La transformaci\u00f3n digital comienza con la estrategia y se extiende a cada proceso y a cada persona. Sin comprender la naturaleza interconectada de los productos, servicios, tecnolog\u00edas y el entorno, los beneficios ser\u00e1n insuficientes.<\/p>\n
Arquitectura empresarial<\/a> Trae las conexiones relevantes al frente. Soluciona los problemas para los tomadores de decisiones.<\/p>\n En Siete palancas de la transformaci\u00f3n digital<\/a> Proporciona a los arquitectos empresariales un modelo de referencia para identificar interconexiones relevantes para el valor.<\/p>\n Descubra c\u00f3mo la arquitectura empresarial puede conducir a una transformaci\u00f3n digital exitosa<\/p>\n\t Las empresas han adoptado inversiones en el panorama digital para reinventarse, seguir siendo relevantes y adelantarse a sus competidores.<\/p>\n Con demasiada frecuencia, el enfoque es fragmentario. Los especialistas en tecnolog\u00eda promocionan su especializaci\u00f3n: dispositivos m\u00f3viles, an\u00e1lisis de big data, bots, IA, IoT.<\/p>\n El hecho de no replantear la estrategia empresarial o su impacto exacto ha conducido a esta miop\u00eda.<\/p>\n Los proyectos no se complementan entre s\u00ed para cumplir la estrategia y los objetivos corporativos. Sin una buena hoja de ruta que vincule el desarrollo de capacidades, el retorno de la inversi\u00f3n en tecnolog\u00eda siempre es inferior al valor proyectado.<\/p>\n Las empresas que no siguen una estrategia coherente han fragmentado su potencial. Peor a\u00fan, no exist\u00eda un m\u00e9todo sistem\u00e1tico para diagnosticar esta situaci\u00f3n. Un estudio de PwC de 2016 pone de manifiesto este panorama:<\/p>\n La Transformaci\u00f3n Digital est\u00e1 altamente interconectada. Comienza con el liderazgo y la estrategia, y permea a todos los procesos y empleados. Si no se comprende la naturaleza interconectada de productos, servicios, tecnolog\u00edas y entorno, los beneficios no estar\u00e1n a la altura de las proyecciones y expectativas. Este documento busca crear conciencia sobre esta interconexi\u00f3n. Una conciencia que genere valor para la empresa y sus clientes; se trata de definir los problemas que estamos resolviendo antes de tomar decisiones.<\/p>\n\t\t\t\t Equipos de arquitectura empresarial eficaces<\/a> Cumplir con su prop\u00f3sito y resolver el problema dif\u00edcil. Nada m\u00e1s. Aunque pudieran.<\/p>\n La Transformaci\u00f3n Digital implicar\u00e1 cuestiones de Estrategia, Portafolio y Proyectos. La Transformaci\u00f3n Digital implicar\u00e1 una gran cantidad de implementaci\u00f3n de soluciones.<\/p>\n Un enfoque arquitect\u00f3nico se reduce a:<\/p>\n Las cuestiones de estrategia y cartera se refieren a la planificaci\u00f3n y presupuestaci\u00f3n a largo plazo. Cada organizaci\u00f3n tiene m\u00faltiples caminos a seguir y diferentes limitaciones. Las organizaciones exitosas priorizan y buscan soluciones de compromiso.<\/p>\n La entrega de proyectos y soluciones necesita apoyo de alineaci\u00f3n. Arquitectura empresarial<\/a> Existe para orientar la elecci\u00f3n cuando los criterios de \u00e9xito est\u00e1n fuera del campo de visi\u00f3n del responsable de la decisi\u00f3n.<\/p>\n Utilizamos siete palancas de transformaci\u00f3n digital para impulsar cuestiones de estrategia, cartera y proyectos.<\/p>\n\t Los arquitectos empresariales utilizan las siete palancas de la transformaci\u00f3n digital como arquitectura de referencia<\/a>.<\/p>\n Todas las herramientas son aplicables a todas las empresas. Con un mercado tan saturado, conviene hacer una pausa o reevaluar el propio ecosistema y modelo de negocio.<\/p>\n Todas estas palancas deben aprovecharse sin\u00e9rgicamente para maximizar los beneficios. Al analizar cada palanca, ampliaremos la comprensi\u00f3n del panorama de la transformaci\u00f3n digital, le ayudaremos a identificar las brechas existentes en la empresa y a abordarlas con \u00e9xito.<\/p>\n Toda empresa cuenta con al menos tres tipos de procesos: desarrollo de productos\/servicios, colaboraci\u00f3n interorganizacional y participaci\u00f3n externa (con proveedores, distribuidores y clientes). Hasta hace unos a\u00f1os, al menos los dos primeros eran lo suficientemente estables como para generar preocupaci\u00f3n. La tasa de cambio de los procesos de participaci\u00f3n externa tambi\u00e9n era parcialmente controlable. La interacci\u00f3n con el cliente era la \u00fanica \u00e1rea con gran variabilidad. Las tecnolog\u00edas sociales, m\u00f3viles e internet han dificultado a\u00fan m\u00e1s la estabilidad de los procesos de interacci\u00f3n con el cliente.<\/p>\n \u201cLas fases de \u201dExploraci\u00f3n\u201c y \u201dReflexi\u00f3n\u201c siempre se sit\u00faan fuera de los l\u00edmites de la empresa. Dependiendo del sector, las fases de \u201dPrimer Uso\u201c y \u201dUso Recurrente\u2018 pueden resultar opacas para la empresa. En un mercado saturado, se ha vuelto imprescindible que las empresas conozcan a fondo cada punto de contacto con el cliente. Estas etapas son fundamentales para dise\u00f1ar los tres tipos de procesos de negocio.<\/p>\n Incluso con la digitalizaci\u00f3n de procesos, la instrumentaci\u00f3n y las mediciones para comprender el comportamiento de las personas que interact\u00faan con el sistema rara vez eran prioritarias. Ahora, con la facilidad de la instrumentaci\u00f3n, tenemos nuevas posibilidades. Instrumentar los procesos de negocio, tanto dentro como fuera de la empresa, permite comprender mejor el comportamiento humano. Las aplicaciones de instrumentaci\u00f3n y las herramientas tecnol\u00f3gicas permiten comprender mejor el comportamiento de las m\u00e1quinas. Ambas generan grandes vol\u00famenes de datos de ruta de navegaci\u00f3n en un breve lapso de tiempo, demasiado complejos para que los humanos los interpreten y respondan a tiempo.<\/p>\n La experiencia tambi\u00e9n representa la diferencia entre las expectativas del cliente y la realidad, e influye en la interacci\u00f3n. De igual manera, cuando la interacci\u00f3n impacta positivamente al cliente, conduce a la experiencia deseada. Ambos aspectos se retroalimentan y se potencian armoniosamente, generando resultados tanto para el cliente como para la empresa. Con la creciente obsesi\u00f3n por el cliente, ser\u00eda conveniente analizar qu\u00e9 hace que esta atenci\u00f3n sea novedosa.<\/p>\n Para brindar experiencias gratificantes y aumentar la interacci\u00f3n, lo mejor es centrarse en el resultado para el cliente y en el punto de contacto con el que desea interactuar. Adoptar una mentalidad de servicio, en lugar de obsesionarse con que los productos de la empresa est\u00e9n presentes en el sistema de entrega, es el camino a seguir. Es importante tener en cuenta que la retenci\u00f3n de las aplicaciones despu\u00e9s de 90 d\u00edas de su primer uso est\u00e1 disminuyendo considerablemente. En septiembre de 2016, Recodificar<\/a>\u00a0Se inform\u00f3 que \u201cla mitad de los usuarios de tel\u00e9fonos inteligentes en EE. UU. no descargaron ninguna aplicaci\u00f3n al mes durante el \u00faltimo a\u00f1o\u201d. Esto tampoco es una tendencia nueva, ya que hemos estado viendo\u2026\u00a0n\u00fameros similares<\/a>\u00a0desde 2014.<\/p>\n Otro concepto emergente, defendido por Clayton Christensen, es el de "trabajos por hacer". Este nuevo enfoque se centra en la necesidad fundamental como unidad de an\u00e1lisis, por encima del cliente. Se basa en la idea de que los clientes contratan un producto o servicio para satisfacer una necesidad fundamental.<\/p>\n Los tableros de instrumentos en los autos que muestran los kil\u00f3metros restantes antes de repostar representan un cambio de la m\u00e9trica al resultado al adoptar este enfoque. Se trata de facilitar la toma de decisiones. Otros ejemplos de IDEO y su trabajo con carritos de compra, OXO y Pillpack destacan el mismo enfoque.<\/p>\n \u00bfC\u00f3mo impactan las experiencias de sus clientes, empleados, proveedores y socios en los procesos de negocio? Mediante el mapeo de experiencia y procesos.<\/p>\n El proceso aqu\u00ed presentado es un complemento simple del t\u00edpico Mapa de Trayectoria. Podemos desglosar este mapa de procesos en decisiones tomadas por el personal de primera l\u00ednea y el personal corporativo\/de back-office. Las decisiones tomadas por el personal corporativo impactar\u00e1n tanto al personal de primera l\u00ednea como al cliente.<\/p>\n En pocas palabras, los productos y servicios existen para facilitar los resultados del cliente. La digitalizaci\u00f3n es un m\u00e9todo que emplea tecnolog\u00eda electr\u00f3nica para crear un producto o servicio, o para comprender el comportamiento del usuario.<\/p>\n La digitalizaci\u00f3n atiende m\u00faltiples necesidades, seg\u00fan el contexto y el prop\u00f3sito de la empresa. Puede consistir en mejorar el rendimiento de una l\u00ednea de producci\u00f3n, facilitar el mantenimiento preventivo o mejorar la productividad del usuario final. Centrarse en la interacci\u00f3n y la experiencia del cliente, y combinarse con los conceptos de gesti\u00f3n de procesos, da como resultado la creaci\u00f3n de mecanismos de retroalimentaci\u00f3n digital, opciones de empoderamiento del cliente y un gemelo digital. Esto se puede lograr mediante la digitalizaci\u00f3n para habilitar la inteligencia predictiva y la digitalizaci\u00f3n para crear valor para el cliente. La digitalizaci\u00f3n para ampliar un producto o servicio y proporcionar valor en los canales digitales con los que los clientes eligen interactuar. El canal de interacci\u00f3n no debe ser una elecci\u00f3n arbitraria, ya sea crear un sitio web o una p\u00e1gina en redes sociales. Debe ser una capacidad intencional que beneficie a nuestro cliente en el punto de contacto que elija. La productividad, la inteligencia predictiva y el resultado (valor) est\u00e1n tan interconectados que el cliente puede no ver que son tres componentes diferentes de la digitalizaci\u00f3n de productos y servicios.<\/p>\n En este documento, comenzamos defendiendo los procesos de negocio, que constituyen la columna vertebral de la empresa, seguidos del enfoque en el cliente \u2014el prop\u00f3sito del negocio\u2014 y la digitalizaci\u00f3n de productos y servicios \u2014la exigencia actual para las empresas\u2014. Si se reconoce que estos elementos esenciales son vitales para el \u00e9xito de cualquier empresa, entonces la inversi\u00f3n en TI se multiplica. Esto tambi\u00e9n obliga a TI a adaptarse al ritmo del mercado. Por lo tanto, su flujo de trabajo ya no puede seguir los m\u00e9todos tradicionales. TI debe adoptar los principios de la gesti\u00f3n de procesos de negocio (BPM) automatizada y las pr\u00e1cticas Lean; apoyar la toma de decisiones y entregar productos; y transformarse de un factor diferenciador a la columna vertebral de la empresa.<\/p>\n Debido a la necesidad de gestionar y contener el gasto en tecnolog\u00eda de la informaci\u00f3n o tecnolog\u00eda operativa, los proveedores de la nube han cambiado sus modelos de facturaci\u00f3n. Los equipos de TI han evaluado sus algoritmos en t\u00e9rminos de ROI, retenci\u00f3n y satisfacci\u00f3n. Esta forma de pensar introduce una sana tensi\u00f3n entre una arquitectura fundacional bien pensada y el tiempo de comercializaci\u00f3n. Estas son las prioridades que debe abordar la direcci\u00f3n, considerando la afinidad de marca, la rentabilidad, el valor para los accionistas y las expectativas de los clientes seg\u00fan cada caso.<\/p>\n Si tu equipo comprende el valor de una experiencia de cliente excepcional, el coste de ejecuci\u00f3n de la l\u00f3gica y la obtenci\u00f3n de mejoras de productividad para su propio departamento de TI, el negocio y los clientes, \u00a1enhorabuena! Est\u00e1s entre los l\u00edderes de la transformaci\u00f3n de TI. Las empresas rezagadas (25%) carecen de una estrategia de nube o m\u00f3vil, seguidas por las 30% que realizan alg\u00fan esfuerzo de transformaci\u00f3n, pero sin definiciones de resultados completamente claras.<\/p>\n Todos los cambios de los que hemos hablado hasta ahora tienen un impacto directo en la cultura de la organizaci\u00f3n, la estructuraci\u00f3n del equipo y el enfoque del tiempo de comercializaci\u00f3n.mentalidad de entrega y ejecuci\u00f3n<\/em>En resumen, prep\u00e1rese para poner a prueba la mayor\u00eda de sus decisiones, ya que el contexto y el plazo han cambiado. Cuestione si el conocimiento se conserva dentro de la empresa. \u00bfDecide mantener las operaciones actuales y habilitar el estado transformado? \u00bfPrefiere un cambio gradual o un modelo operativo paralelo para la transformaci\u00f3n?<\/p>\n Hemos observado diversos s\u00edntomas de falta de una direcci\u00f3n coherente para el desarrollo cultural. Tomar decisiones basadas en datos y equilibrarlas con el criterio es complejo. La transformaci\u00f3n consta de tres etapas diferenciadas: tiempo de comercializaci\u00f3n, escalamiento de operaciones o mantenimiento de capacidades. Cada etapa requiere una mentalidad distinta.<\/p>\n En este per\u00edodo de transici\u00f3n, lo importante es promover una cultura de aprendizaje continuo, experimentaci\u00f3n y ajustes a los productos y servicios para lograr el \u00e9xito a largo plazo. Los responsables y gerentes de procesos que implementan controles bien intencionados invariablemente causan frustraci\u00f3n en los clientes. Cabe destacar que la falta de datos podr\u00eda haberlos llevado a creer en el \u00e9xito de implementar dichos controles.<\/p>\n Debemos capacitar a quienes toman decisiones de procesos para que aprovechen la transparencia que ofrece la instrumentaci\u00f3n y la telemetr\u00eda. Como aspecto positivo, una transici\u00f3n bien estructurada de la innovaci\u00f3n al escalamiento y al mantenimiento de las capacidades genera clientes fieles. El modelo de implementaci\u00f3n azul-verde utilizado en la entrega de TI est\u00e1 optimizado para la experimentaci\u00f3n y el escalamiento simult\u00e1neos. Podemos utilizar el mismo m\u00e9todo y t\u00e9cnica para el dise\u00f1o organizacional. Es una forma de evitar la rotaci\u00f3n de liderazgo.<\/p>\n Un art\u00edculo de Gerald Kane y colaboradores, publicado en la edici\u00f3n de julio de 2015 de MIT Sloan Review, resume a la perfecci\u00f3n la idea de que \u201cla estrategia, no la tecnolog\u00eda, impulsa la transformaci\u00f3n digital\u201d. Varias empresas de distintos sectores, como John Deere, McCormik & Company y Disney, han definido una visi\u00f3n clara para el uso de las tecnolog\u00edas digitales. Las mejores estrategias han tomado decisiones dif\u00edciles sobre las inversiones en funciones que generan valor para el cliente y m\u00e1rgenes para la empresa. Se han centrado en la visi\u00f3n a largo plazo y en el factor humano.<\/p>\n Una estrategia empresarial debe considerar y respaldar todos los dem\u00e1s factores clave. La estrategia aporta claridad sobre si se debe optar por la digitalizaci\u00f3n de productos o servicios. No se limita a materializar una visi\u00f3n mediante la excelencia en la ejecuci\u00f3n; puede ser transformadora al cuestionar el modelo de negocio actual e impulsar una disrupci\u00f3n. Esto solo es posible con un liderazgo audaz que parte de una mentalidad abierta y se gu\u00eda por los principios fundamentales.<\/p>\n Una estrategia virtuosa fomenta la cultura (interna) y fortalece el ecosistema empresarial (externo). Requiere que los l\u00edderes de la organizaci\u00f3n se distancien de las operaciones cotidianas para observar patrones internos y externos. Una estrategia objetiva se basa en datos, tanto cualitativos como cuantitativos. Simplifica la toma de decisiones a nivel operativo, permitiendo que los empleados se centren en los resultados para el cliente y la responsabilidad social corporativa.<\/p>\n En un mundo conectado, con una situaci\u00f3n econ\u00f3mica din\u00e1mica, las necesidades y los problemas deben reevaluarse con frecuencia. El enfoque del cliente en la productividad personal y el crecimiento econ\u00f3mico impulsa a las empresas a comprender los obst\u00e1culos y las dificultades. Es f\u00e1cil dejarse llevar por la idea de que los nuevos competidores son sumamente innovadores a la hora de resolver un problema y extraordinariamente creativos a la hora de generar demanda. En la mayor\u00eda de los casos, simplemente han eliminado los obst\u00e1culos que imped\u00edan la adopci\u00f3n duradera por parte del cliente. Las empresas establecidas solo tienen que aprovechar el conocimiento que tienen de sus clientes y estar dispuestas a replantear la forma en que abordan los obst\u00e1culos y las dificultades. Pueden anticiparse a la disrupci\u00f3n o ser proactivas para evitar ser afectadas por ella. Este es el principio fundamental del enfoque de "trabajos por hacer".<\/p>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tObtenga ayuda para comenzar hoy\n\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t La Transformaci\u00f3n Digital est\u00e1 altamente interconectada. Trabajar en cualquiera de las Siete Palancas independientemente de las dem\u00e1s no tendr\u00e1 \u00e9xito. El \u00e9xito de la transformaci\u00f3n digital se mide por la fidelidad del cliente, la mejora de los m\u00e1rgenes o el aumento de la productividad.<\/p>\n Los procesos de negocio no solo constituyen la columna vertebral operativa, sino que la huella que dejan habilita los motores de inteligencia artificial y gu\u00eda a los bots aut\u00f3nomos. Comprender la experiencia del cliente y el comportamiento del cliente enriquece las decisiones estrat\u00e9gicas sobre integraci\u00f3n horizontal o vertical. La transformaci\u00f3n de la distribuci\u00f3n tecnol\u00f3gica impulsa el tiempo de comercializaci\u00f3n, la agilidad y los m\u00e1rgenes. La transformaci\u00f3n de la cultura organizacional garantiza operaciones \u00e1giles y una gobernanza fluida.<\/p>\n Como responsable de la toma de decisiones, usted debe controlar la cartera de productos y guiar la generaci\u00f3n de valor con bases s\u00f3lidas y una gobernanza eficaz. Usted ha tomado decisiones conscientes para configurar su cadena de valor con el fin de mantener o liderar su sector; no permita que los problemas operativos rutinarios le hagan perder de vista dichas configuraciones. La digitalizaci\u00f3n es otra herramienta para maximizar los beneficios de estas configuraciones.<\/p>\n Como responsable de la toma de decisiones, su equipo de arquitectura empresarial debe ayudarle y guiarlo hacia un cambio efectivo. La arquitectura empresarial y la transformaci\u00f3n digital van de la mano.<\/p>\n Gobernar la transformaci\u00f3n por el valor, no por las actividades realizadas. Para apoyar la gobernanza:<\/p>\n Tener \u00e9xito juntos Transformaci\u00f3n digital<\/a> y Arquitectura Empresarial.<\/p>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tObtenga ayuda para comenzar hoy\n\t\t\t\t\t<\/a>\n\t Toma el camino m\u00e1s r\u00e1pido.<\/strong><\/p>\nContratar a expertos para ofrecer una arquitectura empresarial \u00fatil<\/a> Digital Transformation and Enterprise Architecture During a Digital Transformation, everything is\u00a0 interconnected. Digital Transformation and Enterprise Architecture go together. Digital transformation begins with strategy and extends to every process and every individual. Without understanding the […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":9356,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_uf_show_specific_survey":0,"_uf_disable_surveys":false,"site-sidebar-layout":"default","site-content-layout":null,"ast-site-content-layout":"default","site-content-style":"default","site-sidebar-style":"default","ast-global-header-display":"","ast-banner-title-visibility":"","ast-main-header-display":"","ast-hfb-above-header-display":"","ast-hfb-below-header-display":"","ast-hfb-mobile-header-display":"","site-post-title":"disabled","ast-breadcrumbs-content":"","ast-featured-img":"disabled","footer-sml-layout":"","ast-disable-related-posts":"","theme-transparent-header-meta":"default","adv-header-id-meta":"","stick-header-meta":"default","header-above-stick-meta":null,"header-main-stick-meta":"","header-below-stick-meta":null,"astra-migrate-meta-layouts":"default","ast-page-background-enabled":"default","ast-page-background-meta":{"desktop":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""}},"ast-content-background-meta":{"desktop":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""}},"footnotes":""},"categories":[243],"tags":[],"class_list":["post-4032","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-digital-transformation"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/conexiam.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4032","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/conexiam.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/conexiam.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=4032"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/conexiam.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4032\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/9356"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/conexiam.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=4032"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=4032"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=4032"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}Transformaci\u00f3n digital y arquitectura empresarial<\/h2>\n
\n
![\"Transformaci\u00f3n](\"https:\/\/conexiam.com\/wp-content\/uploads\/2021\/11\/AdobeStock_387928571.jpeg\" "\\"Transformaci\u00f3n")
\n\tFormaci\u00f3n en arquitectura empresarial y TOGAF<\/h2>\n\t
Arquitectura empresarial y transformaci\u00f3n digital<\/h2>\n
\n
Las siete palancas de la transformaci\u00f3n digital<\/h2>\n
Palanca 1 \u2013 Transformaci\u00f3n de los procesos de negocio<\/h3>\n
Palanca 2 \u2013 Compromiso y experiencia del cliente<\/h3>\n
Mentalidad de servicio por encima de mentalidad de producto<\/h4>\n
Centridad humana<\/h4>\n
Conectando Experiencia y Proceso<\/h4>\n
Palanca 3 \u2013 Digitalizaci\u00f3n de productos o servicios<\/h3>\n
Palanca 4 \u2013 Transformaci\u00f3n de TI y de la entrega<\/h3>\n
Palanca 5 \u2013 Cultura organizacional<\/h3>\n
Palanca 6 \u2013 Estrategia<\/h3>\n
Palanca 7 \u2013 Ecosistema y modelo de negocio<\/h3>\n
![\"Siete](\"https:\/\/conexiam.com\/wp-content\/uploads\/2020\/05\/Seven-Levers-Graphic.png\" "\\"Siete")
\n\t\nConclusi\u00f3n Arquitectura empresarial y transformaci\u00f3n digital<\/h2>\n
\n
Formaci\u00f3n en arquitectura empresarial y TOGAF<\/h2>\n
\n\t\tRecurra a expertos para agilizar su viaje. Concierte una llamada a la hora que m\u00e1s le convenga\n\t<\/h2>\n\t
\nA trav\u00e9s de proyectos de consultor\u00eda o paquetes de talleres<\/strong>
\nOrientar el cambio eficaz<\/strong>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tProgramemos una cita\n\t\t\t<\/a>\n\tContrate especialistas para desarrollar su equipo interno de EA<\/a><\/strong>
\nTutor\u00eda, direcci\u00f3n o incorporaci\u00f3n a su equipo, o formaci\u00f3n por paquetes
\nFormaci\u00f3n pr\u00e1ctica en arquitectura empresarial<\/a>, Formaci\u00f3n para la certificaci\u00f3n TOGAF<\/a>, o conocimientos especializados como Participaci\u00f3n de las partes interesadas<\/a><\/strong>\n\n\t\tMejore sus competencias en arquitectura empresarial\n\t<\/h2>\n\tFormamos arquitectos empresariales de \u00e9xito<\/a>
\nDesarrollamos equipos de arquitectura empresarial de \u00e9xito<\/a>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tPrograma gratuito de inicio r\u00e1pido de 12 semanas para arquitectos empresariales\n\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tFormaci\u00f3n en arquitectura empresarial\n\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tCurso de formaci\u00f3n en arquitectura empresarial TOGAF\n\t\t\t<\/a>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"