Con un p\u00e1gina en blanco<\/em>, Cualquier opci\u00f3n de implementaci\u00f3n es aceptable.<\/p>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tExplorar la formaci\u00f3n para la certificaci\u00f3n TOGAF\n\t\t\t<\/a>\n\t En TOGAF ADM<\/a> aprueba el Arquitectura de destino<\/em> en Fase F<\/a>. La l\u00f3gica de Fase F<\/a> Es a\u00fan m\u00e1s interesante: el desencadenante de la aprobaci\u00f3n de la arquitectura objetivo es la aprobaci\u00f3n del Plan de Implementaci\u00f3n. Los objetivos se aprueban formalmente cuando se fundado<\/em>. Cuando su organizaci\u00f3n pone en riesgo sus escasos recursos para el cambio.<\/p>\n Sigamos con la l\u00f3gica. Autoridad para aprobar un arquitectura<\/a> pertenece a las partes interesadas. Nada requiere que una parte interesada apruebe tu recomendaci\u00f3n; todos recordamos mi La historia de Terry<\/a>. De hecho, no hay ninguna obligaci\u00f3n para las partes interesadas de solicitar su opini\u00f3n.<\/p>\n S\u00ed, seguiste la l\u00f3gica. Lo que sea que est\u00e9 persiguiendo una implementaci\u00f3n aprobada es lo que arquitectura de destino aprobada<\/strong><\/em>.<\/p>\n Sospecho que esta l\u00f3gica te resulta muy inc\u00f3moda. A m\u00ed tambi\u00e9n.<\/p>\n Es inexpugnable.<\/p>\n Las partes interesadas son due\u00f1as de la arquitectura. Su decisi\u00f3n es ley. Lo que aprobaron mediante la financiaci\u00f3n, es el objetivo<\/em>.<\/p>\n La l\u00f3gica irrefutable me sit\u00faa en mi lugar: asesor experto.<\/p>\n Ser un asesor experto requiere participar en el proceso de toma de decisiones de las partes interesadas. Si no estoy preparado con consejos \u00fatiles antes de la decisi\u00f3n, todo buen l\u00edder decidir\u00e1 con la mejor informaci\u00f3n disponible. Cuando no estoy preparado, ellos deciden sin mi asesoramiento.<\/p>\n Puedes verlo desde el primer mensaje en el Serie de Masterclasses de EA<\/a> hasta las \u00faltimas palabras sobre evaluar la realizaci\u00f3n del valor<\/a>, Me tomo muy en serio mi trabajo como asesor.<\/p>\n Diablos, yo escrib\u00ed el arquitectura empresarial<\/a> el enfoque que el Marco TOGAF<\/a> est\u00e1 construido en torno a-guiar un cambio eficaz<\/em>.<\/p>\n Persigo esperanzas, sue\u00f1os y miedos. Miro a la realidad de frente. Abandono sin piedad proyectos favoritos y mitos de la industria. Estructurar\u00e9 deliberadamente hojas de ruta de arquitectura<\/a> para capturar valor y eludir el riesgo en cada momento valor punto de reposo<\/em>.<\/p>\n Siempre estoy listo antes de tomar la decisi\u00f3n de actuar. Despu\u00e9s de todo, guiar un cambio eficaz<\/em> Solo funciona antes de tomar la decisi\u00f3n de actuar. Despu\u00e9s de tomar la decisi\u00f3n de actuar, tenemos todo listo para la acci\u00f3n. decisi\u00f3n de arquitectura<\/a>.<\/p>\n Los proyectos de transformaci\u00f3n son f\u00e1ciles. Tenemos una rendici\u00f3n de cuentas clara y precisa centrada en el proyecto de transformaci\u00f3n. Tenemos a Terry. Alguien dirigido desde arriba para transformar cosas<\/em>. Alguien con un enorme poder. Pueden lanzar cargas de profundidad S55 o P5 y destruir arquitecturas superiores. Pueden cambiar el desempe\u00f1o de los empleados. Pueden exigir l\u00edmites de agilidad. Pueden adoptar procesos est\u00e1ndar de la industria, insistiendo en que d\u00e9cadas de optimizaci\u00f3n local cuidadosamente elaborada se desechen.<\/p>\n La transformaci\u00f3n crea momentos emocionantes. Momentos divertidos.<\/p>\n Y luego est\u00e1n los d\u00edas normales. Momentos en los que se acumulan las iniciativas. Estamos rodeados de iniciativas importantes: la iniciativa del nuevo mercado, la iniciativa de ahorro de costes, la iniciativa de simplificaci\u00f3n, la iniciativa de mejora local y un mont\u00f3n de trabajo diario de mantenimiento y conservaci\u00f3n.<\/p>\n Todos hemos pasado por eso.<\/p>\n La mayor\u00eda de los d\u00edas vivimos all\u00ed.<\/p>\n En estos tiempos, las cargas de profundidad est\u00e1n bajo llave. Nadie tiene autoridad para lanzarlas. Cuando alguien lo intenta, descubre el l\u00edmite de su autoridad delegada para realizar cambios. Las cargas de profundidad no autorizadas no detonan ni reestructuran la arquitectura superior. En cambio, rebotan contra la inamovible arquitectura superior y se hunden silenciosamente hasta el fondo marino.<\/p>\n Aqu\u00ed mismo, est\u00e1 gobernanza de la arquitectura<\/a>. Un intento de anular decisiones ya tomadas. Un intento de trabajar fuera de la p\u00e1gina en blanco delegada<\/em>.<\/p>\n Hoy vamos a analizar cu\u00e1ndo debemos localizar a las partes interesadas autorizadas y determinar los l\u00edmites de su autoridad.<\/p>\n\t Los acontecimientos pueden ocultar lo obvio.<\/strong><\/p>\n Cuando veo explicaciones sobre gobernanza, suelen presentarse como modelos verticales ordenados con dominios de autoridad verticales bien definidos. La realidad no se corresponde con estos diagramas simplistas.<\/p>\n Ninguna decisi\u00f3n se toma siguiendo una ruta de autoridad vertical simple. Tampoco existe una \u00fanica prioridad corporativa. Buscando la prioridad<\/em> y el que toma las decisiones<\/em> Es una misi\u00f3n in\u00fatil.<\/p>\n Tenemos algunas herramientas que nos ayudar\u00e1n a analizar esto detenidamente.<\/p>\n Michael Porter nos leg\u00f3 las cadenas de valor: primaria y de apoyo. La cadena de valor primaria est\u00e1 optimizada para la relaci\u00f3n con el cliente. Otras partes apoyo<\/em> la cadena de valor primaria, al proporcionar el beneficio de la econom\u00eda de escala en una actividad que es com\u00fan.<\/p>\n SABSA<\/a> nos dio el concepto de dominios de riesgo o gobernanza<\/a>.<\/p>\n John Carver nos dio el concepto de '\u2018espacio negativo<\/em>\u2018'El espacio donde se espera que el delegado tome su propia decisi\u00f3n.<\/p>\n Siempre me ha gustado el sencillo ejemplo de Carver donde el tablero exige mayores ingresos<\/em>. Sin restricciones, el director ejecutivo tiene libertad para intentar subir los precios, aumentar la cuota de mercado, entrar en nuevos mercados o crear nuevos productos. Con la simple exigencia de mayores ingresos, tenemos una expectativa de rendimiento, pero sin limitaciones.<\/p>\n Ese director ejecutivo tiene muchas opciones. Muchas m\u00e1s opciones que si la junta hubiera dicho:\u2018Incrementar los ingresos con los productos existentes en los mercados actuales.<\/em>\u2018El simple cambio llen\u00f3 el espacio de decisi\u00f3n de la directora ejecutiva. Las decisiones ya se hab\u00edan tomado. Los nuevos mercados y los nuevos productos simplemente desaparecieron de su espacio de decisi\u00f3n.<\/p>\n Utilizando los dominios de riesgo de SABSA, obtenemos una visi\u00f3n m\u00e1s completa. Los dominios de riesgo, o de gobernanza, nos permiten modelar una delegaci\u00f3n adicional. Contamos con las herramientas para seguir una delegaci\u00f3n y observar c\u00f3mo cambia el panorama de decisiones. Nuestra directora ejecutiva puede tomar sus directrices y su cartera de productos y solicitar:<\/p>\n De repente, la estrategia general ha cambiado por completo. Tenemos una familia de productos que busca generar ingresos a trav\u00e9s de la cuota de mercado, otra a trav\u00e9s del precio, mientras que a una tercera se le ha dicho que la medida del \u00e9xito es el margen, no los ingresos.<\/p>\n Eso es solo una parte de la cadena de valor principal: el producto. Importante, pero no lo es todo.<\/p>\n Nuestro director ejecutivo tambi\u00e9n puede fijarse en otro l\u00edder y orientarlo para que implemente mejoras en los procesos. Puede fijarse en el responsable de finanzas y exigirle operaciones financieras m\u00e1s eficientes, medidas por ejemplo, reduciendo el tiempo de cierre contable de 30 a 14 d\u00edas. Puede fijarse en el responsable de inform\u00e1tica y pedirle que reduzca los costes de TI en relaci\u00f3n con los ingresos. Puede fijarse en el responsable de recursos humanos y pedirle algo m\u00e1s.<\/p>\n \u00bfCu\u00e1l es la prioridad del departamento de Finanzas: ayudar a la familia de productos C a comprender su modelo de costes o reducir el tiempo de cierre contable?<\/p>\n \u00bfCu\u00e1l es la prioridad del departamento de TI: reducir los costes de TI, ayudar al departamento de Finanzas a automatizar el cierre contable, ayudar a la Familia de Productos C a introducir nuevas tecnolog\u00edas de automatizaci\u00f3n para reducir costes, o ayudar a la Familia de Productos A a introducir nuevas tecnolog\u00edas para fomentar la interacci\u00f3n con el cliente y la venta cruzada?<\/p>\n \u00bfCu\u00e1l es la prioridad de la Familia de Productos B: conseguir un mejor precio, ayudar al departamento financiero simplificando el reconocimiento de ingresos o ayudar al departamento de TI retirando un sistema obsoleto?<\/p>\n Si buscas una respuesta binaria simplista, nunca la encontrar\u00e1s.<\/p>\n Con una simple direcci\u00f3n binaria a haz esto<\/em>, Has pasado de la arquitectura a la implementaci\u00f3n.<\/p>\n Nuestra directora ejecutiva recorri\u00f3 la sala, mir\u00f3 a cada persona a los ojos y solicit\u00f3 un resultado espec\u00edfico. Dio instrucciones y deleg\u00f3 autoridad. Solicitar\u00e1 informaci\u00f3n sobre el progreso de cada resultado solicitado.<\/p>\n En t\u00e9rminos de gobernanza de SABSA, podemos extender la cascada. Cada \u00e1rea de decisi\u00f3n puede delegar a\u00fan m\u00e1s parte de sus funciones. El responsable del Producto C puede dirigirse a alguien y decirle: \u201cReduzca los gastos generales\u201d. Mirar a otra persona a los ojos y decirle: \u201cReduzca las reclamaciones de garant\u00eda\u201d. Luego, dirigirse al otro extremo de la mesa y decir: \u201cRedise\u00f1en el Producto X; espero el mismo valor por la mitad del precio\u201d.\u201d<\/p>\n En todo momento, SABSA nos dice que los dominios son iguales. Cada uno tiene un \u00e1mbito de autoridad definido y responsable. Dentro de ese \u00e1mbito, y dentro de sus limitaciones, tienen poder de decisi\u00f3n.<\/p>\n El desaf\u00edo radica en la configuraci\u00f3n del espacio de decisi\u00f3n. Este est\u00e1 determinado por decisiones tomadas en otros \u00e1mbitos: en la jerarqu\u00eda superior o a trav\u00e9s de una delegaci\u00f3n diferente en toda la organizaci\u00f3n.<\/p>\n Cada dominio de decisi\u00f3n tiene una forma \u00fanica en su espacio de decisi\u00f3n. La direcci\u00f3n viene de arriba: expectativas de rendimiento distintas, restricciones diferentes y, por lo general, tolerancias al riesgo totalmente diferentes. En cada paso de la cascada, hab\u00eda una decisi\u00f3n de actuar. Hab\u00eda tiempo para asesorar sobre alternativas. Luego, la transici\u00f3n a asumir la responsabilidad de la decisi\u00f3n, como corresponde a la arquitectura superior.<\/p>\n Observamos fricci\u00f3n cuando estas diferentes solicitudes en cascada chocan en los l\u00edmites de diferentes dominios de decisi\u00f3n.<\/p>\n Mi sencillo ejemplo anterior \u2014los productos A, B y C, Finanzas, Inform\u00e1tica y Recursos Humanos\u2014 est\u00e1 plagado de fricciones.<\/p>\n La fricci\u00f3n impulsa la creatividad. La fricci\u00f3n permite al director ejecutivo, o al jefe del jefe del jefe, lograr el equilibrio \u00f3ptimo entre expectativas contrapuestas. El director ejecutivo no tiene que anticipar todas las respuestas. Su equipo puede resolverlas. Su equipo puede encontrar la mejor manera de que la Familia de Productos B mejore su precio, mientras que Finanzas agiliza el cierre contable y TI reduce los costos de soporte del negocio.<\/p>\n Parafraseando a uno de mis ejecutivos favoritos:\u2018Puedo encontrar la respuesta a mi pregunta. Pero entonces estar\u00eda haciendo tu trabajo, no el m\u00edo. Si tengo que hacer tu trabajo, no necesito que est\u00e9s ah\u00ed parado mir\u00e1ndome trabajar.<\/em>.'\u2019<\/p>\n Nuestras organizaciones est\u00e1n dise\u00f1adas para liberar la creatividad y el potencial intelectual de nuestra gente. No se trata de tener un grupo de personas que simplemente obedecen \u00f3rdenes. Liberamos la creatividad y el potencial intelectual mediante la fricci\u00f3n y ampliando el margen de decisi\u00f3n delegada.<\/p>\n El invierno pasado, fui a caminar con raquetas de nieve a unos lagos que no visitaba desde hac\u00eda 20 a\u00f1os. El mundo luce completamente diferente cubierto por 3 a 4,5 metros de nieve. Los prados y los arroyos desaparecen. Incluso los \u00e1rboles. En un momento dado, me qued\u00e9 perplejo. Hundido hasta la cintura en la nieve polvo de las Monta\u00f1as Rocosas, intentaba averiguar si la mejor ruta era subir la colina, cruzarla o rodearla.<\/p>\n Entonces vi una pista: cuesta abajo a la izquierda, huellas de animales que cruzaban la colina, pero m\u00e1s abajo. Media hora despu\u00e9s, llegu\u00e9 a las huellas de un puma de hac\u00eda un par de d\u00edas. Huellas de puma que iban en mi direcci\u00f3n, hacia los lagos. El puma me gui\u00f3 casi hasta el primer lago. Era un sendero elegante. El puma esquiv\u00f3 todos los obst\u00e1culos. Evit\u00f3 toda la nieve profunda por la que yo hab\u00eda estado abri\u00e9ndome paso a golpes.<\/p>\n Cuando buscamos el camino a trav\u00e9s de un laberinto de autoridades interrelacionadas, debemos seguir las pistas b\u00e1sicas. Como hice yo cuando observ\u00e9 los contornos del terreno.<\/p>\n La cadena de valor de Michael Porter nos da los contornos principales. La cadena de valor primaria es \u00bfPor qu\u00e9 estamos en el negocio?<\/em> y nuestra propuesta de valor. Podemos ser l\u00edderes en precio. Podemos ser l\u00edderes en funcionalidades. Podemos ofrecer una soluci\u00f3n integral y s\u00f3lida para el mercado general. Francamente, las opciones de configuraci\u00f3n de la cadena de valor explican los contornos de nuestro modelo operativo y nuestro posicionamiento de valor.<\/p>\n \u00a1Boom! Ahora sabemos cu\u00e1les son algunas decisiones importantes. Nadie, ni el personal principal ni el de apoyo, tiene libertad para cambiar el rumbo de nuestro negocio. En mi excursi\u00f3n con raquetas de nieve, los montes Bogart, Sparrowhawk y Allen marcaron el trazado de mi camino hacia los lagos. Tuve que rodear a Allen y Bogart.<\/p>\n Entonces podremos analizarlo con m\u00e1s detalle. Todos nuestros productos funcionan con lo que tienen: las familias de productos A, B y C utilizan segmentos y productos existentes. A quiere vender m\u00e1s art\u00edculos. Se espera que B venda art\u00edculos m\u00e1s caros. Mientras que se espera que C reduzca el precio de sus art\u00edculos.<\/p>\n Los departamentos de TI, Finanzas y Recursos Humanos son unidades de negocio de apoyo. Su \u00fanica raz\u00f3n de ser es ayudar a las actividades principales a desempe\u00f1ar mejor sus funciones principales. Punto final.<\/p>\n La tecnolog\u00eda de la informaci\u00f3n solo existe porque su organizaci\u00f3n tiene la expectativa razonable de que lograr\u00e1 mayor eficiencia y calidad mediante la econom\u00eda de escala. Pi\u00e9nselo: lograr eficiencia a trav\u00e9s de la escala es la raz\u00f3n por la que se toleran las funciones de apoyo. Cualquier actividad principal podr\u00eda encargarse de Finanzas y Recursos Humanos; basta con observar un conglomerado. En la mayor\u00eda de los casos, esto resulta menos eficiente y distrae de la satisfacci\u00f3n del cliente.<\/p>\n Las funciones de apoyo empresarial tienen autoridad delegada en su desempe\u00f1o. No una autoridad incondicional, sino una autoridad muy limitada. Las unidades de negocio de apoyo deben permitir que la funci\u00f3n principal cumpla mejor su prop\u00f3sito con dicho apoyo.<\/p>\n Deteng\u00e1monos un momento. Cada funci\u00f3n principal puede realizar las tareas de una funci\u00f3n de apoyo. Sin embargo, cada minuto que dedican a ello supone una distracci\u00f3n de su misi\u00f3n principal.<\/p>\n Peor a\u00fan, cada minuto que dedican a trabajar en torno a una unidad de apoyo supone un doble desperdicio. La funci\u00f3n principal se distrae, la funci\u00f3n principal desperdicia esfuerzos compensando, y la funci\u00f3n de apoyo sigue existiendo.<\/p>\n Aqu\u00ed radica la limitaci\u00f3n clave en la autoridad de decisi\u00f3n para una funci\u00f3n de apoyo. Deben apoyar la funci\u00f3n principal<\/em>. Deben ofrecer econom\u00eda de escala y permitir una funci\u00f3n principal mejor que la que esta puede realizar por s\u00ed sola.<\/p>\n Este es el punto cr\u00edtico. En el momento en que las funciones de apoyo dejan de impulsar la funci\u00f3n principal, una unidad de negocio de apoyo pierde su raz\u00f3n de ser.<\/p>\n En t\u00e9rminos de gobernanza, esa es la principal limitaci\u00f3n de su margen de decisi\u00f3n: \u00bfesta elecci\u00f3n beneficia a alguien m\u00e1s? En t\u00e9rminos de gobernanza, por eso las funciones principales se resisten cuando se interfiere en su funcionamiento.<\/p>\n De repente, nuestra compleja matriz de decisiones presenta contornos muy detallados.<\/p>\n El departamento de finanzas puede intervenir en la actividad de reconocimiento de ingresos de un producto y tomar decisiones que afecten a toda la empresa, ya que esto genera una mejora en la eficiencia corporativa. El criterio para tomar estas decisiones no es proporcionar a finanzas una mejora en la eficiencia, sino aumentar la eficiencia de la empresa en una actividad que no interesa a los clientes.<\/p>\n Pi\u00e9nsalo, \u00bfes una lavadora Bosch m\u00e1s atractiva porque Bosch paga sus impuestos? No. Una lavadora Bosch es m\u00e1s atractiva debido al complejo c\u00e1lculo de valor que hace el consumidor: marca, calidad, caracter\u00edsticas, precio. Pagar impuestos es una carga adicional. Las finanzas existen porque se encargan de todo. Asuntos financieros<\/em> M\u00e1s barato y m\u00e1s f\u00e1cil.<\/p>\n Recuerda que todos los conglomerados, como Berkshire Hathaway, demuestran los l\u00edmites de la escala. Berkshire no tiene un \u00fanico departamento de finanzas de gran tama\u00f1o, sino much\u00edsimos.<\/p>\n Cuando una unidad de apoyo se beneficia de la econom\u00eda de escala, adquiere autoridad. Se le permite intervenir en decisiones que, de ser una unidad independiente, tomar\u00eda otra \u00e1rea de la empresa. El departamento de TI, como experto en gesti\u00f3n de datos, puede establecer normas que Finanzas y Recursos Humanos deben seguir solo si logran dos objetivos: mejores resultados financieros y una gesti\u00f3n de datos m\u00e1s eficiente.<\/p>\n Recorrimos un largo y tortuoso camino para descubrir las ra\u00edces de la autoridad delegada.<\/p>\n Nuestras organizaciones est\u00e1n dise\u00f1adas en torno a la autoridad delegada. \u00c1mbitos de gobernanza de SABSA<\/a> Nos proporciona un excelente modelo conceptual. El dominio cuenta con autoridad delegada y se eval\u00faa mediante un conjunto \u00fanico de directrices: prop\u00f3sito, expectativas de rendimiento, restricciones y tolerancia al riesgo.<\/p>\n El espacio de decisi\u00f3n de Carver nos ayuda a comprender la compleja red de restricciones. Restricciones que vienen de arriba y restricciones que vienen de los lados. Las restricciones que vienen de los lados siempre son limitadas. La autoridad para inmiscuirse en el dominio de decisi\u00f3n de un par siempre est\u00e1 restringida.<\/p>\n Una restricci\u00f3n fundamental es Cadena de valor de Porter<\/a>. El diagrama cl\u00e1sico de Porter muestra las funciones de apoyo en la parte superior. Al observarlo, recuerdo que cada funci\u00f3n de apoyo representa una carga para las actividades principales. Esto me recuerda la restricci\u00f3n cr\u00edtica en su dominio de decisi\u00f3n, justificando dicha carga al mejorar las funciones principales.<\/p>\n Las funciones principales se eval\u00faan mediante el margen de beneficio. Las funciones principales que elevan el costo de operar no mejoran la empresa, sino que la perjudican. Cuando los servicios compartidos aumentan la eficiencia de toda la empresa, optar deliberadamente por la duplicaci\u00f3n conlleva la carga de demostrar su eficiencia y eficacia.<\/p>\n Sabemos que nuestras organizaciones est\u00e1n dise\u00f1adas para exponer esta fricci\u00f3n. Evaluamos las actividades principales centr\u00e1ndonos en el valor. Evaluamos las actividades comunes en cuanto a eficiencia y efectividad de la consolidaci\u00f3n. Evaluamos las funciones de apoyo en cuanto a eficiencia: la eficiencia de toda la organizaci\u00f3n. No se trata de un ahorro artificial mediante la transferencia de cargas.<\/p>\n Arquitectura empresarial<\/a> Se trata de autorizaci\u00f3n decisiones de arquitectura<\/a>. Como arquitectos empresariales<\/a> Necesitamos desenvolvernos en la compleja red de autoridades. Como asesores, debemos ayudar a quienes toman las decisiones a nivel local a tomar mejores decisiones.<\/p>\n Cuando lo hacemos, ayudamos al equipo directivo. ejercicio<\/em> Los conflictos. Tras la decisi\u00f3n de actuar, la tarea del equipo consiste en determinar la mejor manera para que la Familia de Productos B mejore su precio, mientras que Finanzas agiliza el cierre contable e Inform\u00e1tica reduce los costes. De paso, la Familia de Productos A tendr\u00e1 la oportunidad de aumentar su cuota de mercado e ingresos, adem\u00e1s de los ahorros de costes de la Familia de Productos C.<\/p>\n Vaya, entonces tendremos que abordar la red de iniciativas: la iniciativa del nuevo mercado, la iniciativa de ahorro de costes, la iniciativa de simplificaci\u00f3n, la iniciativa de mejora local y un mont\u00f3n de trabajo diario de mantenimiento y conservaci\u00f3n.<\/p>\n En todo mi trabajo, pongo a prueba el espacio de decisi\u00f3n. El espacio de decisi\u00f3n me indica qui\u00e9nes son las partes interesadas con autoridad, qu\u00e9 se les ha pedido que entreguen, sus limitaciones y d\u00f3nde tienen libertad.<\/p>\n El perfil de nuestra organizaci\u00f3n (principal o de apoyo, modelo operativo y configuraci\u00f3n de la cadena de valor) nos ayuda a visualizar la probable autoridad para la toma de decisiones y las decisiones ya tomadas.<\/p>\n Nosotros usamos \u00a0\u00c1mbitos de gobernanza de SABSA<\/a> y el espacio negativo de Carver como conceptos. A menudo dibujo modelos de gobernanza en mi pizarra blanca. Para este ejercicio, un modelo formal<\/a> rara vez es \u00fatil.<\/p>\n Normalmente, se me da bien hacer res\u00famenes:<\/p>\n Me permite integrar la iniciativa web \u2014nuevo mercado, ahorro de costes, simplificaci\u00f3n, mejora local y sostenibilidad diaria\u2014 en la autoridad para la toma de decisiones.<\/p>\n Lo integr\u00e9 todo porque la base de la autoridad delegada son las directrices en cascada: expectativas de rendimiento, limitaciones y tolerancia al riesgo.<\/p>\n El departamento de TI debe reducir los costos como porcentaje de los ingresos. Por lo tanto, se requiere un cambio:<\/p>\n Este es mi reto para esta semana. Analicen cualquier iniciativa que est\u00e9n considerando. \u00bfEn qu\u00e9 \u00e1reas sus partes interesadas tienen plena capacidad de decisi\u00f3n? \u00bfQu\u00e9 se les ha pedido que hagan? \u00bfCu\u00e1les son sus limitaciones, tanto expl\u00edcitas como impl\u00edcitas? \u00bfConocen bien el panorama de la toma de decisiones?<\/p>\n \u00bfSabe d\u00f3nde se han tomado ya las decisiones? \u00bfD\u00f3nde tiene autoridad otra persona que toma las decisiones? \u00bfCu\u00e1les son las expectativas de desempe\u00f1o delegadas, las limitaciones y el nivel de riesgo aceptable?<\/p>\n La semana que viene nos trasladaremos a gobernanza de la implementaci\u00f3n<\/a>. Hablaremos sobre c\u00f3mo asegurar que nuestra arquitectura siga las mejores pr\u00e1cticas para habilitar la creatividad maximizando el espacio de decisiones del implementador. Luego veremos c\u00f3mo probar las decisiones de implementaci\u00f3n contra el arquitectura de destino<\/em>. Un objetivo de la arquitectura empresarial no es un subconjunto de un dominio, sino el conjunto interdominio de decisiones previas y expectativas de rendimiento, restricciones y tolerancia al riesgo actuales.<\/p>\n \u00a1Que tengas una excelente semana!<\/p>\n Como siempre, agradezco sus comentarios y preguntas.<\/p>\n Saludos,<\/p>\n Dave<\/p>\n Dave Hornford \u00a0Conexiam<\/a><\/p>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tExplorar la formaci\u00f3n para la certificaci\u00f3n TOGAF\n\t\t\t<\/a>\n\t Buenas pr\u00e1cticas arquitectura empresarial<\/a> de Conexiam Navegar<\/a><\/p>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tPrograme una formaci\u00f3n personalizada sobre arquitectura empresarial para impulsar su equipo\n\t\t\t<\/a>\n\t Navigate Best Practice-Following Authority Tracks Last week, we talked about the governance physics of the Blank Page. The blank page is central to Carver’s governance model and the TOGAF implementation governance checklist. Carver calls out […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":872787,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_uf_show_specific_survey":0,"_uf_disable_surveys":false,"site-sidebar-layout":"default","site-content-layout":"","ast-site-content-layout":"default","site-content-style":"default","site-sidebar-style":"default","ast-global-header-display":"","ast-banner-title-visibility":"","ast-main-header-display":"","ast-hfb-above-header-display":"","ast-hfb-below-header-display":"","ast-hfb-mobile-header-display":"","site-post-title":"disabled","ast-breadcrumbs-content":"","ast-featured-img":"disabled","footer-sml-layout":"","ast-disable-related-posts":"","theme-transparent-header-meta":"","adv-header-id-meta":"","stick-header-meta":"","header-above-stick-meta":"","header-main-stick-meta":"","header-below-stick-meta":"","astra-migrate-meta-layouts":"set","ast-page-background-enabled":"default","ast-page-background-meta":{"desktop":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""}},"ast-content-background-meta":{"desktop":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""}},"footnotes":""},"categories":[962],"tags":[925],"class_list":["post-872786","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-ea-best-practice","tag-conexiam-enterprise-architecture-thought-leadership"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/conexiam.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/872786","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/conexiam.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/conexiam.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=872786"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/conexiam.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/872786\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":872850,"href":"https:\/\/conexiam.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/872786\/revisions\/872850"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/872787"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/conexiam.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=872786"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=872786"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=872786"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}![\"Camino](\"https:\/\/conexiam.com\/wp-content\/uploads\/2026\/07\/AdobeStock_76030638.jpeg\" "\\"AdobeStock_76030638\\"")
\n\t<\/figure>\n\tLa autoridad delegada no es lineal.<\/h2>\n
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Encontrar el camino<\/strong><\/h2>\n
![\"Cadena](\"https:\/\/conexiam.com\/wp-content\/uploads\/2026\/07\/Porter-Value-Chain-600x415.png\" "\\"Navegando")
Desde el punto de vista operativo, esta es la raz\u00f3n por la que las funciones de apoyo son tan sensibles a los costos. El apoyo representa un gasto general. Son una carga. Deben justificarse a diario demostrando ser m\u00e1s eficaces y eficientes que la funci\u00f3n principal si la realizara por s\u00ed sola.<\/p>\nConclusi\u00f3n Siguiendo las pistas de la autoridad<\/h2>\n
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Descargas de arquitectura empresarial y ejemplos de arquitectura empresarial<\/a><\/h2>\n\t
Formaci\u00f3n en arquitectura empresarial y TOGAF<\/h2>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tFormaci\u00f3n en arquitectura empresarial personalizada para impulsar su equipo\n\t\t\t<\/a>\n\t
Vaya m\u00e1s all\u00e1 con el Proceso y M\u00e9todo de Arquitectura Empresarial de Mejores Pr\u00e1cticas<\/h2>\n
Talleres de consultor\u00eda sobre arquitectura empresarial<\/a><\/h2>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tP\u00f3ngase en contacto con nosotros para que la consultor\u00eda de arquitectura empresarial le ayude\n\t\t\t<\/a>\n
\n\t\t\tMejore sus competencias en arquitectura empresarial\t<\/h2>\n\tFormamos arquitectos empresariales de \u00e9xito<\/a>
\nDesarrollamos equipos de arquitectura empresarial de \u00e9xito<\/a>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tPrograma gratuito de inicio r\u00e1pido de 12 semanas para arquitectos empresariales\n\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tFormaci\u00f3n en arquitectura empresarial\n\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tCurso de formaci\u00f3n en arquitectura empresarial TOGAF\n\t\t\t<\/a>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"