Transformación digital y arquitectura empresarial

La transformación digital está altamente interconectada. Comienza con la estrategia y se extiende a todos los procesos y empleados. A menos que comprendamos que la naturaleza interconectada de los productos, los servicios, las tecnologías y los beneficios medioambientales, se quedarán cortos.

Una buena arquitectura empresarial trae las conexiones relevantes al frente. Enmarcando los problemas que estamos resolviendo para los tomadores de decisiones.

La Siete palancas de la transformación digital proporciona a los arquitectos empresariales un modelo de referencia para identificar la interconexión relevante para el valor.

Las empresas han adoptado inversiones en el panorama digital para reinventarse, mantenerse relevantes y adelantarse a sus competidores.

El enfoque es gradual. Los especialistas en tecnología promueven su especialización: dispositivos móviles, análisis, bots, IA, IoT. La incapacidad para re-articular la estrategia corporativa o sus implicaciones con precisión ha resultado en esta miopía.

Los proyectos no se basan unos en otros para cumplir con la estrategia y los objetivos corporativos. Sin conectar otras partes de la organización, el rendimiento del dinero en tecnología siempre está por debajo del valor proyectado.

Las empresas que no siguen una estrategia cohesionada han fragmentado su potencial. Lo que es peor, no había una forma disciplinada de diagnosticar. Un estudio de PwC de 2016 destaca la situación:

  • 45% de los proyectos digitales enfrentaron problemas de alcance
  • 25% de los proyectos requieren ayuda externa para habilidades, a pesar de que los equipos internos están capacitados
  • 57% subcontrató sus proyectos digitales.

La transformación digital está altamente interconectada. Comienza con el liderazgo y la estrategia y se extiende a todos los procesos y empleados a nivel de hoja. A menos que se comprenda la naturaleza interconectada entre productos, servicios, tecnologías y medio ambiente, los beneficios no alcanzarán las proyecciones y expectativas. Este documento trata de crear conciencia sobre esta interconexión. Una conciencia que provocaría la creación de valor para la empresa y sus clientes; se trata de enmarcar los problemas que estamos resolviendo antes de tomar decisiones.

Enfoque arquitectónico de la transformación digital

Los equipos de arquitectura empresarial de alto funcionamiento cumplen su propósito y responden al problema difícil. Nada más. Incluso si pueden.

La Transformación Digital tendrá preguntas de Estrategia, Portafolio y Proyectos. La transformación digital tendrá una gran cantidad de soluciones.

Un enfoque de Architected se reduce a:

  • respondiendo la pregunta en cuestión
  • proporcionar las restricciones mínimas para asegurar que las decisiones no fallen en una prueba que no es evidente para el tomador de decisiones.

Las preguntas de estrategia y cartera son planificación y presupuesto a más largo plazo. Cada organización tiene múltiples caminos a seguir y diferentes limitaciones. Las organizaciones exitosas realizan priorización y compensación.

La entrega de proyectos y soluciones necesitan soporte de alineación. La arquitectura empresarial existe para guiar la elección cuando los criterios de éxito están fuera del campo de visión de quien toma las decisiones.

Utilizamos las siete palancas de la transformación digital para impulsar las preguntas de estrategia, cartera y proyectos.

Las siete palancas de la transformación digital

A excepción del "ecosistema y modelo de negocio", todas las palancas son aplicables a todas las empresas. Con el mercado saturado, vale la pena hacer una pausa o revisar su propio ecosistema y modelo de negocio.

Todas estas palancas deben activarse de forma sinérgica para amplificar los rendimientos. A medida que revisamos cada palanca, ampliará la comprensión del panorama de la transformación digital, lo ayudará a evaluar dónde existen las brechas dentro de la empresa y las abordará con éxito.

Palanca 1 - Transformación de procesos de negocio

Cada empresa tiene al menos tres tipos de procesos: desarrollo de productos / servicios, colaboración entre organizaciones y participación externa (con proveedores, distribuidores y clientes). Hasta hace unos años, al menos los dos primeros eran lo suficientemente estables como para causar alguna preocupación. La tasa de cambio de los procesos de participación externa también fue parcialmente controlable. El compromiso con el cliente fue la única área con mucha variabilidad. Las tecnologías sociales, móviles e Internet han contribuido aún más a la estabilidad de los procesos de participación del cliente.

Las fases "Explorar" y "Reflexionar" siempre están fuera de los límites de la empresa. Dependiendo del segmento de la industria, el "primer uso" y el "uso repetido" pueden resultar opacos para la empresa. Se ha convertido en un imperativo para las empresas estar "al tanto" de cada punto de contacto con el cliente en un mercado saturado. Estas etapas son importantes para diseñar los tres tipos de procesos comerciales.

Incluso con la digitalización de procesos, la instrumentación y las mediciones para comprender el comportamiento de las personas que interactúan con el sistema rara vez se enfocaban. Ahora, con facilidad de instrumentación, tenemos nuevas posibilidades. La instrumentación de los procesos comerciales dentro y fuera de la empresa brinda información sobre el comportamiento humano. Las aplicaciones de instrumentación y las herramientas tecnológicas brindan información sobre el comportamiento de la máquina. Ambos generan un gran volumen de datos de ruta de navegación en un breve lapso de tiempo que es demasiado complejo para que los humanos los interpreten y respondan a tiempo.

Palanca 2 - Compromiso y experiencia del cliente

La experiencia es también la brecha entre las expectativas del cliente y la realidad. Influye en el compromiso. En la misma línea, el compromiso, cuando afecta positivamente al cliente, conduce a una experiencia deseada. Pueden alimentarse entre sí y amplificar ambos armoniosamente, creando resultados comerciales y para el cliente. Con el zumbido de la obsesión por el cliente envolviéndonos, puede sernos útil examinar qué hace que esta atención sea nueva.

Mentalidad de servicio sobre mentalidad de producto

Para brindar experiencias agradables y aumentar la participación, es mejor centrarse en el resultado del cliente y el punto de contacto en el que desean participar. Adoptar una mentalidad de servicio en lugar de estar obsesionado con los productos de la empresa que están en el sistema de entrega es el camino a seguir. Es aconsejable tener en cuenta que la retención de las aplicaciones después de los 90 días de su primer uso está disminuyendo considerablemente. En septiembre de 2016, Recodificar informó que "la mitad de los usuarios de teléfonos inteligentes de EE. UU. no descargaron aplicaciones por mes durante el año pasado". Tampoco es una tendencia nueva, como hemos estado viendo. números similares desde 2014.

Centralidad humana

Otro concepto emergente defendido por Clayton Christensen es "trabajos por hacer". Centrarse en la necesidad central como unidad de análisis sobre el cliente es esta nueva forma de pensar. Lo arraigamos en la idea de que el cliente contrata un producto o servicio para un trabajo (necesidad central) que debe cumplirse.

Los paneles de los automóviles que muestran las millas que quedan por conducir antes de una recarga representan un cambio de la métrica al resultado al adoptar este enfoque. Se trata de permitir la toma de decisiones. Otros ejemplos de IDEO y su trabajo con carritos de compras, OXO y pastillero destacan el mismo enfoque.

Conexión de experiencia y proceso

¿Cómo impactan las experiencias de sus clientes, empleados, proveedores y socios en los procesos comerciales? Usar el mapeo por encima de la línea (experiencia) y por debajo de la línea (proceso y tecnología).

El proceso aquí es un simple complemento del típico Mapa de viaje. Podemos dividir este mapa de procesos en decisiones tomadas por el personal de primera línea y el personal corporativo / administrativo. Las decisiones tomadas por el personal corporativo afectarán a la primera línea y al cliente.

Palanca 3: digitalización de productos o servicios

En pocas palabras, los productos y servicios existen para permitir los resultados del cliente. La digitalización es un método de emplear tecnología electrónica para crear un producto o servicio o para comprender los comportamientos del usuario.

La digitalización responde a múltiples necesidades, según el contexto y el propósito de la empresa. Podría tratarse de mejorar el rendimiento de una línea de producción, permitir el mantenimiento preventivo o mejorar la productividad del usuario final. Centrarse en el compromiso y las experiencias del cliente, y combinar con los conceptos de gestión de procesos da como resultado la creación de los mecanismos de retroalimentación digital, las opciones de empoderamiento del cliente y un gemelo digital. Esto se puede lograr mediante la digitalización para permitir la inteligencia predictiva y la digitalización para crear valor para el cliente. Digitalización para extender un producto o servicio para brindar valor en los canales digitales, los clientes eligen participar. El canal de participación no debe ser una elección arbitraria entre crear un sitio web o una página social. Debe ser una capacidad intencional que beneficie a nuestro cliente en el punto de contacto de su elección. La productividad, la inteligencia predictiva y el resultado (valor) están tan interconectados que es posible que el cliente no vea que estos son tres componentes diferentes de la digitalización de productos y servicios.

Palanca 4 - Transformación de TI y entrega

En este documento, comenzamos con la defensa de los procesos comerciales, que son la columna vertebral del negocio, seguido del enfoque en el cliente, el propósito del negocio y la digitalización de productos y servicios, la llamada contemporánea para los negocios. Si reconoce que estos elementos esenciales son un salvavidas significativo para que cualquier empresa prospere, entonces un multiplicador para las inversiones en TI es un hecho. Esto también hace que la TI entregue al ritmo de los cambios del mercado. Por lo tanto, su canal de entrega ya no puede seguir los métodos tradicionales. TI tiene que adoptar los principios de BPM automatizado y prácticas lean; apoyar la toma de decisiones y entregar productos; transición del diferenciador a la columna vertebral de la empresa.

Gracias a la necesidad de gobernar y contener el gasto en tecnología de la información o tecnología operativa, los proveedores de la nube han cambiado sus modelos de facturación. Los equipos de TI han evaluado sus algoritmos en términos de ROI, retención y deleite. Esta forma de pensar introduce una tensión saludable entre una arquitectura fundacional bien pensada y el tiempo de comercialización. Estas son las prioridades que debe navegar el liderazgo, teniendo en cuenta la afinidad de la marca, la rentabilidad y el valor para los accionistas, y las expectativas del cliente en cada caso.

Si su equipo conoce el valor de la experiencia excepcional del cliente, el costo de ejecución de la lógica, la entrega de ganancias de productividad a sus propios (TI), negocios y clientes. ¡Felicidades! Se encuentra entre los líderes en transformación de TI. Los rezagados: el 25% de las empresas no tiene una estrategia móvil o en la nube, seguido del próximo 30% con algún esfuerzo de transformación sin definiciones de resultados completamente horneadas.

Palanca 5 - Cultura organizacional

Todos los cambios de los que hablamos hasta ahora tienen un impacto directo en la cultura de la organización, la estructura del equipo y el enfoque de time-to-market (mentalidad de entrega y ejecución). En términos simples, esté preparado para probar la mayoría de sus decisiones, porque el contexto y el marco de tiempo han cambiado. Cuestione si el conocimiento se conserva dentro de los muros de la empresa. ¿Está decidiendo admitir operaciones "tal cual" y habilitar el estado transformado; ¿Quiere un cambio incremental o un modelo operativo paralelo para el cambio?

Hemos visto diferentes síntomas de falta de dirección cohesiva para el desarrollo de la cultura. Es difícil tomar decisiones basadas en hechos y equilibrarlas con el juicio. La transformación sigue tres pasos distintos: tiempo de comercialización, operaciones de escalamiento o capacidades de mantenimiento. Cada paso requiere una mentalidad diferente.

En este período de transición, lo importante es promover una cultura de aprendizaje continuo, experimentación y hacer ajustes a los productos y servicios hacia el éxito a largo plazo. Los propietarios y gerentes de procesos que inyectan controles bien intencionados siempre causan frustraciones a los clientes. Para su mérito, la ausencia de datos podría haberlos llevado a creer en el éxito de emplear tales controles.

Debemos capacitar a los tomadores de decisiones de procesos para aprovechar el nivel de transparencia que permiten la instrumentación y la telemetría. En el lado positivo, una transición bien estructurada de la innovación al escalado para mantener las capacidades resulta en clientes pegajosos. El modelo de implementación azul-verde utilizado en la entrega de TI está optimizado para la experimentación y el escalado simultáneos. Podemos utilizar el mismo método y técnica para el diseño de organizaciones. Es una forma de evitar las rotaciones de liderazgo.

Palanca 6 - Estrategia

El artículo de Gerald Kane y compañía, en la edición de julio de 2015 de Sloan Review del MIT, resumió mejor “La estrategia, no la tecnología, impulsa la transformación digital”. Varias empresas de todos los segmentos, como John Deere, McCormik & Company y Disney, han creado una visión clara para el uso de tecnologías digitales. Las mejores estrategias han tomado decisiones difíciles sobre inversiones en funciones que producen valor para el cliente y márgenes para la empresa. Se han centrado en el juego a largo plazo y la centralidad humana.

Una estrategia empresarial debe tener en cuenta y respaldar todas las demás palancas. La estrategia proporciona claridad sobre si se debe buscar la digitalización de productos o servicios. La estrategia no se limita a hacer realidad una visión a través de la excelencia en la ejecución. Puede cambiar las reglas del juego al cuestionar el modelo de negocio actual y provocar una interrupción. Solo es posible con un liderazgo audaz que comienza con una mente de principiante y lidera con los primeros principios.

Una estrategia virtuosa habilita la cultura (interna) y fomenta el ecosistema empresarial (externo). Requiere que los líderes de la organización se alejen de las operaciones diarias para ver patrones internos y externos. La estrategia objetiva espera datos, cualitativos y cuantitativos. Simplifica la toma de decisiones a nivel de hoja, haciendo que las bases se centren en los resultados del cliente, la responsabilidad corporativa y social.

Palanca 7 - Ecosistema y modelo de negocio

En un mundo conectado, con una situación económica dinámica, las necesidades y los problemas deben reevaluarse con frecuencia. El enfoque del cliente en la productividad personal y el crecimiento económico está impulsando a las empresas a comprender los factores frustrantes y regresivos. Es fácil aceptar la noción de que los nuevos participantes son extraordinariamente innovadores a la hora de resolver un problema y extraordinariamente creativos a la hora de generar demanda. En la mayoría de los casos, acaban de eliminar la (s) capa (s) de fricción para una adopción duradera del cliente. Los titulares solo tienen que aprovechar los conocimientos sobre sus clientes y estar dispuestos a replantear cómo se abordan los frustradores y regresores. Pueden simplemente adelantarse a la interrupción o ser proactivos para evitar la interrupción. Este es el principio fundamental del enfoque de "trabajos por hacer".

Resumen

La búsqueda de palancas independientes de la otra o sin una mejora equitativa en la otra no permitirá lograr la adherencia del cliente, mejorar los márgenes o aumentar la productividad. Los procesos comerciales no solo proporcionan una columna vertebral operativa, la huella que deja habilita motores de inteligencia artificial y guía a los bots autónomos. Comprender la experiencia del cliente y los conocimientos sobre el comportamiento aumentan las decisiones estratégicas sobre la integración horizontal o vertical. La transformación de la entrega de tecnología impulsa el tiempo de comercialización, la agilidad y los márgenes. La transformación de la cultura organizacional garantiza operaciones ágiles y una gobernanza fluida.

Como responsable de la toma de decisiones, es su responsabilidad controlar la cartera; orientar la realización del valor con bases sólidas y gobernanza. Ha tomado decisiones conscientes para configurar su cadena de valor para sostener o liderar en su segmento de la industria; no permita que los problemas operativos mundanos le permitan perder de vista esas configuraciones. La digitalización es otra herramienta para maximizar los beneficios de tales configuraciones.

Gobierne la transformación por valor, no las actividades realizadas. Para apoyar la gobernanza:

  • obtener todos los conocimientos empíricos que sean necesarios;
  • desarrolle su hoja de ruta de arriba hacia abajo y cambie el rumbo a menudo basándose en aprendizajes de abajo hacia arriba;
  • ejercite las siete palancas.

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