Mit einem leere Seite<\/em>, Jede Umsetzungsoption ist akzeptabel.<\/p>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tEntdecken Sie die TOGAF-Zertifizierungsschulung\n\t\t\t<\/a>\n\t Die TOGAF ADM<\/a> genehmigt die Zielarchitektur<\/em> In Phase F<\/a>. Die Logik von Phase F<\/a> Noch interessanter ist, dass die Genehmigung der Zielarchitektur erst mit der Genehmigung des Implementierungsplans erfolgt. Ziele gelten als formell genehmigt, wenn sie finanziert<\/em>. Wenn Ihre Organisation ihre knappen Ressourcen f\u00fcr Ver\u00e4nderungsprozesse einsetzt.<\/p>\n Setzen wir die Logik fort. Befugnis zur Genehmigung eines Architektur<\/a> Es geh\u00f6rt den Interessengruppen. Nichts erfordert die Zustimmung einer Interessengruppe zu Ihrer Empfehlung \u2013 wir alle erinnern uns an meine Terry-Geschichte<\/a>. Tats\u00e4chlich ist es f\u00fcr keinen Stakeholder erforderlich, Sie um Ihre Meinung zu bitten.<\/p>\n Ja, du hast der Logik gefolgt. Was auch immer eine genehmigte Implementierung anstrebt, ist das genehmigte Zielarchitektur<\/strong><\/em>.<\/p>\n Ich vermute, Ihnen ist diese Logik sehr unangenehm. Mir auch.<\/p>\n Es ist unanfechtbar.<\/p>\n Die Stakeholder besitzen die Architektur. Ihre Entscheidung ist bindend. Was sie durch die Finanzierung genehmigt haben, ist das Ziel<\/em>.<\/p>\n Die unanfechtbare Logik versetzt mich in meine Lage \u2013 als Expertenberater.<\/p>\n Als kompetenter Berater muss man sich aktiv in den Entscheidungsprozess der Beteiligten einbringen. Wenn ich vor der Entscheidung keine hilfreichen Ratschl\u00e4ge parat habe, wird jede gute F\u00fchrungskraft auf Basis der bestm\u00f6glichen Informationen entscheiden. Wenn ich nicht vorbereitet bin, entscheiden sie ohne meinen Rat.<\/p>\n Das k\u00f6nnen Sie schon aus der ersten Nachricht in der EA Masterclass-Reihe<\/a> bis zu den letzten Worten Bewertung der Wertrealisierung<\/a>, Ich nehme meine T\u00e4tigkeit als Beraterin sehr ernst.<\/p>\n Verdammt, ich habe das geschrieben Unternehmensarchitektur<\/a> Fokus, dass die TOGAF-Framework<\/a> ist aufgebaut um-Effektive Ver\u00e4nderungen steuern<\/em>.<\/p>\n Ich jage Hoffnungen, Tr\u00e4umen und \u00c4ngsten nach. Ich blicke der Realit\u00e4t ins Auge. Ich verabschiede mich gnadenlos von Herzensprojekten und Branchenmythen. Ich werde bewusst strukturieren Architektur-Roadmaps<\/a> Wertsch\u00f6pfung und Risikominimierung bei jedem Schritt Ruhepunkt des Wertes<\/em>.<\/p>\n Ich bin immer bereit, zu handeln, bevor die Entscheidung f\u00e4llt. Schlie\u00dflich, Effektive Ver\u00e4nderungen steuern<\/em> Das funktioniert nur vor der Handlungsentscheidung. Nach der Handlungsentscheidung sind wir startklar. Architekturentscheidung<\/a>.<\/p>\n Transformationsprojekte sind einfach. Wir haben klare und eindeutige Verantwortlichkeiten, die im Zentrum des Transformationsprojekts stehen. Wir haben einen Terry. Jemand, der von oben beauftragt wurde, Dinge ver\u00e4ndern<\/em>. Jemand mit enormer Autorit\u00e4t. Diese Person kann S55- oder P5-Bomben abwerfen und \u00fcberlegene Architektur zerst\u00f6ren. Sie kann Leistungstr\u00e4ger versetzen. Sie kann Agilit\u00e4tsbarrieren fordern. Sie kann auf branchen\u00fcbliche Standardprozesse umstellen und jahrzehntelange, sorgf\u00e4ltig ausgearbeitete lokale Optimierungen \u00fcber Bord werfen.<\/p>\n Transformation schafft aufregende Zeiten. Sch\u00f6ne Zeiten.<\/p>\n Und dann gibt es die normalen Tage. Tage, an denen sich die Initiativen stapeln. Wir sind umgeben von wichtigen Projekten \u2013 der Markteinf\u00fchrungsinitiative, der Kosteneinsparungsinitiative, der Vereinfachungsinitiative, der Initiative zur Verbesserung lokaler Prozesse \u2013 und einer Menge allt\u00e4glicher Wartungs- und Instandhaltungsarbeiten.<\/p>\n Das kennen wir alle.<\/p>\n Die meiste Zeit verbringen wir dort.<\/p>\n In diesen Zeiten sind die Wasserbomben unter Verschluss. Niemand hat die Befugnis, eine abzuwerfen. Wer es dennoch versucht, st\u00f6\u00dft an die Grenzen seiner delegierten Befugnisse. Die nicht autorisierten Wasserbomben detonieren nicht und ver\u00e4ndern nicht die \u00fcberlegene Architektur. Stattdessen prallen sie an der unnachgiebigen \u00fcberlegenen Architektur ab und sinken lautlos zum Meeresgrund.<\/p>\n Genau hier ist es. Architektur-Governance<\/a>. Ein Versuch, bereits getroffene Entscheidungen au\u00dfer Kraft zu setzen. Ein Versuch, au\u00dferhalb der Grenzen zu agieren. delegierte leere Seite<\/em>.<\/p>\n Heute wollen wir untersuchen, wann wir die autorisierten Beteiligten ausfindig machen und die Grenzen ihrer Befugnisse ermitteln m\u00fcssen.<\/p>\n\t Ereignisse k\u00f6nnen das Offensichtliche verdecken.<\/strong><\/p>\n Wenn ich Erkl\u00e4rungen zu Governance-Strukturen sehe, werden diese meist als \u00fcbersichtliche, vertikale Modelle mit klar abgegrenzten Zust\u00e4ndigkeitsbereichen dargestellt. Die Realit\u00e4t hat mit diesen simplen Diagrammen nichts zu tun.<\/p>\n Keine Entscheidung f\u00e4llt entlang eines einfachen hierarchischen Hierarchieweges. Es gibt auch nie nur eine einzige Unternehmenspriorit\u00e4t. Suche nach die Priorit\u00e4t<\/em> und der Entscheidungstr\u00e4ger<\/em> ist ein sinnloses Unterfangen.<\/p>\n Wir verf\u00fcgen \u00fcber einige Hilfsmittel, die uns dabei unterst\u00fctzen, dies zu durchdenken.<\/p>\n Michael Porter hat uns Wertsch\u00f6pfungsketten vorgestellt \u2013 prim\u00e4re und unterst\u00fctzende. Die prim\u00e4re Wertsch\u00f6pfungskette ist auf die Kundenbeziehung optimiert. Andere Teile Unterst\u00fctzung<\/em> der prim\u00e4ren Wertsch\u00f6pfungskette, indem Skaleneffekte bei einer h\u00e4ufigen Aktivit\u00e4t genutzt werden.<\/p>\n SABSA<\/a> gab uns das Konzept von Risiko- oder Governance-Bereiche<\/a>.<\/p>\n John Carver hat uns das Konzept von \u2018Negativraum<\/em>\u2018'. Der Raum, in dem der Delegierte seine eigene Entscheidung treffen soll.<\/p>\n Mir hat Carvers einfaches Beispiel immer gefallen, bei dem das Brett verlangt mehr Umsatz<\/em>. Ohne jegliche Einschr\u00e4nkungen kann der CEO frei Preise erh\u00f6hen, Marktanteile ausbauen, neue M\u00e4rkte erschlie\u00dfen oder neue Produkte entwickeln. Mit der einfachen Forderung nach mehr Umsatz haben wir zwar eine Leistungserwartung, aber keine Beschr\u00e4nkungen.<\/p>\n Der CEO hat viele Optionen. Weitaus mehr Optionen, als wenn der Vorstand gesagt h\u00e4tte: \u2018Umsatzsteigerung mit bestehenden Produkten in den aktuellen M\u00e4rkten<\/em>\u2018Die simple \u00c4nderung f\u00fcllte den Entscheidungsspielraum der CEO. Entscheidungen waren bereits gefallen. Neue M\u00e4rkte und neue Produkte verschwanden einfach aus ihrem Entscheidungsbereich.<\/p>\n Mithilfe der Risikodom\u00e4nen von SABSA erhalten wir ein umfassenderes Bild. Risikodom\u00e4nen, auch Governance-Dom\u00e4nen genannt, erm\u00f6glichen uns die Modellierung zus\u00e4tzlicher Delegationen. Wir verf\u00fcgen \u00fcber die Instrumente, um eine Delegation nachzuvollziehen und die Ver\u00e4nderungen im Entscheidungsspielraum zu beobachten. Unsere CEO kann ihre Vorgaben und ihr Produktportfolio nutzen und Folgendes anfordern:<\/p>\n Pl\u00f6tzlich hat sich die urspr\u00fcngliche strategische Ausrichtung grundlegend ge\u00e4ndert. Eine Produktfamilie strebt nach Umsatzsteigerung durch Marktanteile, eine andere durch den Preis, w\u00e4hrend f\u00fcr eine dritte der Erfolg nicht am Umsatz, sondern an der Gewinnspanne gemessen wird.<\/p>\n Das ist nur ein Teil der prim\u00e4ren Wertsch\u00f6pfungskette \u2013 das Produkt. Wichtig, aber nicht die ganze Geschichte.<\/p>\n Unsere CEO kann auch eine andere F\u00fchrungskraft ansprechen und sie anweisen, eine Prozessverbesserung voranzutreiben. Sie k\u00f6nnte beispielsweise die Finanzleitung bitten, effizientere Finanzprozesse zu entwickeln, beispielsweise durch eine Verk\u00fcrzung der Abschlusszeit von 30 auf 14 Tage. Die IT-Leitung k\u00f6nnte sie bitten, die IT-Kosten im Verh\u00e4ltnis zum Umsatz zu senken. Und die Personalleitung k\u00f6nnte eine weitere Aufgabe stellen.<\/p>\n Was hat f\u00fcr die Finanzabteilung Priorit\u00e4t \u2013 der Produktfamilie C ihr Kostenmodell zu erl\u00e4utern oder die Zeit f\u00fcr den Monatsabschluss zu verk\u00fcrzen?<\/p>\n Was ist die Priorit\u00e4t der IT \u2013 die Senkung der IT-Kosten, die Unterst\u00fctzung der Finanzabteilung bei der Automatisierung des Jahresabschlusses, die Unterst\u00fctzung der Produktfamilie C bei der Einf\u00fchrung neuer Automatisierungstechnologien zur Kostensenkung oder die Unterst\u00fctzung der Produktfamilie A bei der Einf\u00fchrung neuer Technologien zur F\u00f6rderung der Kundenbindung und des Cross-Sellings?<\/p>\n Was ist f\u00fcr die Produktfamilie B Priorit\u00e4t \u2013 einen besseren Preis zu erzielen, die Finanzabteilung durch eine vereinfachte Umsatzrealisierung zu unterst\u00fctzen oder die IT-Abteilung durch die Abl\u00f6sung eines veralteten Systems zu unterst\u00fctzen?<\/p>\n Wer eine simple Ja\/Nein-Antwort erwartet, wird keine finden.<\/p>\n Mit einer einfachen bin\u00e4ren Richtung zu tu das<\/em>, Sie sind von der Architektur zur Implementierung \u00fcbergegangen.<\/p>\n Unsere Gesch\u00e4ftsf\u00fchrerin ging reihum, sah jemandem in die Augen und forderte ein konkretes Ergebnis. Sie gab die Richtung vor und delegierte Verantwortung. Sie wird sich nach dem Fortschritt bei jedem geforderten Ergebnis erkundigen.<\/p>\n Betrachtet man die Governance-Dom\u00e4ne von SABSA, l\u00e4sst sich die Entscheidungskaskade erweitern. Jede Entscheidungsdom\u00e4ne kann Teile ihrer Zust\u00e4ndigkeiten weiter delegieren. Der Produktverantwortliche von Produkt C kann sich an jemanden wenden und sagen: \u201cGemeinkosten senken.\u201d Dann kann er jemand anderem in die Augen schauen und sagen: \u201cGarantieanspr\u00fcche reduzieren.\u201d Anschlie\u00dfend kann er sich an die andere Seite des Tisches wenden und sagen: \u201cProdukt X \u00fcberarbeiten. Ich erwarte denselben Nutzen zum halben Preis.\u201d<\/p>\n SABSA betont in jeder Hinsicht, dass die Dom\u00e4nen gleichberechtigt sind. Jede von ihnen verf\u00fcgt \u00fcber einen festgelegten Verantwortungsbereich. Innerhalb dieses Bereichs und im Rahmen ihrer jeweiligen Beschr\u00e4nkungen haben sie Entscheidungsbefugnisse.<\/p>\n Die Herausforderung liegt in der Gestaltung des Entscheidungsspielraums. Dieser wird durch Entscheidungen bestimmt, die an anderer Stelle getroffen werden \u2013 sei es in der Hierarchie dar\u00fcber oder innerhalb der Organisation \u00fcber einen anderen delegierten Weg.<\/p>\n Jeder Entscheidungsbereich hat einen einzigartigen Entscheidungsraum. Unterschiedliche Leistungserwartungen, verschiedene Einschr\u00e4nkungen und meist v\u00f6llig unterschiedliche Risikobereitschaften pr\u00e4gen die Richtung. Jeder Schritt in der Entscheidungskaskade erforderte eine Handlungsentscheidung. Es gab Zeit, Alternativen zu er\u00f6rtern. Schlie\u00dflich erfolgte die eigenst\u00e4ndige Entscheidungsfindung, ganz im Sinne der \u00fcberlegenen Architektur, die sie darstellt.<\/p>\n Reibungsverluste entstehen, wenn diese verschiedenen, kaskadierenden Anforderungen an den R\u00e4ndern unterschiedlicher Entscheidungsbereiche aufeinandertreffen.<\/p>\n Mein einfaches Beispiel oben \u2013 Produkte A, B und C, Finanzen, IT und Personalwesen \u2013 ist voller Reibungsverluste.<\/p>\n Reibung f\u00f6rdert Kreativit\u00e4t. Reibung erm\u00f6glicht es dem CEO \u2013 oder dessen Vorgesetzten \u2013, die unterschiedlichen Erwartungen optimal auszubalancieren. Der CEO muss nicht jede Frage im Voraus beantworten. Sein Team kann die L\u00f6sungen erarbeiten. So kann es beispielsweise den besten Weg finden, den Preis f\u00fcr Produktfamilie B zu optimieren, w\u00e4hrend die Finanzabteilung die B\u00fccher schneller abschlie\u00dft und die IT die Betriebskosten senkt.<\/p>\n Um einen meiner Lieblingsmanager zu zitieren:\u2018Ich kann die Antwort auf meine Frage selbst herausfinden. Aber dann m\u00fcsste ich Ihre Arbeit erledigen. Und meine nicht. Wenn ich Ihre Arbeit machen muss, brauche ich Sie nicht dabei zuzusehen.<\/em>.'\u2019<\/p>\n Unsere Organisationen sind darauf ausgelegt, die Kreativit\u00e4t und das intellektuelle Potenzial unserer Mitarbeiter freizusetzen. Wir setzen nicht auf eine Gruppe von Befehlsempf\u00e4ngern. Wir f\u00f6rdern Kreativit\u00e4t und intellektuelles Potenzial durch Reibungsverluste und indem wir den Entscheidungsspielraum gro\u00dfz\u00fcgig gestalten.<\/p>\n Letzten Winter unternahm ich eine Schneeschuhwanderung zu einer Seenlandschaft, die ich seit 20 Jahren nicht mehr besucht hatte. Die Welt wirkt v\u00f6llig anders, wenn sie mit drei bis f\u00fcnf Metern Schnee bedeckt ist. Wiesen und B\u00e4che verschwinden. Sogar die B\u00e4ume. Irgendwann war ich ratlos. Bis zu den H\u00fcften im Pulverschnee der Rocky Mountains steckend, \u00fcberlegte ich, ob der beste Weg den H\u00fcgel hinauf, quer \u00fcber den H\u00fcgel oder um den H\u00fcgel herum f\u00fchren sollte.<\/p>\n Dann entdeckte ich einen Hinweis \u2013 links bergab, Tierspuren, die quer \u00fcber den H\u00fcgel f\u00fchrten, aber tiefer. Eine halbe Stunde sp\u00e4ter erreichte ich die ein oder zwei Tage alten Puma-Spuren. Puma-Spuren f\u00fchrten in meine Richtung \u2013 zu den Seen. Der Puma f\u00fchrte mich fast bis zum ersten See. Es war ein eleganter Pfad. Der Puma umging alle Hindernisse. Er mied den tiefen Pulverschnee, durch den ich mich m\u00fchsam hindurchgek\u00e4mpft hatte.<\/p>\n Wenn wir uns in einem Labyrinth sich \u00fcberschneidender Beh\u00f6rden zurechtfinden m\u00fcssen, sollten wir den grundlegenden Anhaltspunkten folgen. So wie ich es getan habe, als ich mir die Konturen des Gel\u00e4ndes ansah.<\/p>\n Michael Porters Wertsch\u00f6pfungskette gibt uns die Hauptkonturen vor. Die prim\u00e4re Wertsch\u00f6pfungskette ist warum wir im Gesch\u00e4ft sind<\/em> und unser Wertversprechen. Wir k\u00f6nnen Preisf\u00fchrer sein. Wir k\u00f6nnen Funktionsf\u00fchrer sein. Wir k\u00f6nnen eine solide, integrierte L\u00f6sung f\u00fcr den Massenmarkt anbieten. Ehrlich gesagt, erkl\u00e4ren die Konfigurationsm\u00f6glichkeiten der Wertsch\u00f6pfungskette die Konturen unseres Gesch\u00e4ftsmodells und unserer Wertpositionierung.<\/p>\n Peng! Jetzt wissen wir, was f\u00fcr wichtige Entscheidungen anstehen. Niemand \u2013 weder Haupt- noch Nebenverantwortliche \u2013 hat die Freiheit, die Strukturen unseres Unternehmens zu ver\u00e4ndern. Auf meiner Schneeschuhwanderung zeigten mir die Berge Mt. Bogart, Mt. Sparrowhawk und Mt. Allen den Verlauf meines Weges zu den Seen. Ich musste um Allen und Bogart herumgehen.<\/p>\n Dann k\u00f6nnen wir uns die Details genauer ansehen. Alle unsere Produkte arbeiten mit den vorhandenen Ressourcen \u2013 die Produktfamilien A, B und C nutzen bestehende Segmente und Produkte. Produktfamilie A m\u00f6chte mehr Produkte verkaufen. Produktfamilie B soll h\u00f6herpreisige Produkte absetzen, w\u00e4hrend Produktfamilie C die Kosten ihrer Produkte senken m\u00f6chte.<\/p>\n IT, Finanzen und Personalwesen unterst\u00fctzen die Gesch\u00e4ftsbereiche. Sie existieren nur aus einem Grund: um die Hauptaktivit\u00e4ten dabei zu unterst\u00fctzen, ihre Hauptaufgaben besser zu erf\u00fcllen. Punkt.<\/p>\n Die IT existiert nur, weil Ihr Unternehmen berechtigterweise erwartet, durch Skalierung Effizienz und Qualit\u00e4t zu steigern. Denken Sie dar\u00fcber nach: Die Effizienzsteigerung durch Skalierung ist der Grund, warum unterst\u00fctzende Funktionen \u00fcberhaupt toleriert werden. Jede prim\u00e4re Aktivit\u00e4t k\u00f6nnte Finanz- und Personalwesen \u00fcbernehmen \u2013 man muss sich nur einen Konzern ansehen. Meistens ist das weniger effizient und lenkt von der Kundenzufriedenheit ab.<\/p>\n Die unterst\u00fctzenden Gesch\u00e4ftsfunktionen verf\u00fcgen \u00fcber delegierte Befugnisse. Diese Befugnisse sind jedoch nicht uneingeschr\u00e4nkt, sondern stark eingeschr\u00e4nkt. Die unterst\u00fctzenden Gesch\u00e4ftseinheiten m\u00fcssen sicherstellen, dass die prim\u00e4re Funktion ihre Aufgabe mit Unterst\u00fctzung besser erf\u00fcllen kann als ohne.<\/p>\n Lassen Sie uns hier einen Moment verweilen. Jede Hauptfunktion kann die Arbeit einer Nebenfunktion \u00fcbernehmen. Doch jede Minute, die sie damit verbringt, lenkt sie von ihrer eigentlichen Aufgabe ab.<\/p>\n Schlimmer noch: Jede Minute, die sie mit der Unterst\u00fctzung einer Hilfseinheit verbringen, ist doppelte Verschwendung. Die Hauptaufgabe wird beeintr\u00e4chtigt, die Hauptaufgabe verschwendet Energie mit Kompensationsma\u00dfnahmen, und die Hilfsfunktion bleibt bestehen.<\/p>\n Genau hier liegt die entscheidende Einschr\u00e4nkung der Entscheidungsbefugnis f\u00fcr eine unterst\u00fctzende Funktion. Sie m\u00fcssen die Hauptfunktion unterst\u00fctzen<\/em>. Sie m\u00fcssen Skaleneffekte erzielen und eine bessere prim\u00e4re Funktion erm\u00f6glichen, als die prim\u00e4re Funktion allein leisten kann.<\/p>\n Dies ist der entscheidende Punkt. Sobald unterst\u00fctzende Funktionen aufh\u00f6ren, die prim\u00e4re Funktion zu beschleunigen, verliert eine unterst\u00fctzende Gesch\u00e4ftseinheit ihren Existenzgrund im Unternehmen.<\/p>\n Aus Sicht der Unternehmensf\u00fchrung stellt dies die gr\u00f6\u00dfte Einschr\u00e4nkung ihres Entscheidungsspielraums dar: Wird durch diese Entscheidung jemand anderes bessergestellt? Aus diesem Grund wehren sich prim\u00e4re Funktionen gegen Eingriffe in ihre Arbeit.<\/p>\n Pl\u00f6tzlich sehen wir sehr feine Konturen in unserer komplexen Entscheidungsmatrix.<\/p>\n Die Finanzabteilung kann in die Umsatzrealisierung eines Produkts eingreifen und unternehmensweite Entscheidungen treffen, da sie dadurch unternehmensweite Effizienzgewinne erzielt. Das Entscheidungskriterium ist jedoch nicht die Erzielung eines Effizienzgewinns f\u00fcr die Finanzabteilung selbst, sondern die Steigerung der Unternehmenseffizienz in einer Aktivit\u00e4t, die f\u00fcr keinen Kunden relevant ist.<\/p>\n \u00dcberlegen Sie mal: Ist eine Bosch-Waschmaschine attraktiver, weil Bosch Steuern zahlt? Nein. Eine Bosch-Waschmaschine ist attraktiver, weil der Verbraucher bei der Berechnung von Marke, Qualit\u00e4t, Funktionen und Preis unterschiedliche Faktoren ber\u00fccksichtigt. Steuern zahlen ist eine finanzielle Belastung. Finanzinstitute existieren, weil sie all das tun. Finanzthemen<\/em> billiger und einfacher.<\/p>\n Vergessen Sie nicht: Jeder Mischkonzern, wie beispielsweise Berkshire Hathaway, verdeutlicht die Grenzen des Gr\u00f6\u00dfenverh\u00e4ltnisses. Berkshire verf\u00fcgt nicht \u00fcber eine einzige, \u00fcberdimensionierte Finanzabteilung, sondern \u00fcber unz\u00e4hlige.<\/p>\n Wenn eine unterst\u00fctzende Einheit Skaleneffekte erzielt, gewinnt sie an Autorit\u00e4t. Sie darf in Entscheidungen eingreifen, die ein anderer Unternehmensbereich treffen w\u00fcrde, wenn er unabh\u00e4ngig agieren w\u00fcrde. Die IT, als Experten im Datenmanagement, kann Regeln festlegen, die Finanz- und Personalabteilung befolgen m\u00fcssen, wenn \u2013 und nur wenn \u2013 sie zwei Dinge leisten: bessere Finanzergebnisse und ein effizienteres Datenmanagement.<\/p>\n Wir begaben uns auf eine lange und verschlungene Reise, um die Wurzeln der delegierten Autorit\u00e4t zu entdecken.<\/p>\n Unsere Organisationen basieren auf dem Prinzip der delegierten Autorit\u00e4t. Governance-Bereiche der SABSA<\/a> Geben Sie uns ein hervorragendes konzeptionelles Modell. Der Bereich verf\u00fcgt \u00fcber delegierte Autorit\u00e4t und wird anhand einer einzigartigen Reihe von Richtlinien gemessen \u2013 Zweck, Leistungserwartung, Einschr\u00e4nkungen und Risikobereitschaft.<\/p>\n Carvers Entscheidungsraummodell hilft uns, das komplexe Geflecht von Beschr\u00e4nkungen zu verstehen. Beschr\u00e4nkungen kommen von oben, und Beschr\u00e4nkungen von der Seite. Beschr\u00e4nkungen von der Seite sind stets begrenzt. Die Befugnis, in den Entscheidungsbereich eines Gleichgestellten einzugreifen, ist immer beschr\u00e4nkt.<\/p>\n Eine zentrale Einschr\u00e4nkung ist Porters Wertsch\u00f6pfungskette<\/a>. Das klassische Porter-Diagramm zeigt die unterst\u00fctzenden Funktionen oben. Beim Betrachten wird mir bewusst, dass jede unterst\u00fctzende Funktion eine Belastung f\u00fcr die prim\u00e4ren Aktivit\u00e4ten darstellt. Dies erinnert mich an die entscheidende Einschr\u00e4nkung ihres Entscheidungsbereichs: die Notwendigkeit, diese Belastung zu rechtfertigen, indem die prim\u00e4ren Funktionen verbessert werden.<\/p>\n Prim\u00e4rfunktionen werden anhand ihrer Wirtschaftlichkeit gepr\u00fcft. Prim\u00e4rfunktionen, die die Gesch\u00e4ftskosten in die H\u00f6he treiben, verbessern das Unternehmen nicht, sondern schaden ihm. Wenn Shared Services die Effizienz des gesamten Unternehmens steigern, muss die bewusste Entscheidung f\u00fcr Duplizierung die Effizienz und Effektivit\u00e4t nachweisen.<\/p>\n Wir wissen, dass unsere Organisationen darauf ausgelegt sind, diese Reibungspunkte aufzudecken. Wir pr\u00fcfen Kernaktivit\u00e4ten mit Fokus auf Wertsch\u00f6pfung. Wir testen g\u00e4ngige Aktivit\u00e4ten auf Effizienz und Effektivit\u00e4t der Konsolidierung. Wir pr\u00fcfen unterst\u00fctzende Funktionen auf Effizienz \u2013 die Effizienz der gesamten Organisation. Keine blo\u00dfen Schein-Einsparungen durch Lastenverlagerung.<\/p>\n Unternehmensarchitektur<\/a> Es dreht sich alles um Autorisierung Architekturentscheidungen<\/a>. Als Unternehmensarchitekten<\/a> Wir m\u00fcssen uns im komplexen Geflecht der Autorit\u00e4ten zurechtfinden. Als Berater m\u00fcssen wir die Entscheidungstr\u00e4ger vor Ort dabei unterst\u00fctzen, bessere Entscheidungen zu treffen.<\/p>\n Wenn wir das tun, helfen wir dem F\u00fchrungsteam. trainieren<\/em> Die Konflikte. Nach der Entscheidung zum Handeln besteht die Aufgabe des Teams darin, den besten Weg zu finden, wie Produktfamilie B ihren Preis verbessern kann, w\u00e4hrend die Finanzabteilung die B\u00fccher schneller abschlie\u00dft und die IT die Kosten senkt. Gleichzeitig wird Produktfamilie A die M\u00f6glichkeit haben, Marktanteil und Umsatz zu steigern, zus\u00e4tzlich zu den Kosteneinsparungen bei Produktfamilie C.<\/p>\n Dann m\u00fcssen wir uns auch noch mit dem ganzen Initiativen-Netzwerk auseinandersetzen \u2013 der neuen Marktinitiative, der Kosteneinsparungsinitiative, der Vereinfachungsinitiative, der lokalen Verbesserungsinitiative und einer Menge allt\u00e4glicher Wartungs- und Instandhaltungsarbeiten.<\/p>\n In meiner gesamten Arbeit analysiere ich den Entscheidungsspielraum. Dieser zeigt mir, wer die ma\u00dfgeblichen Stakeholder sind, welche Aufgaben von ihnen erwartet werden, welche Einschr\u00e4nkungen bestehen und wo sie Handlungsspielraum haben.<\/p>\n Die Struktur unserer Organisation \u2013 prim\u00e4r oder unterst\u00fctzend, Betriebsmodell und Wertsch\u00f6pfungskettenkonfiguration \u2013 hilft uns, die wahrscheinliche Entscheidungsbefugnis und bereits getroffene Entscheidungen zu erkennen.<\/p>\n Wir verwenden \u00a0Governance-Bereiche der SABSA<\/a> und Carvers Negativraum als Konzepte. Ich skizziere oft Governance-Modelle auf meinem Whiteboard. F\u00fcr diese \u00dcbung, ein formales Modell<\/a> ist selten n\u00fctzlich.<\/p>\n Normalerweise komme ich mit einer Zusammenfassung gut zurecht:<\/p>\n Dadurch kann ich die Initiative \u2013 neue M\u00e4rkte, Kosteneinsparungen, Vereinfachung, lokale Verbesserungen und die Aufrechterhaltung des Alltags \u2013 in die Entscheidungsbefugnis einbeziehen.<\/p>\n Ich habe alles zusammengef\u00fcgt, weil der Kern der delegierten Autorit\u00e4t in kaskadierenden Anweisungen besteht \u2013 Leistungserwartungen, Einschr\u00e4nkungen und Risikobereitschaft.<\/p>\n Die IT muss die Kosten im Verh\u00e4ltnis zum Umsatz senken. Daraus folgt eine \u00c4nderung:<\/p>\n Hier ist meine Herausforderung f\u00fcr diese Woche: Betrachten Sie eine beliebige Initiative, die Sie planen. Wo haben Ihre Stakeholder uneingeschr\u00e4nkte Entscheidungsbefugnisse? Was wurde von ihnen verlangt? Welche expliziten und impliziten Einschr\u00e4nkungen bestehen? Kennen Sie die Konturen des Entscheidungsrahmens?<\/p>\n Wissen Sie, wo bereits Entscheidungen getroffen wurden? Wo eine andere Entscheidungsinstanz die Befugnis hat? Welche Leistungserwartungen, Einschr\u00e4nkungen und Risikobereitschaft bestehen hinsichtlich der delegierten Aufgaben?<\/p>\n N\u00e4chste Woche ziehen wir um nach Umsetzungs-Governance<\/a>. Wir werden dar\u00fcber sprechen, wie wir sicherstellen k\u00f6nnen, dass unsere Architektur den Best Practices entspricht, Kreativit\u00e4t zu f\u00f6rdern, indem wir den Entscheidungsspielraum des Implementierers maximieren. Anschlie\u00dfend werden wir uns mit der \u00dcberpr\u00fcfung von Implementierungsentscheidungen anhand dieser Best Practices befassen. Zielarchitektur<\/em>. Nicht etwa eine Teilmenge eines bestimmten Bereichs, sondern das dom\u00e4nen\u00fcbergreifende Set aus bisherigen Entscheidungen und der aktuellen Richtung \u2013 Leistungserwartungen, Einschr\u00e4nkungen und Risikobereitschaft.<\/p>\n Ich w\u00fcnsche dir eine sch\u00f6ne Woche!<\/p>\n Wie immer freue ich mich \u00fcber Ihr Feedback und Ihre Fragen.<\/p>\n Gr\u00fc\u00dfe,<\/p>\n Dave<\/p>\n Dave Hornford \u00a0Conexiam<\/a><\/p>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tEntdecken Sie die TOGAF-Zertifizierungsschulung\n\t\t\t<\/a>\n\t Bew\u00e4hrte Verfahren Unternehmensarchitektur<\/a> von Conexiam Navigieren<\/a><\/p>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tPlanen Sie ein individuelles Enterprise Architecture Training, um Ihr Team zu st\u00e4rken\n\t\t\t<\/a>\n\t Navigate Best Practice-Following Authority Tracks Last week, we talked about the governance physics of the Blank Page. The blank page is central to Carver’s governance model and the TOGAF implementation governance checklist. Carver calls out […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":872787,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_uf_show_specific_survey":0,"_uf_disable_surveys":false,"site-sidebar-layout":"default","site-content-layout":"","ast-site-content-layout":"default","site-content-style":"default","site-sidebar-style":"default","ast-global-header-display":"","ast-banner-title-visibility":"","ast-main-header-display":"","ast-hfb-above-header-display":"","ast-hfb-below-header-display":"","ast-hfb-mobile-header-display":"","site-post-title":"disabled","ast-breadcrumbs-content":"","ast-featured-img":"disabled","footer-sml-layout":"","ast-disable-related-posts":"","theme-transparent-header-meta":"","adv-header-id-meta":"","stick-header-meta":"","header-above-stick-meta":"","header-main-stick-meta":"","header-below-stick-meta":"","astra-migrate-meta-layouts":"set","ast-page-background-enabled":"default","ast-page-background-meta":{"desktop":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""}},"ast-content-background-meta":{"desktop":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""}},"footnotes":""},"categories":[962],"tags":[925],"class_list":["post-872786","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-ea-best-practice","tag-conexiam-enterprise-architecture-thought-leadership"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/conexiam.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/872786","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/conexiam.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/conexiam.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=872786"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/conexiam.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/872786\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":872850,"href":"https:\/\/conexiam.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/872786\/revisions\/872850"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/media\/872787"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/conexiam.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=872786"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=872786"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=872786"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}![\"Eine](\"https:\/\/conexiam.com\/wp-content\/uploads\/2026\/07\/AdobeStock_76030638.jpeg\" "\\"AdobeStock_76030638\\"")
\n\t<\/figure>\n\tDelegierte Autorit\u00e4t ist nicht linear<\/h2>\n
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Den Weg finden<\/strong><\/h2>\n
![\"Porter-Wertsch\u00f6pfungskette](\"https:\/\/conexiam.com\/wp-content\/uploads\/2026\/07\/Porter-Value-Chain-600x415.png\" "\\"Bew\u00e4hrte")
Aus operativer Sicht ist dies der Grund, warum unterst\u00fctzende Funktionen so kostensensibel sind. Unterst\u00fctzung verursacht reinen Overhead und stellt eine Belastung dar. Sie muss sich t\u00e4glich rechtfertigen, indem sie effektiver und effizienter arbeitet als die Hauptfunktion, die diese Aufgaben allein bew\u00e4ltigen kann.<\/p>\nAbschlie\u00dfende Ausf\u00fchrungen zu den Autorit\u00e4tspfaden<\/h2>\n
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Unternehmensarchitektur Downloads und Unternehmensarchitektur Beispiele<\/a><\/h2>\n\t
Unternehmensarchitektur-Schulung und TOGAF-Schulung<\/h2>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tMa\u00dfgeschneiderte Unternehmensarchitektur-Schulungen zur St\u00e4rkung Ihres Teams\n\t\t\t<\/a>\n\t
Mehr erreichen mit Best-Practice-Unternehmensarchitektur-Prozess und -Methode<\/h2>\n
Workshops zur Unternehmensarchitekturberatung<\/a><\/h2>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tSetzen Sie sich mit uns in Verbindung, damit wir Sie bei Ihrer Unternehmensarchitektur beraten k\u00f6nnen\n\t\t\t<\/a>\n
\n\t\t\tVerbessern Sie Ihre F\u00e4higkeiten in der Unternehmensarchitektur\t<\/h2>\n\tWir bilden erfolgreiche Unternehmensarchitekten aus<\/a>
\nWir entwickeln erfolgreiche Teams f\u00fcr Unternehmensarchitektur<\/a>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tKostenloser 12-w\u00f6chiger Kickstart f\u00fcr Enterprise-Architekten\n\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tSchulung zur Unternehmensarchitektur\n\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tTOGAF-Schulung zur Unternehmensarchitektur\n\t\t\t<\/a>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"