiam.com\/wp-content\/uploads\/2021\/04\/Security-Architecture-is-cross-cutting-4-252x300.png\" "\\"Anwendungsf\u00e4lle")
Sicherheitsarchitektur ist ein Querschnittsthema. Sie existiert mit jedem anderen ![\"Der](\"https:\/\/conexiam.com\/wp-content\/uploads\/2021\/12\/AdobeStock_364303082-crop.jpeg\" "\\"Der")
\n\t