Zwar gibt es Zeiten und Orte, an denen Organisationen versuchen, die Rahmenbedingungen zu ver\u00e4ndern, doch diese sind selten. Sehr selten ohne Krise.<\/p>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tEntdecken Sie die TOGAF-Zertifizierungsschulung\n\t\t\t<\/a>\n\t <\/p>\n In normalen Zeiten ist unser Gesch\u00e4fts\u00f6kosystem, Gesch\u00e4ftsmodell<\/a>, Produkt- und Dienstleistungsfamilien<\/a>, und wie wir zusammenarbeiten-Organigraphie<\/a>\u2013sind einfach<\/em>. Nur wenige denken \u00fcberhaupt an die Landschaft.<\/p>\n Jeder Gesch\u00e4ftsarchitekt<\/a> und Enterprise-Architekt<\/a> denkt \u00fcber unsere Gesch\u00e4ftsarchitektur nach. Die Konturen, die sich in der einfachen Gesch\u00e4ftsmodellart<\/a> und Produkt- und Dienstleistungsmodellart<\/a> Sie haben eine \u00fcberlegene Architektur etabliert. Zwischen dem grundlegenden Design von Tesla und Toyota besteht ein enormer Unterschied. Toyota bindet seine Zulieferer intensiv ein, um das Maximum aus einem Auto herauszuholen. Tesla hingegen revolutioniert die Elektromobilit\u00e4t im Bestreben, fortschrittliche Technologie \u00fcberall einzusetzen.<\/p>\n Diese groben Konturen skizzieren einen Rahmen \u2013 tiefgreifendes externes Engagement versus vertikale Integration \u2013 aber eben nur einen Rahmen. Sie reichen nicht aus. Wir brauchen mehr Details. Insbesondere zu unserem Kerngesch\u00e4ft, unseren Produkten und Dienstleistungen. Wir m\u00fcssen verstehen, wie wir unser Gesch\u00e4ft optimieren k\u00f6nnen. Unternehmensarchitektur<\/a> zu sch\u00e4tzen.<\/p>\n Die IT-Fachleute, mit denen ich zusammenarbeite, haben oft Schwierigkeiten, dies zu verstehen. Wert<\/em>. Oft sehe ich sie benutzen Wert<\/em> als Synonym f\u00fcr was auch immer geliefert wurde<\/em>. Jedes Mal, wenn ich meine Six Sigma<\/a> Sinne blitzen auf, schreien:\u2018Was? Ein zuf\u00e4lliges Arbeitsergebnis ist kein Wert!<\/em>\u2018Wenn das passiert, stelle ich ein paar Fragen. Unweigerlich wird klar, dass sie den Faden verloren haben. Sie k\u00f6nnen sich nicht mehr ausdr\u00fccken. Was ist wertvoll?<\/em>, geschweige denn warum es wertvoll ist<\/em>.<\/p>\n Lasst uns ein paar klare Grenzen ziehen. Erstens:, Wert<\/em><\/strong> Ist etwas, f\u00fcr das ein Kunde bereit ist, extra zu bezahlen, oder falls es fehlt, den Kauf ablehnt.<\/em>.<\/p>\n Zweitens, alles, was wir tun, um zu erschaffen Wert<\/em> ist wichtig. Alles andere ist Abfall<\/em><\/strong>. Six Sigma geht noch weiter und besagt, dass die Ausgangsannahme ist, dass alles, was nicht nachweislich optimiert ist, Wertsch\u00f6pfung ist Verschwendung<\/em>.<\/p>\n Da Abfall unvermeidbar ist, besteht unsere Aufgabe darin, den Abfall zu minimieren. gleichzeitig die Wertoptimierung<\/em>. Wenn es so einfach w\u00e4re, eine einzelne Variable zu optimieren, ohne sich mit \u00fcbergeordneten Architekturbeschr\u00e4nkungen herumschlagen zu m\u00fcssen, br\u00e4uchten wir den zus\u00e4tzlichen Aufwand nicht. Unternehmensarchitektur<\/a> oder EA-Frameworks<\/a>.<\/p>\n Die entscheidende Frage lautet: Welchen Wert streben wir an? Unser Weg dorthin Navigate's<\/a> zweiter Satz von Gesch\u00e4ftsarchitekturmodelle<\/a> wird uns helfen zu sehen Wertsch\u00f6pfung<\/a> als Wegbeschreibung<\/a>. Wir nutzen die Wertsch\u00f6pfungskettenkonfiguration, Produkte und Dienstleistungen sowie produktfamilienspezifische Gesch\u00e4ftsmodelle, um zwei Dinge zu erreichen: Orientierungshilfe zu geben, was schafft Wert<\/em>, und katalogisieren, was garantiert Abfall ist.<\/p>\n Diese Woche werden wir uns mit dem Thema besch\u00e4ftigen. Art des Wertsch\u00f6pfungskettenmodells<\/a> und die Macht von Referenzarchitekturen<\/a> und Konfigurationsm\u00f6glichkeiten.<\/p>\n\t Ihr Unternehmen kann den Himmel immer gr\u00fcn f\u00e4rben.<\/strong><\/p>\n Wir lieben Referenzarchitekturen<\/a>Referenzarchitekturen sind der ultimative intellektuelle Beschleuniger! Eine Referenzarchitektur nimmt ein Thema und identifiziert die typischen Grundz\u00fcge eines Systems. Sie bietet eine konzeptionelle Grundlage f\u00fcr das System.<\/p>\n Noch wichtiger ist jedoch, dass es von jemand anderem entwickelt wurde und von Hunderten anderen weiterentwickelt wurde. Es hat sich im Laufe der Zeit bew\u00e4hrt. Wir k\u00f6nnen uns darauf verlassen, und es wird die Last tragen.<\/p>\n Der Klassiker Porter-Wertsch\u00f6pfungskette<\/a> ist eine Referenzarchitektur. Sie ben\u00f6tigt eine kommerzielle Organisation<\/em> und beschreibt den normalen Ablauf. Prim\u00e4re Aktivit\u00e4ten schaffen die Produkte und Dienstleistungen, die unsere Kunden begeistern. Unterst\u00fctzende Aktivit\u00e4ten \u2013 als Belastung f\u00fcr die Prim\u00e4ren Aktivit\u00e4ten dargestellt \u2013 existieren, weil sie notwendig sind und unsere Kunden nicht begeistern<\/em>.<\/p>\n Gro\u00dfartige Referenzarchitekturen zeigen Struktur<\/em> (Komponenten und Beziehungen) und Funktion<\/em> (wie das System funktioniert).<\/p>\n Michael sagt, Struktur und Funktion seien miteinander verbunden. Gesch\u00e4ftst\u00e4tigkeit<\/em>. Die Dinge, die ein Unternehmen tun muss. Er verwendet eine einfache Grafik, um unsere Aufmerksamkeit darauf zu lenken. \u00dcberkopf<\/em> und den Transport von Rohstoffen in unser Unternehmen und hinaus zu unseren Kunden. Mit einem einfachen Pfeil erkennen wir das Ziel. Marge generieren<\/em>.<\/p>\n Alle Referenzarchitekturen erl\u00e4utern explizit oder implizit den Umfang des betrachteten Systems \u2013 wo die Grenzen der Analyse liegen und worin das Problem besteht.<\/p>\n Die Porter-Wertsch\u00f6pfungskette definiert den Umfang als die Aktivit\u00e4ten, die f\u00fcr den Betrieb einer kommerziellen Organisation notwendig sind. Das Problem besteht in der Margenoptimierung.<\/p>\n Mein EA-Beratungsteam<\/a> sucht nach vollst\u00e4ndig ausgearbeiteten Referenzarchitekturen. Wir wissen, dass nur wenige alles beinhalten, was wir uns w\u00fcnschen:<\/p>\n Die meisten Freiwilligen, die n\u00fctzliche Referenzarchitekturen erstellen, schaffen eine, die f\u00fcr ihre Zwecke ausreichend ist. Dann h\u00f6ren sie auf. 1985 h\u00f6rte Michael damit auf.<\/p>\n Man erkennt die Wurzeln der Fertigungsindustrie der 1980er Jahre in Michaels Modell. Als er dar\u00fcber nachdachte, digitale Produkte<\/a> waren nicht existent. Ebenso wenig wie das vielf\u00e4ltige \u00d6kosystem der Outsourcing-Anbieter.<\/p>\n All dies \u00e4ndert jedoch nichts an der Leistungsf\u00e4higkeit der Kernstruktur:<\/p>\n Ich nutze die grundlegende Porter-Wertsch\u00f6pfungskette st\u00e4ndig. Auf der Suche nach besseren Instrumenten lese ich immer wieder Beitr\u00e4ge von Experten, die eine \u00dcberarbeitung, Aktualisierung und Modernisierung fordern. Doch letztendlich geht es mir dabei nur um den Wunsch nach einer branchenspezifischen Variante.<\/p>\n Nat\u00fcrlich wollen wir alle einen Architekturprojekt<\/a> Eine spezifische Referenzarchitektur. Wer m\u00f6chte nicht die Grenzen der Analyse, die Kernkomponenten und das zentrale Problem vorgefunden bekommen? Deshalb meine EA-Beratungsteam<\/a> ist immer auf der Suche nach starken Referenzarchitekturen<\/a>. Wenn wir einen finden, rendern wir ihn in Navigate's<\/a> formales Modell<\/a> Wir legen die Bedingungen fest und f\u00fcgen sie unserem EA-Repository hinzu. Dort wartet sie unauff\u00e4llig, bis wir unseren Denkprozess beschleunigen m\u00fcssen.<\/p>\n Die meisten Branchen haben eine gemeinsame Wertsch\u00f6pfungskette. Es gibt einen gemeinsamen Satz von Aktivit\u00e4ten, \u00fcber die alle Akteure der Branche Entscheidungen treffen. Schlie\u00dflich tun Tesla und Toyota dasselbe: Sie stellen Autos her. Autos herstellen<\/em> Erfordert die Entwicklung von Fahrzeugen, die Beschaffung von Rohstoffen und Teilen, die Herstellung des Fahrzeugs, den Vertrieb des Fahrzeugs, den Einzelhandel sowie Wartung und Kundendienst.<\/p>\n Der Unterschied liegt darin, wie die Unternehmen die gemeinsamen Aktivit\u00e4ten konfiguriert haben. Diese Entscheidungen bewegen sich im Grenzbereich zwischen festen Grundkonstanten und Variablen.<\/p>\n Denken Sie an Tesla und Toyota. Beide Unternehmen trafen grundlegend unterschiedliche Entscheidungen. Tesla fertigt alles selbst. Toyota arbeitet mit engen Zulieferern zusammen. Als Teslas Lkw eine neue Fertigungstechnik ben\u00f6tigte \u2013 gebogene Karosserieteile aus Edelstahl \u2013, entwickelte Tesla das Verfahren, die Werkzeuge und baute eine eigene Produktionsst\u00e4tte. Tesla fertigt alles selbst.<\/p>\n Im Gegensatz dazu sucht Toyota bei Bedarf extern nach spezialisierten Zulieferern. Toyota nutzt f\u00fcr Verkauf und Service Drittanbieter. Tesla hingegen setzt auf Eigenproduktion. Bis ins Extrem. das Auto betanken<\/em>Tesla hat einen besseren Elektrostecker entwickelt, ein Netzwerk erstklassiger Tankstellen aufgebaut und eine ganze Software-Suite hinzugef\u00fcgt, die mit der Navigation jedes einzelnen Fahrzeugs verkn\u00fcpft ist und der gesamten Flotte in Echtzeit Hinweise gibt, wann und wo getankt werden soll.<\/p>\n Immer wenn ich an einem Architekturprojekt arbeite, muss ich meine aktuelle Situation kennen. Gesch\u00e4ftsarchitektur<\/a>. Zun\u00e4chst die Grundz\u00fcge. Dann die Details unserer Wertsch\u00f6pfungskettenkonfiguration.<\/p>\n Ich suche nach den prim\u00e4ren wertsch\u00f6pfenden Aktivit\u00e4ten und ihren Wechselwirkungen. Ich m\u00f6chte die Konfigurationsentscheidungen meines Unternehmens ermitteln.<\/p>\n Dann muss ich die unterst\u00fctzenden Aktivit\u00e4ten, ihre Beziehungen zueinander und ihre Einbindung in die Prim\u00e4rarbeit sehen.<\/p>\n An dieser Stelle lasse ich die Prozesslogik und die Definitionen der F\u00e4higkeiten au\u00dfer Acht. Ich ben\u00f6tige \u00fcbergeordnete Aktivit\u00e4tsabl\u00e4ufe und einen Einblick in die zugrundeliegende Organisationsstruktur.<\/p>\n In Navigate werden wir dies durch eine hierarchische Aktivit\u00e4tszerlegung modellieren. Ich suche nach einer einfachen L\u00f6sung. Porter-\u00e4hnlich<\/em> Diagramm, das veranschaulicht, wie Wert geschaffen und erhalten wird.<\/p>\n Wir nutzen einige architektonische Eigenschaften, um Konfigurationsoptionen herauszufiltern:<\/p>\n Manchmal greife ich danach Reife<\/em>, Eine strikte Auslegung der 1-5-stufigen CMMI-Skala gibt Aufschluss \u00fcber den erforderlichen Kontrollgrad der Aktivit\u00e4t. Wichtig: Die CMMI-basierte Reife ist niemals ein Ma\u00df f\u00fcr \u2026 G\u00fcte<\/em>.<\/p>\n Ich sprang von der Seite meines Wertsch\u00f6pfungskettenmodell<\/em> sind klare, eindeutige Vorgaben \u2013 Leistungserwartungen, Einschr\u00e4nkungen und Risikobereitschaft.<\/p>\n Eine Aktivit\u00e4t, die Prim\u00e4r<\/em>, produktspezifische<\/em>, und Diversifiziert<\/em> Die Optimierung muss auf die spezifischen Produktanforderungen abgestimmt sein. Die Kombination unterschiedlicher Leistungstr\u00e4ger und eine diversifizierte Vorgehensweise sind unerl\u00e4sslich. Nicht nur gibt es doppelte Aktivit\u00e4ten, sondern diese sollen auch noch anders ausgef\u00fchrt werden. Und zwar ohne jegliche Erwartung, dass diese Aktivit\u00e4ten mit externen Faktoren in Verbindung stehen. Vorschl\u00e4ge zur Effizienzsteigerung durch Skalierung und zu den Kosten der Duplikation versto\u00dfen gegen die Prinzipien einer \u00fcberlegenen Architektur. Sie sind daher nicht konform.<\/p>\n Diversifiziert, repliziert und koordiniert sind wichtige Indikatoren f\u00fcr lokal durchgef\u00fchrte Aktivit\u00e4ten. Repliziert bedeutet, dass alle dasselbe auf dieselbe Weise tun. Man denke an den Check-in in allen Hotels und Marken der Marriott-Gruppe. Koordiniert bedeutet, dass alle ihre Prozesse f\u00fcr ihr Produkt optimieren, aber Informationen zum Wohle des Kunden austauschen. Man denke an den Check-in bei Fluggesellschaften in der First Class, Business Class und Economy Class.<\/p>\n Im Gegensatz dazu ist eine Aktivit\u00e4t, die Prim\u00e4r<\/em>, Unternehmen<\/em>, und Einheitlich<\/em> muss gleichzeitig auf die Wertsch\u00f6pfung jedes Produkts und jeder Dienstleistung optimiert werden. Die Begriffe \u201eKonzern\u201c und \u201eeinheitlich\u201c sagen uns hier nicht viel. Standardm\u00e4\u00dfig wendet eine Konzernfunktion die gleiche Vorgehensweise f\u00fcr alle an. Das ist interessant, denn im Gegensatz zu einer unterst\u00fctzenden, einheitlichen Konzernaktivit\u00e4t muss ich hier die Wertsch\u00f6pfung und nicht die Effizienz optimieren. Man k\u00f6nnte argumentieren, dass\u2026 k\u00f6nnte<\/em> ineffizient sein genau dann, wenn<\/em> Es verbesserte die Wertsch\u00f6pfung.<\/p>\n Nehmen wir uns einen Moment Zeit, um diese F\u00e4lle im Hinblick auf die Erwartungen unseres Beispiel-CEOs zu betrachten:<\/p>\n Stellen wir uns eine Aktivit\u00e4t vor, die alle drei gemeinsam aus\u00fcben. Prim\u00e4r<\/em>, produktspezifische<\/em>, und Diversifiziert<\/em>. Super. In der Produktfamilie C f\u00fchren wir einen Schnelltest des Beitrags zu den Herstellungskosten und der M\u00f6glichkeit zur Kostensenkung durch. ohne Beeintr\u00e4chtigung des Produktwerts<\/em>. Ein plausibles Ja bei diesem Test r\u00fcckt die Aktivit\u00e4t ins Visier.<\/p>\n Nun eine Aktivit\u00e4t, die ist Prim\u00e4r<\/em>, Unternehmen<\/em>, und Einheitlich<\/em>. Super. Hier betrachten wir diese Aktivit\u00e4t im Hinblick auf Marktanteil, Preis und Kosten. Wenn die Aktivit\u00e4t den Balken auf einer dieser Achsen bewegen kann, steht sie im Fokus.<\/p>\n Wenn Sie sich jemals gefragt haben, was ein Gesch\u00e4ftsarchitekt<\/a> arbeiten in Phase A<\/a>, Sie brauchen sich keine weiteren Gedanken zu machen. Wenn der Business-Architekt einfach die Wertsch\u00f6pfungskette des Unternehmens<\/a> Und da sie das erkl\u00e4rte Ziel unserer drei Architekturprojekte kennen, wissen sie, wo sie ansetzen sollen. Sie k\u00f6nnen beginnen, eine tragf\u00e4hige Zusammenfassung zu verfassen. Architekturalternativen<\/a>. Sie verf\u00fcgen \u00fcber die Informationen, um fundierte Entscheidungen zu treffen.<\/p>\n Die Konfigurationsm\u00f6glichkeiten geben ihnen Aufschluss \u00fcber den verf\u00fcgbaren Entscheidungsspielraum. kostenauswirkungen<\/em>, produktspezifisch<\/em>, diversifiziert<\/em> Die Aktivit\u00e4ten unterliegen der Kontrolle des Leiters der Produktfamilie C. Mein erster Anruf w\u00fcrde an meinen Anwendungsarchitekt<\/a> und Datenarchitekt<\/a> um zu sehen, ob jemand damit in Ber\u00fchrung gekommen ist produktspezifisch diversifiziert<\/em> Aktivit\u00e4t in der Informationssystemebene<\/a>. Mein zweiter Anruf w\u00fcrde an meine Fachexperten der Produktfamilie C gehen, von denen ich erwarten w\u00fcrde, dass sie bereits \u00fcber eine radikale Kosteneinsparungsma\u00dfnahme nachdenken.<\/p>\n Mein dritter Schritt w\u00e4re die R\u00fcckkehr zur Architektur. Niemand braucht mein tiefgreifendes Fachwissen, um die naheliegenden, reifen Fr\u00fcchte vom Ast zu pfl\u00fccken. Prim\u00e4r<\/em>, Einheitlich<\/em> und Unternehmen<\/em> Aktivit\u00e4t hat verwickeltes Problem<\/em><\/a> Das stand \u00fcberall drin. Unternehmensarchitekt<\/a> Um diesen komplexen Entscheidungsraum zu durchdringen und Marktanteile und Preise zu steigern, w\u00e4hrend gleichzeitig die Warenkosten gesenkt werden, sind entsprechende F\u00e4higkeiten erforderlich.<\/p>\n Diese Woche m\u00f6chte ich Sie dazu anregen, \u00fcber die Grenzen \u00fcberlegener Architektur nachzudenken. Letzte Woche haben wir die tiefgreifenden Konturen unserer \u00fcberlegenen Architektur besprochen. Diese Woche haben wir die \u00dcbergangszone zwischen diesen beiden Aspekten erreicht. \u00fcberlegene Architektur<\/em> und offene Variablen<\/em>. Das unabh\u00e4ngig produktspezifisch<\/em> Die T\u00e4tigkeit ist mit der Auflage verbunden, gen\u00fcgend Wert zu erzeugen, um Ineffizienz zu rechtfertigen.<\/p>\n Meine Aufgabe ist es, Ihre Wertsch\u00f6pfungskette und die Ihres wichtigsten Wettbewerbers zu skizzieren. Sie sollten \u00e4hnliche Aktivit\u00e4ten und oft vergleichbare Entscheidungen feststellen. Skizzieren Sie anschlie\u00dfend einen weiteren Branchenakteur, der kein direkter Wettbewerber ist; Sie werden wahrscheinlich andere Konfigurationen erkennen.<\/p>\n Als ambitioniertes Ziel sollten Sie das gesamte System, das diese Aktivit\u00e4ten unterst\u00fctzt, schriftlich festhalten. Ich vermute, Sie werden die Ursachen f\u00fcr Reibungspunkte dort erkennen, wo Entscheidungen entlang der Wertsch\u00f6pfungskette mit Entscheidungen innerhalb des Gesamtsystems in Konflikt stehen. Jeder dieser Reibungspunkte ist ein verwickeltes Problem<\/em><\/a> Aufruf Enterprise-Architekt<\/a> F\u00e4higkeiten.<\/p>\n In meinem Beispiel lese ich aus dem Gesch\u00e4ftsarchitektur<\/a> um die Konfigurationsm\u00f6glichkeiten zu verstehen. Dann schl\u00fcpfte ich leise vorbei. Definition des Wertes<\/em> indem er Ihnen sagt, optimieren<\/em>. Ich musste es tun. Ich brauchte Ihre Anregungen zur Wertsch\u00f6pfungskette und den Konfigurationsm\u00f6glichkeiten. Diese M\u00f6glichkeiten bestehen und m\u00fcssen optimiert werden. Wertversprechen<\/em>. Um es ganz deutlich zu sagen: Es gibt einen Grund daf\u00fcr, warum eine bestimmte Aktivit\u00e4t einheitliche Unternehmensstruktur<\/em> und noch eine wird von jedem Produkt unabh\u00e4ngig durchgef\u00fchrt.<\/em>. N\u00e4chste Woche werden wir uns von den Konfigurationsm\u00f6glichkeiten dem Verst\u00e4ndnis des Wertversprechens zuwenden.<\/p>\n Ich w\u00fcnsche dir eine sch\u00f6ne Woche!<\/p>\n Wie immer freue ich mich \u00fcber Ihr Feedback und Ihre Fragen.<\/p>\n Gr\u00fc\u00dfe,<\/p>\n Dave<\/p>\nDave Hornford Bew\u00e4hrte Verfahren Unternehmensarchitektur<\/a> von Conexiam Navigieren<\/a><\/p>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tPlanen Sie ein individuelles Enterprise Architecture Training, um Ihr Team zu st\u00e4rken\n\t\t\t<\/a>\n\t Navigate Business Architecture-Permission to Be Different Last week, we explored the contours of our business architecture to understand the contours-bedrock, legacy decisions, and current authority topology. Contours of our business architecture are stable. Our business […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":942241,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_uf_show_specific_survey":0,"_uf_disable_surveys":false,"site-sidebar-layout":"default","site-content-layout":"","ast-site-content-layout":"default","site-content-style":"default","site-sidebar-style":"default","ast-global-header-display":"","ast-banner-title-visibility":"","ast-main-header-display":"","ast-hfb-above-header-display":"","ast-hfb-below-header-display":"","ast-hfb-mobile-header-display":"","site-post-title":"disabled","ast-breadcrumbs-content":"","ast-featured-img":"disabled","footer-sml-layout":"","ast-disable-related-posts":"","theme-transparent-header-meta":"","adv-header-id-meta":"","stick-header-meta":"","header-above-stick-meta":"","header-main-stick-meta":"","header-below-stick-meta":"","astra-migrate-meta-layouts":"set","ast-page-background-enabled":"default","ast-page-background-meta":{"desktop":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""}},"ast-content-background-meta":{"desktop":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""}},"footnotes":""},"categories":[962,151],"tags":[925],"class_list":["post-942240","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-ea-best-practice","category-enterprise-architecture","tag-conexiam-enterprise-architecture-thought-leadership"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/conexiam.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/942240","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/conexiam.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/conexiam.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=942240"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/conexiam.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/942240\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":942284,"href":"https:\/\/conexiam.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/942240\/revisions\/942284"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/media\/942241"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/conexiam.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=942240"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=942240"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=942240"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}\n
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Ein solides, wertorientiertes Denkmodell. Unterst\u00fctzende Aktivit\u00e4ten (Gemeinkosten) und prim\u00e4re Aktivit\u00e4ten (wertsch\u00f6pfend). Alle darauf ausgerichtet, Gewinnmargen zu erzielen.<\/p>\n\n
\n
Konfiguration einer Wertsch\u00f6pfungskette<\/h2>\n
Art des Wertsch\u00f6pfungskettenmodells<\/h2>\n
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Schlusswort: Die Erlaubnis, anders zu sein<\/h2>\n
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\nConexiam<\/a>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tEntdecken Sie die TOGAF-Zertifizierungsschulung\n\t\t\t<\/a>\n\tUnternehmensarchitektur Downloads und Unternehmensarchitektur Beispiele<\/a><\/h2>\n\t
Unternehmensarchitektur-Schulung und TOGAF-Schulung<\/h2>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tMa\u00dfgeschneiderte Unternehmensarchitektur-Schulungen zur St\u00e4rkung Ihres Teams\n\t\t\t<\/a>\n\t
Mehr erreichen mit Best-Practice-Unternehmensarchitektur-Prozess und -Methode<\/h2>\n
Workshops zur Unternehmensarchitekturberatung<\/a><\/h2>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tSetzen Sie sich mit uns in Verbindung, damit wir Sie bei Ihrer Unternehmensarchitektur beraten k\u00f6nnen\n\t\t\t<\/a>\n
\n\t\t\tVerbessern Sie Ihre F\u00e4higkeiten in der Unternehmensarchitektur\t<\/h2>\n\tWir bilden erfolgreiche Unternehmensarchitekten aus<\/a>
\nWir entwickeln erfolgreiche Teams f\u00fcr Unternehmensarchitektur<\/a>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tKostenloser 12-w\u00f6chiger Kickstart f\u00fcr Enterprise-Architekten\n\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tSchulung zur Unternehmensarchitektur\n\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tTOGAF-Schulung zur Unternehmensarchitektur\n\t\t\t<\/a>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"