Las siete palancas de la transformación digital

Excepto por “ecosistema y modelo de negocio”, todas las palancas son aplicables a todas las empresas. Con el mercado saturado, vale la pena hacer una pausa o volver a mirar su propio ecosistema y modelo de negocio.

Todas estas palancas deben activarse sinérgicamente para amplificar los rendimientos. A medida que revisemos cada palanca, ampliará la comprensión del panorama de la transformación digital, lo ayudará a evaluar dónde existen brechas dentro de la empresa y las abordará con éxito.

Palanca 1 - Transformación de Procesos de Negocio

Toda empresa tiene al menos tres tipos de procesos: desarrollo de productos/servicios, colaboración entre organizaciones y participación externa (con proveedores, distribuidores y clientes). Hasta hace unos años, al menos los dos primeros eran lo suficientemente estables como para causar alguna preocupación. La tasa de cambio de los procesos de participación externa también fue parcialmente controlable. El compromiso con el cliente era la única área con mucha variabilidad. Las tecnologías sociales, móviles y de Internet han afectado aún más la estabilidad de los procesos de interacción con el cliente.

Las fases "Explorar" y "Reflexionar" siempre están fuera de los límites de la empresa. Según el segmento de la industria, el "primer uso" y el "uso repetido" pueden ser opacos para la empresa. Se ha convertido en un imperativo para las empresas estar "al tanto" de cada punto de contacto con el cliente en un mercado saturado. Estas etapas son importantes para diseñar los tres tipos de procesos comerciales.

Incluso con la digitalización de los procesos, la instrumentación y las mediciones para comprender el comportamiento de las personas que interactúan con el sistema rara vez estuvieron en el centro de atención. Ahora, con la facilidad de la instrumentación, tenemos nuevas posibilidades. La instrumentación de los procesos comerciales dentro y fuera de la empresa brinda información sobre el comportamiento humano. Las aplicaciones de instrumentación y las herramientas tecnológicas brindan información sobre el comportamiento de la máquina. Ambos generan un gran volumen de datos de migas de pan en un breve lapso de tiempo que es demasiado complejo para que los humanos los interpreten y respondan a tiempo.

Palanca 2: compromiso y experiencia del cliente

La experiencia es también la brecha entre la expectativa del cliente y la realidad. Influye en el compromiso. En la misma línea, el compromiso cuando afecta positivamente al cliente, conduce a una experiencia deseada. Pueden alimentarse unos de otros y amplificar ambos armoniosamente, creando resultados comerciales y de clientes. Con el zumbido de la obsesión del cliente que nos envuelve, puede ser útil para nosotros examinar qué hace que esta atención sea nueva.

Mentalidad de servicio sobre mentalidad de producto

Para brindar experiencias placenteras y aumentar el compromiso, es mejor centrarse en el resultado del cliente y el punto de contacto en el que desea participar. Adoptar una mentalidad de servicio en lugar de obsesionarse con que los propios productos de la empresa estén en el sistema de entrega es el camino a seguir. Es aconsejable tener en cuenta que la retención de las aplicaciones más allá de los 90 días del primer uso está disminuyendo considerablemente. En septiembre de 2016, recodificar informó que "la mitad de los usuarios de teléfonos inteligentes de EE. UU. descargaron cero aplicaciones por mes durante el último año". Esa tampoco es una nueva tendencia, como hemos estado viendo. números similares desde 2014.

centricidad humana

Otro concepto emergente defendido por Clayton Christensen es “trabajos por hacer”. Centrarse en la necesidad central como unidad de análisis sobre el cliente es este nuevo pensamiento. Lo arraigamos en la idea de que el cliente contrata un producto o un servicio para un trabajo (necesidad central) que debe satisfacerse.

Los tableros en los automóviles que muestran las millas que quedan por conducir antes de una recarga es un cambio de métrica a resultado al adoptar este enfoque. Se trata de posibilitar la toma de decisiones. Otros ejemplos de IDEO y su trabajo con carritos de compras, OXO y pastilleros resaltan el mismo enfoque.

Conectando experiencia y proceso

¿Cómo impactan las experiencias de sus clientes, empleados, proveedores y socios en los procesos de negocio? Usando el mapeo de arriba de la línea (experiencia) y debajo de la línea (proceso y tecnología).

El proceso aquí es un simple complemento del típico Journey Map. Podemos dividir este mapa de procesos en decisiones tomadas por el personal de primera línea y el personal corporativo/de apoyo. Las decisiones tomadas por el personal corporativo tendrán un impacto en la primera línea y en el cliente.

Palanca 3 - Digitalización de productos o servicios

En pocas palabras, los productos y servicios existen para permitir los resultados del cliente. La digitalización es un método de emplear tecnología electrónica para crear un producto o un servicio o para comprender los comportamientos del usuario.

La digitalización atiende múltiples necesidades, según el contexto y el propósito de la empresa. Podría tratarse de mejorar el rendimiento de una línea de producción, permitir el mantenimiento preventivo o mejorar la productividad del usuario final. Centrarse en el compromiso y las experiencias del cliente, y combinarse con los conceptos de gestión de procesos da como resultado la creación de mecanismos de retroalimentación digital, opciones de empoderamiento del cliente y un gemelo digital. Esto se puede lograr buscando la digitalización para habilitar la inteligencia predictiva y la digitalización para crear valor para el cliente. Digitalización para extender un producto o servicio para brindar valor en los canales digitales, los clientes eligen participar. El canal de participación no debe ser una elección arbitraria, ya sea para crear un sitio web o una página social. Debe ser una capacidad intencional que beneficie a nuestro cliente en el punto de contacto de su elección. La productividad, la inteligencia predictiva y el resultado (valor) están tan interconectados que es posible que el cliente no vea que se trata de tres componentes diferentes de la digitalización de productos y servicios.

Palanca 4 - Transformación de entrega y TI

En este documento, comenzamos defendiendo los procesos comerciales, que son la columna vertebral del negocio, seguido por el enfoque en el cliente, el propósito del negocio y la digitalización de productos y servicios, el llamado contemporáneo para los negocios. Si admite que estos elementos esenciales son líneas de vida significativas para que cualquier empresa prospere, entonces se da por descontado un multiplicador para las inversiones en TI. Esto también hace que TI entregue al ritmo de cambio del mercado. Por lo tanto, su canal de entrega ya no puede seguir los métodos tradicionales. TI tiene que adoptar los principios de BPM automatizado y prácticas lean; apoyar la toma de decisiones y entregar productos; transición de diferenciador a columna vertebral de la empresa.

Gracias a la necesidad de gobernar y contener el gasto en tecnología de la información o tecnología operativa, los proveedores de la nube han cambiado sus modelos de facturación. Los equipos de TI han evaluado sus algoritmos en términos de ROI, retención y satisfacción. Esta forma de pensar introduce una sana tensión entre la arquitectura fundacional bien pensada y el tiempo de comercialización. Estas son las prioridades que debe navegar el liderazgo, teniendo en cuenta la afinidad con la marca, la rentabilidad y el valor para los accionistas, y las expectativas del cliente caso por caso.

Si su equipo conoce el valor de una experiencia excepcional del cliente, el costo de ejecución de la lógica, la entrega de ganancias de productividad a su propia (TI), negocio y clientes. ¡Felicidades! Usted se encuentra entre los líderes de transformación de TI. Los rezagados: el 25% de las empresas no tiene una estrategia de nube o móvil, seguido por el siguiente 30% con algún esfuerzo de transformación sin definiciones de resultados completamente elaboradas.

Palanca 5 - Cultura organizacional

Todos los cambios de los que hablamos hasta ahora tienen un impacto directo en la cultura de la organización, la estructuración del equipo y el enfoque de tiempo de comercialización (mentalidad de entrega y ejecución). En términos simples, prepárate para probar la mayoría de tus decisiones, porque el contexto y el tiempo han cambiado. Cuestionarse si el conocimiento se conserva dentro de los muros de la empresa. ¿Está decidiendo admitir operaciones "tal cual" y habilitar el estado transformado; ¿Desea un cambio incremental o un modelo operativo paralelo para el cambio?

Hemos visto diferentes síntomas de falta de dirección cohesiva para el desarrollo cultural. La toma de decisiones basada en hechos y su equilibrio con el juicio es difícil. La transformación sigue tres pasos distintos: tiempo de comercialización, operaciones de escalado o capacidades de mantenimiento. Cada uno de los pasos requiere una mentalidad diferente.

En este período de transición, lo importante es promover una cultura de aprendizaje continuo, experimentación y ajustes en los productos y servicios hacia el éxito a largo plazo. Los propietarios y gerentes de procesos que inyectan controles bien intencionados invariablemente causan frustraciones a los clientes. A su favor, la ausencia de datos podría haberlos llevado a creer en el éxito de emplear tales controles.

Deberíamos capacitar a los tomadores de decisiones de procesos para que aprovechen el nivel de transparencia que permiten la instrumentación y la telemetría. En el lado positivo, una transición bien estructurada de la innovación a la escalabilidad y al mantenimiento de las capacidades da como resultado clientes persistentes. El modelo de implementación azul-verde utilizado en la entrega de TI está optimizado para la experimentación y el escalado simultáneos. Podemos usar el mismo método y técnica para el diseño de la organización. Es una forma de evitar las rotaciones de liderazgo.

Palanca 6 - Estrategia

El artículo de Gerald Kane y compañía, en la edición de julio de 2015 de MIT Sloan Review, resumió mejor "La estrategia, no la tecnología, impulsa la transformación digital". Varias empresas en todos los segmentos, como John Deere, McCormik & Company y Disney, han creado una visión clara para el uso de tecnologías digitales. Las mejores estrategias han tomado decisiones difíciles sobre inversiones en funciones que producen valor para el cliente y márgenes para la empresa. Se han centrado en el juego largo y la centralidad humana.

Una estrategia empresarial debe tener en cuenta y respaldar todas las demás palancas. La estrategia proporciona claridad sobre si buscar la digitalización de productos o servicios. La estrategia no se limita a hacer realidad una visión a través de la excelencia en la ejecución. Puede ser un cambio de juego al cuestionar el modelo comercial actual y provocar una interrupción. Solo es posible con un liderazgo audaz que comience con la mente de un principiante y dirija con los primeros principios.

Una estrategia virtuosa habilita la cultura (interna) y fomenta el ecosistema empresarial (externa). Requiere que los líderes organizacionales den un paso atrás en las operaciones diarias para ver los patrones internos y externos. La estrategia objetiva espera datos, cualitativos y cuantitativos. Simplifica la toma de decisiones a nivel de hoja, haciendo que la base se centre en los resultados del cliente, la responsabilidad corporativa y social.

Palanca 7 - Ecosistema y modelo de negocio

En un mundo conectado, con una situación económica dinámica, las necesidades y los problemas deben reevaluarse con frecuencia. El enfoque del cliente en la productividad personal y el crecimiento económico está impulsando a las empresas a comprender los frustradores y los regresores. Es fácil aceptar la idea de que los nuevos participantes son extraordinariamente innovadores para resolver un problema y extraordinariamente creativos para generar demanda. En la mayoría de los casos, acaban de eliminar la(s) capa(s) de fricción para lograr una adopción duradera por parte del cliente. Los titulares solo tienen que aprovechar los conocimientos sobre su cliente y estar dispuestos a replantear cómo se abordan los frustradores y los regresores. Simplemente pueden evitar la interrupción o ser proactivos para evitar ser interrumpidos. Este es el principio fundamental del enfoque de "trabajos por hacer".