{"id":818485,"date":"2026-02-13T07:00:00","date_gmt":"2026-02-13T14:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/conexiam.com\/?p=818485"},"modified":"2026-08-09T18:17:33","modified_gmt":"2026-08-10T00:17:33","slug":"architektur-governance-wenn-sie-mit-der-richtung-nicht-einverstanden-sind","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/conexiam.com\/de\/architecture-governance-when-you-disagree-with-direction\/","title":{"rendered":"Architektur-Governance \u2013 Wenn Sie mit der Richtung nicht einverstanden sind"},"content":{"rendered":"

\n\t\t\tArchitektur-Governance: Wenn Sie mit der Richtung nicht einverstanden sind\t<\/h1>\n\t

Diese Woche machen wir eine Pause von der Entwicklung und Verwendung eines KI-Architektur-Bausteins. Wir kehren dann zu Folgendem zur\u00fcck: Architektur-Governance<\/a>. Wir werden uns der schwierigsten Phase widmen \u2013 wenn Sie mit der Entscheidung nicht einverstanden sind.<\/p>\n

Sie werden nicht mit allem einverstanden sein. Architekturentscheidung<\/a>. Als Unternehmensarchitekt m\u00fcssen Sie die Entscheidung befolgen und ihre Umsetzung sicherstellen. Hier erfahren Sie, wie Sie sich auf diese schwierigen Zeiten vorbereiten k\u00f6nnen.<\/p>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tEntdecken Sie die TOGAF-Zertifizierungsschulung\n\t\t\t<\/a>\n\t

Erinnerung an die Architektur-Governance<\/h2>\n

Governance ist im einfachsten Sinne das Mittel, mit dem eine Organisation Ver\u00e4nderungen und Abl\u00e4ufe steuert und kontrolliert. Die Steuerung umfasst die Erwartungen an die zu erbringenden Leistungen sowie die Handlungsbeschr\u00e4nkungen. Die Kontrollen dienen dazu, sicherzustellen, dass die Anweisungen befolgt werden.<\/p>\n

Wir verwenden ein einfaches Diagramm, um dieses Muster zu verdeutlichen.<\/p>\n

\n\t\t\t\t\"Governance-Framework\n\t<\/figure>\n\t

Anweisungen f\u00fchren zu einer Entscheidung (Auswahl). Entscheidungen werden umgesetzt. Kontrollen zeigen, dass die Anweisungen bei Auswahl und Umsetzung befolgt wurden.<\/p>\n

Die Anweisungen k\u00f6nnen sich endlos fortsetzen. Strategische Entscheidungen f\u00fchren zur Portfolioausrichtung. Portfolioentscheidungen f\u00fchren zur Ausrichtung der L\u00f6sungsbereitstellung.<\/p>\n

Eine der St\u00e4rken guter Architektur ist die M\u00f6glichkeit, von einer Implementierungsentscheidung auf die urspr\u00fcngliche Richtung zur\u00fcckzuverfolgen.<\/p>\n

Architektur-Governance findet statt w\u00e4hrend Architekturentwicklung<\/a>, und w\u00e4hrend Durchf\u00fchrung<\/a>.<\/p>\n

Befolgung und Durchsetzung von Architekturentscheidungen<\/h2>\n

Architekturentscheidungen sind in Ihre gesamte Architektur eingebettet. Sie werden sie sehen als Grunds\u00e4tze der Architektur<\/a>, ein Arbeitspaket Implementierungsstrategie<\/a>, oder die Automatisierungsbewertung auf einem F\u00e4higkeit<\/a>. Wenn Sie eine detailliertere Architektur entwickeln, m\u00fcssen Sie die in Ihrer \u00fcbergeordneten Architektur enthaltenen Vorgaben und Einschr\u00e4nkungen beachten.<\/p>\n

Beim \u00dcbergang von der Architektur zur Steuerung der Implementierung m\u00fcssen die in der Architektur getroffenen Entscheidungen auch durchgesetzt werden. Dabei k\u00f6nnen Techniken wie die folgenden hilfreich sein: Architekturvertrag<\/a> um Klarheit \u00fcber das zu erwartende Ergebnis und die Einschr\u00e4nkungen der den Umsetzenden zur Verf\u00fcgung stehenden Optionen zu schaffen.<\/p>\n

Das m\u00fcssen Sie tun, unabh\u00e4ngig davon, ob Sie an der Entscheidung beteiligt waren oder nicht.<\/p>\n

Das musst du tun, egal ob du mit der Entscheidung einverstanden bist oder nicht.<\/p>\n

Sie m\u00fcssen jede Entscheidung im Architekturprozess selbst in die Hand nehmen und sie so behandeln, als h\u00e4tten Sie sie selbst getroffen.<\/p>\n

Das alles l\u00e4sst sich leicht umsetzen, wenn man sich einig ist.<\/p>\n

Das ist besonders wichtig, wenn man unterschiedlicher Meinung ist. In solchen F\u00e4llen muss man die Architekturentscheidung verteidigen. In solchen F\u00e4llen muss man mit Nachdruck darauf bestehen, dass die Architekturentscheidung auch umgesetzt wird.<\/p>\n

Der Grund ist einfach: Viele architektonische Entscheidungen und Spezifikationen zielen darauf ab, ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen. Dieses Ergebnis liegt oft erst in ferner Zukunft. Um es zu erreichen, muss man h\u00e4ufig jeden Schritt abschlie\u00dfen und jede \u00c4nderung umsetzen. Wir verwenden die Metapher des Br\u00fcckenbaus. Fehlen die letzten 40 cm der Fahrbahn, bleiben alle Autos stecken. Der Aufwand betr\u00e4gt 99,999991 TTP\u00b3, der Nutzen bestenfalls 0,0000011 TTP\u00b3.<\/p>\n

Viele Unternehmensver\u00e4nderungen werden erst nach ihrer Fertigstellung wertvoll.<\/p>\n

Schritte, die Ihnen helfen, das zu tun, was Sie tun m\u00fcssen<\/h3>\n

Beginnen Sie mit der Erkenntnis, dass Sie nicht mit jeder Entscheidung Ihrer Stakeholder einverstanden sein werden. Das ist kein Ma\u00dfstab f\u00fcr Ihren Wert als Architekt.<\/p>\n

M\u00f6glicherweise m\u00fcssen Sie sich mit Ihren Emotionen auseinandersetzen. M\u00f6glicherweise m\u00fcssen Sie Ihre eigenen Gef\u00fchle verarbeiten.<\/p>\n

Es ist hilfreich, die Gr\u00fcnde daf\u00fcr zu erforschen. Welche Kriterien haben Ihre Stakeholder angewendet? Welche Alternativen wurden in Betracht gezogen?<\/p>\n

Stehen Sie dann zu Ihrer Entscheidung. Sie k\u00f6nnen Alternativen anerkennen, Verst\u00e4ndnis f\u00fcr Andersdenkende zeigen \u2013 aber letztendlich die Entscheidung selbst treffen. Schaffen Sie Klarheit \u00fcber den gr\u00f6\u00dferen Kontext und die relevanten Einflussfaktoren.<\/p>\n

Wer mit mir zusammengearbeitet hat, kennt Terry. Im Rahmen des Projekts, das sp\u00e4ter unsere Fallstudie zu NA Construction wurde, stand eine wichtige Entscheidung bez\u00fcglich des Arbeitsumfangs an. Es war unklar, ob ein Teil von NA Construction einbezogen werden sollte. Durch den schnellen \u00dcbergang von der Strategieentwicklung \u00fcber die Portfolio-\u00dcbertragung zur Umsetzung hatten wir die Abteilung voreilig mit einbezogen. Ich agierte als Vermittler zwischen den Stakeholdern und sprach im Sinne von Terry. Als wir uns mit den Stakeholdern trafen, um den Projektumfang zu best\u00e4tigen, lehnte Terry dies ab. Er nahm die Abteilung aus dem Projektumfang heraus.<\/p>\n

Ironischerweise traf ich mich zeitgleich mit dem Projektstart mit den Stakeholdern. Wir hatten Leute aus dem ganzen Land zusammengebracht. Direkt nach dem Meeting, in dem ich mich leidenschaftlich f\u00fcr die Inklusion eingesetzt hatte, beendete ich das Projekt. Ich sprach in Terrys Stimme, h\u00f6rte mir genau die gleichen Argumente an, die ich selbst vorgebracht hatte, und gab seine Antwort und Begr\u00fcndung wieder. Anschlie\u00dfend \u00fcberwachte ich das Projekt, um sicherzustellen, dass Terrys Entscheidung umgesetzt wurde.<\/p>\n

Ich hatte das Privileg, mit Terry zu sprechen. Solange ich ihm zustimmte, war es einfach. Als Vertreter der Interessenvertreter musste ich jedoch auch mit Terry sprechen, wenn ich anderer Meinung war.<\/p>\n

Ja, ich musste meine Gef\u00fchle im Zaum halten. Ich kam gerade aus einem Meeting, in dem ich mich mit Nachdruck f\u00fcr Inklusion eingesetzt hatte. So sehr, dass Terry mir gesagt hatte, ich sei kurz davor, zu weit zu gehen.<\/p>\n

Ja, ich musste Terrys Kriterien anwenden. Ich musste mit Terrys Stimme sprechen.<\/p>\n

Aus Meinungsverschiedenheiten lernen<\/h2>\n

Immer wenn ich mit Architekturentscheidungen nicht einverstanden war, erkenne ich an, dass es mein Fehler war. Es l\u00e4sst sich auf zwei m\u00f6gliche Schw\u00e4chen zur\u00fcckf\u00fchren:<\/p>\n