<\/p>\n
Si bien deseamos una delegaci\u00f3n sencilla \u2014una persona con autoridad, clara y concisa\u2014, nuestras organizaciones est\u00e1n dise\u00f1adas para especializarse. Ventas se encarga de captar clientes potenciales y cerrar acuerdos. Fabricaci\u00f3n se dedica a producir. Producto se encarga de la satisfacci\u00f3n del cliente. Soporte se ocupa de resolver los problemas de los clientes. Cada una de estas funciones contribuye a resolver una cuesti\u00f3n fundamental.<\/p>\n
En nuestra profesi\u00f3n, arquitectura empresarial<\/a>, Para guiar el cambio, debemos comprender el espacio de decisi\u00f3n. Debemos comprender qui\u00e9n puede dirigir a los arquitectos<\/em>. Utilizamos conceptos como los modelos de gobernanza de SABSA y el espacio de decisi\u00f3n abierto de Carver para delimitar la autoridad de decisi\u00f3n. En resumen, aprenda qui\u00e9n es el interesado para cada decisi\u00f3n de arquitectura<\/a>.<\/p>\n Utilizamos conceptos como vistas de arquitectura<\/a> para probar la arquitectura candidata y alternativas de arquitectura<\/a>. De nuevo, no hacemos pruebas contra un m\u00edtico tomador de decisiones singular<\/em>. Realizamos pruebas en funci\u00f3n de la red de objetivos y directrices de los responsables de la toma de decisiones: expectativas de rendimiento, restricciones y tolerancia al riesgo.<\/p>\n Somos gente inteligente. Usamos herramientas potentes. modelos formales<\/a>. Incluso entonces tenemos que simplificar despiadadamente la carga de informaci\u00f3n. Conceptos como arquitectura superior<\/em> Simplificando el asunto, dejando solo las decisiones ya tomadas.<\/p>\n Simplificamos para poder centrar nuestra atenci\u00f3n en la cuesti\u00f3n actual.<\/p>\n En las \u00faltimas semanas, he utilizado un ejemplo sencillo, Instrucciones del director ejecutivo para las familias de productos A, B y C.<\/a> para darle un rostro real a estos t\u00e9rminos. En el mundo real, cada familia de productos tiene una propuesta de valor, mercados objetivo y un enfoque de comercializaci\u00f3n. \u00bfMe sigues? Estos son... decisiones ya tomadas<\/em>. Arquitectura superior. Lo mismo ocurre con las decisiones sobre la cadena de suministro de la empresa, como la fabricaci\u00f3n interna o por contrato.<\/p>\n Y as\u00ed sucesivamente. Decisiones tomadas y directrices establecidas.<\/p>\n Cuando el director ejecutivo mira al jefe de la familia de productos A y dice:\u2018Espero una mayor cuota de mercado en los mercados existentes.<\/em>\u2018Ella est\u00e1 marcando una nueva direcci\u00f3n: una nueva expectativa y limitaci\u00f3n de rendimiento m\u00e1s estricta. Esta nueva direcci\u00f3n coexiste con toda la arquitectura superior.<\/p>\n Por extensi\u00f3n, dijo: "Dada la posici\u00f3n de mercado de su producto, la propuesta de valor, el dise\u00f1o, la cadena de suministro, el modelo de costos, el modelo de soporte y las actividades comerciales circundantes (legales, recursos humanos, instalaciones, etc.)".Espero una mayor cuota de mercado en los mercados existentes.<\/em>\u2018'.<\/p>\n F\u00edjense en el margen de decisi\u00f3n. Es enorme. La familia de productos A est\u00e1 repleta de posibilidades. Tienen libertad para elegir cualquier estrategia que les permita aumentar su cuota de mercado: m\u00e1s publicidad, una mejor interacci\u00f3n con el cliente, nuevos canales, o lo que sea.<\/p>\n Una cuesti\u00f3n de c\u00f3mo aumentar la participaci\u00f3n<\/em> se involucrar\u00e1 en un Un equipo de EA s\u00f3lido<\/a>. No se trata de identificar las opciones. Seamos francos, hay expertos en la materia que elaborar\u00e1n un sinf\u00edn de hip\u00f3tesis. No es necesario que imaginemos un camino hacia mayor cuota de mercado<\/em>.<\/p>\n Antes de tomar la decisi\u00f3n de actuar, estamos presentes para ayudar a nuestros grupos de inter\u00e9s a comprender la viabilidad de sus ideas. Utilizando decisiones ya tomadas<\/em><\/a> Present\u00e9 el poder de y<\/em><\/strong> con su compa\u00f1ero, el realidad de si<\/em><\/strong>.<\/p>\n Antes de tomar una decisi\u00f3n, utilizamos el poder de y<\/em> Para superar la inercia y abrir nuestro espacio al cambio. Mi interlocutor, o experto en la materia, tiene una idea que considero brillante. Mi trabajo consiste en eliminar los obst\u00e1culos que les impiden alcanzarla.<\/p>\n Elimino barreras a trav\u00e9s de la realidad de si<\/em>. Una vez que conozca el conjunto completo de requisitos si<\/em>, mi grupo de inter\u00e9s puede tomar una decisi\u00f3n basada en el valor.<\/p>\n La participaci\u00f3n del cliente es una capacidad<\/a>. Mejor significa cambiar esa capacidad mediante la creaci\u00f3n cada si<\/em>. S\u00ed, crear cada si<\/em>. Su presencia en la sala es una invitaci\u00f3n a explorar un futuro abierto.<\/p>\n Explorando un futuro, el punto \u00f3ptimo de arquitectos empresariales s\u00f3lidos<\/a>.<\/p>\n Aqu\u00ed quiero detenerme y destacar un h\u00e1bito contraproducente: tratar el negocio como algo inmutable. \u00a1S\u00ed! Justo en el punto \u00f3ptimo para explorar el futuro, partimos de falsas certezas. Asumimos que el dise\u00f1o organizacional actual es un hecho consumado y tratamos los procesos existentes como si fueran dictados por el consejo de administraci\u00f3n.<\/p>\n Francamente, confundiendo las decisiones establecidas de arquitectura superior<\/em> con el alcance de la pregunta en cuesti\u00f3n.<\/p>\n El resultado inmediato de adoptar este mito es casi todo el si requerido<\/em> se pierden. Este mito congela las palancas de cambio generadoras de valor en los mismos entornos que disgustan a nuestros grupos de inter\u00e9s.<\/p>\n Durante las pr\u00f3ximas semanas vamos a analizar c\u00f3mo utilizamos arquitectura empresarial<\/a> Desbloquear poderosas palancas de cambio. Veremos que la arquitectura empresarial es simplemente otro \u00e1mbito. Es otra forma de analizar las \u00e1reas de nuestra empresa con deficiencias, arquitectura superior y brechas que abordar. Todo ello para obtener paquetes de trabajo que eliminen las deficiencias.<\/p>\n\t <\/p>\nCamino y<\/em> \u00e1rbol <\/p>\n Conozco la fuerza del mito. El negocio<\/em>-s\u00ed, siempre se llama as\u00ed el negocio<\/em> En el mito, se sientan en una reuni\u00f3n especial y deciden exactamente lo que quieren. Luego, el negocio<\/em> Toca el timbre de pedidos, expone sus exigencias y espera impacientemente la entrega.<\/p>\n El mito es rid\u00edculo.<\/p>\n Todos trabajamos en el mundo real, no en un escenario mitol\u00f3gico. Quien crea que alguna vez tuvimos un proceso sencillo de toma de pedidos deber\u00eda pensar en internet. Nadie en ninguna empresa dijo: \u2018Oye, hagamos comercio electr\u00f3nico. Paso 1: inventar internet. Paso 2: inventar servidores web y navegadores. Paso 3: convencer a 500 millones de consumidores y a 50 grandes operadores de telecomunicaciones de la UE\/Norteam\u00e9rica para que instalen cables de alta velocidad que transporten paquetes IP a sus hogares y negocios. Paso 4\u2026\u2019<\/p>\n En el mundo real, la tecnolog\u00eda y la competencia impactan directamente en nuestras organizaciones. Las organizaciones modernas, digitalmente comprometidas, reaccionan ante la tecnolog\u00eda reorganiz\u00e1ndose, reestructurando sus actividades empresariales y capacitando a su personal.<\/p>\n Reaccionan, por cambiar el negocio<\/em>.<\/p>\n Detente y pi\u00e9nsalo. \u00bfC\u00f3mo lo har\u00edamos?\u2018Aumentar la cuota de mercado con nuestro segmento de mercado.<\/em>\u2018\u00bfUtilizando el mismo dise\u00f1o organizacional, los mismos procesos y las mismas habilidades? La organizaci\u00f3n, los mismos procesos y las mismas habilidades que no funcionaron el a\u00f1o pasado. O el a\u00f1o anterior.<\/p>\n Todos sabemos la respuesta. No lo haremos. Cualquier plan de cambio que trate el negocio<\/em> Como constante, fracasar\u00e1. S\u00ed, inequ\u00edvocamente fracasar\u00e1.<\/p>\n Lo s\u00e9, habr\u00e1 una sesi\u00f3n de teatro del cambio bastante tediosa. Las llamativas presentaciones de PowerPoint resaltar\u00e1n un mont\u00f3n de actividades ya realizadas. Ya saben lo que obtenemos: una versi\u00f3n m\u00e1s estrecha y cara del mismo ca\u00f1\u00f3n infranqueable, que no nos reportar\u00e1 una mayor cuota de mercado.<\/p>\n Dominios de la arquitectura<\/a> Nos brinda la capacidad de analizar y explorar parte de la organizaci\u00f3n. Para identificar los factores clave, los aceleradores, las barreras y las limitaciones en ese \u00e1mbito. Luego, vincularlo con los dem\u00e1s \u00e1mbitos.<\/p>\n Arquitectura empresarial<\/a> nos da la capacidad de encontrar lo que necesita cambiar, el realidad si<\/em>, y todas las decisiones establecidas en arquitectura superior<\/em>. M\u00e1s importante a\u00fan, nos proporciona un lenguaje para probar si la idea de cambio actual podr\u00eda aportar suficiente valor a ganarse el permiso para interferir en nuestra exitosa organizaci\u00f3n.<\/em><\/a>.<\/p>\n Conceptualmente, la arquitectura empresarial es como cualquier otra. dominio de la arquitectura<\/a>-Explica un sistema. Arquitectura de datos<\/a> explica y permite el \u201cnecesidades de datos de la empresa<\/em>\u201c. Arquitectura de la aplicaci\u00f3n<\/a> explica \u201cEstructura e interacci\u00f3n de las aplicaciones que dan soporte a las capacidades empresariales clave y gestionan los activos de datos.<\/em>\u201c.<\/p>\n Ambos arquitectura de datos<\/a> y arquitectura de la aplicaci\u00f3n<\/a> son imposibles en ausencia de una arquitectura empresarial. Francamente, \u00bfd\u00f3nde m\u00e1s encontrar\u00e1 la necesidades de datos de la empresa<\/em> y qu\u00e9 capacidad empresarial clave<\/em> \u00bfes?<\/p>\n En Navegar por<\/a>, Dividimos la arquitectura empresarial en tres partes:<\/p>\n Primero<\/strong>, comprender el contorno de la organizaci\u00f3n. La arquitectura superior m\u00e1s profunda. Explicar el modelo de negocio, el ecosistema, c\u00f3mo est\u00e1 estructurada la empresa.<\/p>\n Segundo<\/strong>, Comprender c\u00f3mo se mide y se crea el valor. Los factores clave y las medidas fundamentales. Explicar la configuraci\u00f3n de la cadena de valor, los productos y servicios, y los modelos de negocio espec\u00edficos de cada familia de productos.<\/p>\n Tercero<\/strong>, Comprender los mecanismos habituales de cambio. Capacidades empresariales clave, modelos de actividad y dise\u00f1o organizativo.<\/p><\/blockquote>\n A medida que pasamos de un modelo de capacidades al modelo de negocio fundamental, nos adentramos m\u00e1s en... arquitectura superior<\/em>. Una iniciativa de cambio puede poner sobre la mesa las ra\u00edces fundamentales de la empresa como un requisito si<\/em>.<\/p>\n Sin embargo, seamos claros. La iniciativa de arquitectura de la familia de productos A para crecer compartir<\/em> No se trata de incluir la cadena de valor, y mucho menos el modelo de negocio, en la ecuaci\u00f3n. Se trata de analizar detenidamente las palancas de cambio habituales: capacidades, actividad, dise\u00f1o organizacional y habilidades.<\/p>\n Poner los cimientos sobre la mesa requiere una transformaci\u00f3n seria. Algo como el caso de la estrategia de NA Construction en nuestro EA con TOGAF y Navigate<\/a> por supuesto. Eso transformaci\u00f3n digital<\/a> Fue dise\u00f1ado para cambiar el modelo de negocio principal, pasando de un modelo diversificado a uno coordinado.<\/p>\n Quiz\u00e1s hayas notado que siempre que hablo de negocios, incluyo la tecnolog\u00eda. Y cuando hablo de tecnolog\u00eda, incluyo aspectos empresariales como la organizaci\u00f3n, los procesos, las habilidades y el conocimiento.<\/p>\n Todo est\u00e1 conectado. No puedo impulsar un cambio en un solo dominio a menos que viva con el mito de lo constante. Pretender que puedo cambiar el negocio<\/em> sin cambiar la tecnolog\u00eda. O, fingiendo que puedo cambiar la tecnolog\u00eda sin cambiarla. el negocio<\/em>.<\/p>\n Todo cambio requiere un cambio en el negocio. La implementaci\u00f3n de robots en la l\u00ednea de ensamblaje requiere un cambio organizacional. Los camiones aut\u00f3nomos de 200 toneladas requieren habilidades diferentes. El simple mantenimiento de un edificio repleto de complejos sistemas integrados de diagn\u00f3stico m\u00e9dico requiere organizaci\u00f3n, procesos, habilidad y conocimiento.<\/p>\n Esos son solo los cambios visibles de primer nivel. Los cambios se propagan y repercuten en toda la organizaci\u00f3n. Los cambios simples de primer orden en la organizaci\u00f3n y los procesos pueden poner a prueba la capacidad de RR. HH. para reclutar y retener personal. Los cambios en la organizaci\u00f3n, los procesos y los recursos humanos pueden impulsar nuevos sistemas digitales. Los nuevos sistemas pueden trastocar enfoques de TI con d\u00e9cadas de antig\u00fcedad. Los cambios en la organizaci\u00f3n, los procesos, los recursos humanos y las TI inevitablemente impactan. flujo de datos<\/a> y el arquitectura de seguridad<\/a>. En cada paso de la cascada se producen reverberaciones.<\/p>\n Esos enfoques de TI de d\u00e9cadas de antig\u00fcedad, trastocados, implican nuevos cambios en la organizaci\u00f3n, los procesos y los recursos humanos. Esos enfoques de TI de d\u00e9cadas de antig\u00fcedad, trastocados, proporcionan un nuevo estrato para los cambios en las unidades de negocio principales. \u00bfRecuerdas Internet? Cuando empezamos a usar... La Internet<\/em>-clientes web, clientes m\u00f3viles, SaaS- ten\u00edamos una nueva posibilidad, oportunidad y amenaza. De repente, una PYME en el negocio pod\u00eda mirar hacia arriba y decir:\u2018Oye, deber\u00edamos pasarnos al comercio electr\u00f3nico.<\/em>\u2018'.<\/p>\n Cuando veo que se explora el futuro, veo un tejido complejo. Veo la raz\u00f3n por la que nuestras organizaciones invierten en arquitectura empresarial<\/a>.<\/p>\n Proporcionamos las herramientas para explorar una compleja red de posibilidades, esperanzas, miedos y limitaciones. Facilitamos una conversaci\u00f3n informada que trasciende dominios especializados. Una colaboraci\u00f3n que aprovecha la atenci\u00f3n focalizada y el talento especializado en toda la organizaci\u00f3n y entre dominios de la arquitectura<\/a>.<\/p>\n Nuestra profesi\u00f3n proporciona el rico vocabulario para hablar del cambio. Antes de tomar la decisi\u00f3n de actuar, utilizamos el concepto de proyecto de arquitectura<\/em> para indicarnos d\u00f3nde tenemos constantes y d\u00f3nde tenemos variables.<\/p>\n T\u00f3mese un minuto y piense en esto. Dependiendo del proyecto arquitect\u00f3nico y el si<\/em><\/strong>, una decisi\u00f3n previa tan fundamental como la modelo de negocio de la empresa<\/em> puede ser:<\/p>\n Nuestra Caso de estrategia de construcci\u00f3n en Norteam\u00e9rica<\/a> se basa en un cambio de modelo de negocio. La familia de productos Un ejemplo que he estado utilizando, donde necesitamos aumentar la cuota de mercado, toma el modelo de negocio, el modelo de producto, la cadena de valor y la propuesta de valor del producto como Datos fundamentales de la arquitectura superior<\/em>.<\/p>\n El alcance del proyecto arquitect\u00f3nico determina qu\u00e9 es constante y qu\u00e9 es variable.<\/p>\n Aqu\u00ed est\u00e1 mi tesis calva: cada anterior decisi\u00f3n de arquitectura<\/a> en cada dominio de la arquitectura<\/a> es una variable potencial. Que sea una variable \u2014cuyo cambio corrige la deficiencia actual\u2014 o una constante, depende del costo del cambio. Como no vale la pena calcular cada cambio potencial a diario, utilizo una notaci\u00f3n abreviada. Busco el cambio m\u00e1s gradual y peque\u00f1o en cualquier \u00e1mbito.<\/p>\n En serio, el conjunto m\u00e1s suave y peque\u00f1o de cambio basado en si<\/em> En cualquier \u00e1mbito, har\u00e9 lo que sea necesario para cumplir las esperanzas y los sue\u00f1os de mis socios. O para disipar sus temores.<\/p>\n En dominio de la arquitectura empresarial<\/a> A menudo est\u00e1 lleno de una arquitectura superior profunda, un modelo de negocio y una configuraci\u00f3n de la cadena de valor. Adem\u00e1s, nuestros otros dominios existen para habilitar la arquitectura empresarial. A pesar de esto, el estado actual no tiene una posici\u00f3n privilegiada. Aparte de arquitectura superior<\/em>, todo en cada dominio es una variable.<\/p>\n De hecho, la mayor parte de la arquitectura empresarial es m\u00e1s f\u00e1cil de cambiar que otros \u00e1mbitos.<\/p>\n Mi reto de esta semana est\u00e1 relacionado con el mito de la constante<\/em>. Mira tu trabajo actual. \u00bfD\u00f3nde has asumido impl\u00edcitamente una constante? Especialmente, \u00bfd\u00f3nde has privilegiado la organizaci\u00f3n, el proceso y la actividad actuales como una constante que debes soluci\u00f3n alternativa<\/em>?<\/p>\n Yendo m\u00e1s all\u00e1, \u00bfen qu\u00e9 momento pensaste en un cambio de sistema aislado? \u00bfPretendiendo que no se requer\u00edan cambios en la organizaci\u00f3n, los procesos, las actividades y las habilidades para implementar, mantener, operar, usar y dar soporte al sistema?<\/p>\n La semana que viene continuaremos nuestro viaje hacia arquitectura empresarial<\/a> con 'Mapeando el paisaje'. Luego exploraremos la comprensi\u00f3n del valor, antes de pasar a impulsar el cambio. Como un arquitecto empresarial<\/a>, Lo que m\u00e1s disfruto es la arquitectura empresarial. Cuando realizo mi trabajo, estoy alineado con los cimientos de la organizaci\u00f3n. Puedo demostrar su valor. Les proporciono a mis partes interesadas herramientas para superar enormes obst\u00e1culos.<\/p>\n \u00a1Que tengas una excelente semana!<\/p>\n Como siempre, agradezco sus comentarios y preguntas.<\/p>\n Saludos,<\/p>\n Dave<\/p>\nDave Hornford Buenas pr\u00e1cticas arquitectura empresarial<\/a> de Conexiam Navegar<\/a><\/p>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tPrograme una formaci\u00f3n personalizada sobre arquitectura empresarial para impulsar su equipo\n\t\t\t<\/a>\n\t Navigate Business Architecture-Myth of the Constant Over the past few weeks we explored governance. I hope you have moved past the mythical sounding governance conversations. Governance is simple-it is just the method an organization uses […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":942123,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_uf_show_specific_survey":0,"_uf_disable_surveys":false,"site-sidebar-layout":"default","site-content-layout":"","ast-site-content-layout":"default","site-content-style":"default","site-sidebar-style":"default","ast-global-header-display":"","ast-banner-title-visibility":"","ast-main-header-display":"","ast-hfb-above-header-display":"","ast-hfb-below-header-display":"","ast-hfb-mobile-header-display":"","site-post-title":"disabled","ast-breadcrumbs-content":"","ast-featured-img":"disabled","footer-sml-layout":"","ast-disable-related-posts":"","theme-transparent-header-meta":"","adv-header-id-meta":"","stick-header-meta":"","header-above-stick-meta":"","header-main-stick-meta":"","header-below-stick-meta":"","astra-migrate-meta-layouts":"set","ast-page-background-enabled":"default","ast-page-background-meta":{"desktop":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""}},"ast-content-background-meta":{"desktop":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""}},"footnotes":""},"categories":[962],"tags":[925],"class_list":["post-942119","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-ea-best-practice","tag-conexiam-enterprise-architecture-thought-leadership"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/conexiam.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/942119","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/conexiam.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/conexiam.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=942119"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/conexiam.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/942119\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":942129,"href":"https:\/\/conexiam.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/942119\/revisions\/942129"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/942123"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/conexiam.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=942119"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=942119"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=942119"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}
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\u00bfQu\u00e9 es un? Arquitectura empresarial<\/em>?<\/h2>\n
Cascada y reverberaci\u00f3n<\/h3>\n
Mito final de la constancia<\/h2>\n
\n
\nConexiam<\/a>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tExplorar la formaci\u00f3n para la certificaci\u00f3n TOGAF\n\t\t\t<\/a>\n\tDescargas de arquitectura empresarial y ejemplos de arquitectura empresarial<\/a><\/h2>\n\t
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