Navegue por Atlas para respaldar la cartera

Navigate Atlas para respaldar la cartera extiende Navigate Core para abordar la arquitectura en desarrollo para respaldar la planificación de la cartera y el programa.

El Atlas Navigate para respaldar la cartera respalda el desarrollo de un programa de cambio. Identifique qué proyectos alcanzarán el objetivo. Establecer los términos de referencia del proyecto, alinear sus enfoques, identificar sinergias y gobernar la ejecución de los proyectos.

La mayoría de las organizaciones vinculan la planificación de la cartera a su ciclo empresarial y presupuestario.

La cartera de soporte es uno de los puntos clave naturales para un equipo de EA. Tomar un estado objetivo y desglosarlo para que los proyectos individuales tengan términos de referencia y la claridad de su entrega de valor es poderoso.

Su enfoque de implementación no importa: cascada o ágil. El proyecto o producto está entregando algo esperado para su organización. Sin la expectativa, no se habría financiado. Nuestro Atlas para respaldar la cartera respalda directamente Desarrollo ágil y otros vehículos de reparto.

De hecho, un resultado clave es el enfoque que debe adoptar un cambio.

Navegue por Atlas para respaldar las herramientas de cartera

El diseño de Navegar aprovecha las técnicas analíticas estándar de la industria. Como arquitectos empresariales de alto funcionamiento nuestro valor es apoyar un enfoque viable. Siempre aprovechamos un enfoque existente en lugar de perder el tiempo desarrollando una técnica elegante. El Mapa de valor de Deloitte es un ejemplo de nuestro enfoque.

Mapa de valor de Deloitte

Para las organizaciones del sector privado, aprovecharemos el Mapa de valor de Deloitte. El mapa de valor las opciones disponibles:

  1. Incrementar los ingresos
  2. Aumento del margen operativo (menor costo)
  3. Mejorar la eficiencia de los activos
  4. Mejorar las expectativas

Mapa de valor de Deloitte
Cada opción tiene un problema adicional. Por ejemplo, para Grown Revenue y la organización necesita vender más o vender a un precio más alto. Vender más será una combinación de participación de mercado creciente, entrada en nuevos mercados y nuevos productos. Nos gusta la simplicidad del modelo y su capacidad para eliminar lugares comunes del pasado.

Producto de trabajo de cartera

  • Mapa vial
    Hoja de ruta de la arquitectura TOGAF
    Entregable clave
  • Documento de decisión
    Visión de la arquitectura TOGAF
    Entrega de insumos clave antes de la planificación presupuestaria
  • Documento de opción
    Conjunto de miradores TOGAF
    Entrega de insumos clave antes de la planificación presupuestaria
  • Plan de evaluación / recuperación de valor
    Evaluación de cumplimiento de TOGAF
    Producto clave antes de la revisión de la gobernanza y la presupuestación del programa

Navigate atlas to support portfolio se utiliza en la versión de cambio de división o unidad de negocio de nuestra formación personalizada en arquitectura empresarial.

EA para apoyar la cartera

Apoyar iniciativas de cambio multifuncionales, multifase y multiproyecto

Por lo general, cubrirá una sola cartera.

La arquitectura se utiliza para identificar proyectos y establecer sus términos de referencia, alinear sus enfoques, identificar sinergias y gobernar la ejecución de proyectos.

Modelo de capacidad de arquitectura empresarial
Propósito de la arquitectura empresarial

Conexiam Navigate

Diseñamos Conexiam Navigate para abordar el problema de terminar.

Pequeñas demandas de información y enfoque nítido en el valor esperado. No recopile toda la información que pueda ser.

Atlas especializados extendidos Navegue sin problemas.

Panorama de la arquitectura empresarial (cartera)

Cubrirá temas individuales (el Portafolio) Normalmente, no es muy detallado. Puede contener restricciones discretas que son muy detalladas cuando el valor depende de un control estricto. Normalmente, es válido por un período de 2 a 5 años cuando Target. La arquitectura actual para respaldar la cartera debe considerarse pasada su fecha de caducidad. Una cartera sin miras al futuro no tiene sentido. Normalmente, la necesidad de actualizar y mantener actualizada esta arquitectura es muy variable.

Partes interesadas de la arquitectura empresarial de cartera estándar

  • Altos dirigentes son los que tienen la responsabilidad de la gestión y la supervisión
    Esta responsabilidad incluye aprobar y realinear iniciativas estratégicas, hacer un seguimiento de una cartera de proyectos, garantizar que se obtengan beneficios transformadores y cumplir los objetivos comerciales operativos.
  • Gerentes de programa / cartera son los que tienen la responsabilidad de la gestión y supervisión de iniciativas estratégicas
    Esta responsabilidad incluye aprobar y realinear proyectos, realizar un seguimiento del progreso del proyecto y garantizar que se obtengan los beneficios del proyecto.
  • Propietarios de requisitos comerciales son los responsables de identificar y expresar los requisitos comerciales
    Por lo general, estas partes interesadas son responsables de algún aspecto de la operación comercial.
  • Implementadores son los responsables de desarrollar, integrar y desplegar la solución
  • Propietarios de riesgos son los interesados en el riesgo
  • Compañeros de negocio son aquellos que se comprometen a proporcionar servicios que sustentan una propuesta de valor para el cliente
    Nota: Es posible que la arquitectura no se proporcione a los socios comerciales, pero debe evaluarse desde su perspectiva.
  • Clientes son los que consumen productos y servicios
    Nota: Es posible que la arquitectura no se proporcione a los miembros, pero debe evaluarse desde su perspectiva.

Inquietudes sobre la arquitectura empresarial de la cartera estándar

  • Agilidad: ¿Cuál es la capacidad de la arquitectura para adaptarse a futuros cambios imprevistos?
  • Eficiencia: ¿Cómo contribuye algún aspecto de la arquitectura a la eficiencia de las operaciones?
  • Diferenciación: ¿Cómo algún aspecto de la dirección de la arquitectura permite la diferenciación?
  • Valor: ¿cuál es el valor de la arquitectura?
  • Propuesta de valor: ¿Cómo algún aspecto de la arquitectura aborda una propuesta de valor?
  • Costo de cambio: ¿Cuál es el impacto de un cambio en la arquitectura en términos de costo de cambio?
  • Impacto del cambio: ¿Cuál es el impacto o el alcance de un cambio en la arquitectura?
  • Alineación: ¿En qué medida la arquitectura está alineada con las prioridades?
  • Factibilidad: ¿Cuál es la probabilidad de que la arquitectura se realice y se mantenga?
  • Confianza: ¿Cómo la arquitectura ofrecerá valor de forma coherente y funcionará de forma segura?
  • Control: ¿cómo protegeremos los activos en la arquitectura?
  • Especificación: ¿Qué hay que construir?
  • Seguridad: ¿Abordará la arquitectura de manera coherente los riesgos y oportunidades implícitos en las operaciones?
  • Confianza: ¿Qué confianza se puede depositar en el Target?
  • Intimidad con el cliente: ¿está la empresa entregando los productos y servicios que los clientes quieren? ¿Cuál es la confianza en que les agradará el nuevo producto o servicio?
  • Escalabilidad: ¿Pueden la arquitectura y la empresa manejar la gama de demandas y ciclos de crecimiento?
  • Continuidad del negocio: ¿La arquitectura proporciona el nivel adecuado de necesidades de continuidad en relación con las necesidades de la empresa?

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