Trap #195 - No seguir la conversación

Las preocupaciones de arquitectura son los criterios para evaluar la aceptabilidad. Arquitectos empresariales El mayor valor es ayudar a las partes interesadas a identificar el mejor camino para mejorar su organización. Luego proporcione la herramienta de gobierno para que la parte interesada obtenga la mejora esperada.

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Pruebas para un problema perverso

  • No entendemos el problema hasta después de la formulación de una solución.
  • El problema no tiene regla de parada.
  • Las soluciones al problema no son correctas o incorrectas
  • El problema y las soluciones son esencialmente nuevos y únicos.
  • Cada solución es una 'operación única'
  • No podemos comparar soluciones alternativas dadas.

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Trampa 195 - no seguir la conversación Lo vemos todo el tiempo. El arquitecto empresarial en apuros se queja de que los responsables de la toma de decisiones han cambiado de opinión. De nuevo. Frustrado, el arquitecto empresarial en apuros declara que tendrá que empezar de nuevo. Reelaboran utilizando la última idea transitoria. Enjuague y repita. Genera frustración.

La peor parte de esta trampa es la repetición del arquitecto empresarial en apuros. Suelen empezar con el error inicial de tratar de identificar la prioridad.

Arquitectura empresarial existe para ayudar a responder problemas complejos con múltiples objetivos contradictorios. Existe para encontrar soluciones a los problemas perversos de nuestros accionistas. No necesitamos arquitectura empresarial para responder preguntas con criterios directos.

Nuestro arquitecto empresarial en apuros generalmente agrava su error al suponer que su trabajo es proporcionar una respuesta. Nada puede estar más lejos de la verdad. Un arquitecto empresarial de alto rendimiento gestiona el proceso de toma de decisiones. En definitiva, facilitan al interesado a tomar la mejor decisión posible. Por lo general, lo menos peor.

Pasemos un minuto y analicemos estos errores, brindando una respuesta y creyendo que la parte interesada cambió de opinión.

Resolución de problemas perversos En la raíz está una comprensión débil de cómo tomamos decisiones complejas. Nos gusta asumir que hay una simple linealidad en las decisiones. Comenzamos con un problema, recopilamos datos, realizamos análisis, formulamos una solución y tenemos la respuesta.

Este enfoque podría ser cierto para decidir qué cepillo de dientes comprar. No tiene cabida en la arquitectura empresarial. No tiene cabida en dirigirse a un Problema malvado.

A los arquitectos empresariales se les pide que trabajen en problemas complicados. Basamos nuestro método en las preocupaciones de las partes interesadas para eliminar criterios contradictorios. Usamos vistas de la arquitectura para describir la arquitectura.

¿De qué otra manera podemos determinar si la arquitectura de destino está suficientemente alineada, es rentable, tiene poco impacto en los cambios y es ágil? Seriamente. Mi parte interesada quiere 1) alinearse con la estrategia, 2) controlar el cambio y el costo operativo, 3) minimizar el impacto del cambio y 4) mantener la capacidad de reaccionar ante un futuro esperado. Ojalá solo quisieran la paz mundial.

Llega el arquitecto empresarial en apuros. Han estado trabajando duro y han proporcionado una respuesta de bajo costo. En la conversación con la parte interesada, surge la preocupación por la agilidad o la alineación y muere la respuesta de bajo costo. Aparece el arquitecto empresarial frustrado que promete la necesidad de comenzar de nuevo. Después de trabajar duro en una respuesta, regresan con una respuesta mucho más ágil.

Sabes lo que sucede. Durante la conversación, la parte interesada considera el impacto del cambio. La respuesta muere. El arquitecto empresarial en apuros se marcha, quejándose de que, una vez más, la parte interesada cambió de opinión.

Sabes que van a hacer lo mismo otra vez. Es tan predecible. Puedes verlo venir a una milla de distancia. Chocar y quemar.

Todo porque el arquitecto empresarial en apuros no entendió su trabajo. A menudo, las mismas habilidades que están causando el colapso consiguieron el trabajo del arquitecto empresarial en apuros. La planificación y la implementación son posteriores a la decisión arquitectónica.

El contraste entre un arquitecto empresarial de alto rendimiento y uno con dificultades es cegador.

En nuestro ejemplo, la parte interesada quiere 1) alinearse con la estrategia, 2) controlar el cambio y el costo operativo, 3) minimizar el impacto del cambio y 4) mantener la capacidad de reaccionar ante un futuro esperado. Esas declaraciones se reducen a cuatro preocupaciones.

  1. Alineación
  2. Costo de Cambio / Costo de Operaciones
  3. Impacto del cambio
  4. Agilidad

Los arquitectos de alto rendimiento saben que no pueden optimizar para una sola preocupación. Los arquitectos de alto funcionamiento saben que tienen que poner el desorden frente a sus partes interesadas y facilitar el intercambio.

la lucha arquitecto se embarca en un diseño de sistema. Probar el sistema contra su prioridad. Esa prioridad suele ser algo concreto y medible, como el costo o el tiempo de cambio.

El arquitecto de alto funcionamiento observa el sistema y busca comprender qué elementos impulsan el costo. ¿Qué partes son difíciles de cambiar? ¿Qué tipos de cambios externos suceden? ¿Qué deficiencia tiene el sistema frente a la estrategia? El arquitecto de alto rendimiento está haciendo su trabajo y analizando un sistema frente a las preocupaciones de las partes interesadas.

El arquitecto en apuros aparece con un cambio optimizado contra un único criterio. Por lo general, un diagrama del sistema. Explican la nueva arquitectura en términos de beneficios para los criterios. En la conversación, chocan y se queman. Dejan al interesado desinformado sobre cómo abordar un conjunto complejo de criterios.

Justo aquí es por qué existe la arquitectura empresarial. Ayude a la parte interesada a tomar la mejor decisión en el contexto de un conjunto de preocupaciones contradictorias. Ayude a la parte interesada a cambiar un sistema complejo. Ayudar a la parte interesada a gestionar el cambio para lograr el beneficio esperado.

El arquitecto de alto rendimiento aparece con un modelo ejercitable que le permite a la parte interesada ver el impacto de distintos cambios. La parte interesada llega a entender el cambio. Donde incurren en costos. Donde pierden agilidad. Donde pierden alineación. De dónde viene el impacto del cambio.

El arquitecto de alto funcionamiento tiene puntos de vista. Como mínimo, el arquitecto de alto rendimiento puede explicar de forma interactiva el impacto de las diferentes opciones de cambio. En efecto, actuando como modelo.

Guía del arquitecto empresarial

Descargar el Guía del arquitecto empresarial una guía de la serie TOGAF sobre el desarrollo de una arquitectura empresarial útil.

Cuando trabajo con arquitectos, pasamos mucho tiempo en esta trampa. Pregunto por las preocupaciones de las partes interesadas. Pregunto cómo afectan las preocupaciones al sistema que se examina. Pregunto dónde se cruzan las curvas, dónde optimizar una preocupación perjudica a otra.

lo que estoy haciendo es Gobernanza efectiva del proceso de desarrollo de la arquitectura.. Haciendo las preguntas en el lista de verificación de gobernanza:

  • nombre de su parte interesada
  • dime sus preocupaciones
  • explique su arquitectura en términos de preocupaciones

Me presento preparado para una batalla con los arquitectos en apuros. ¡Me dirán que hay una prioridad! ¡Me han dicho que la parte interesada espera una respuesta! Siempre me mantengo firme. Conozco buena arquitectura empresarial.

Con demasiada frecuencia tengo que mostrarles que desarrollar arquitectura involucra a las partes interesadas. Que los buenos arquitectos empresariales conozcan el sistema. Conocen el impacto del cambio en las preocupaciones clave y el impacto de no cambiar. Que tenemos que guiar a las partes interesadas a través de una dolorosa compensación.

Hace un par de años teníamos una reunión diaria con las partes interesadas clave. El equipo de EA entró en pánico. Tuvimos un intercambio desagradable que había dejado perpleja a la empresa durante varios años.

Mi equipo de nuevos arquitectos empresariales estaba en pánico. Todos los días mi equipo buscaba una salida. Intentaron encontrar una opción que derrotara a la realidad. Todos los días entramos con el mismo conjunto de información. Todos los días teníamos la misma conversación con las partes interesadas. Todos los días los actores trataron de vencer la realidad. Llegamos a una respuesta. No fue bonito.

Ninguna respuesta a un problema perverso es bonita.

Nunca cometí el error de presentarme con un cambio optimizado contra un solo criterio. Mi cambio nunca se vino abajo cuando miramos un segundo o tercer criterio. Debido a esto, nunca tuve el problema de que la parte interesada cambiara de opinión.

En cambio, ayudamos a nuestros accionistas a identificar el mejor camino disponible para mejorar su organización. Entendieron la compensación y la implicación de su elección. Podrían regir el siguiente cambio.

Métodos de arquitectura empresarial como TOGAF son complejos por una razón. Nos ayudan a abordar el problema más complejo que enfrentan nuestras organizaciones: cómo mejorar.

Los arquitectos empresariales de alto rendimiento siempre siguen la conversación. Por lo general, porque lo están liderando. Sin una respuesta artificial, las partes interesadas nunca cambiarán de opinión y elegirán un nuevo criterio.

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