Si bien existen momentos y lugares donde una organizaci\u00f3n buscar\u00e1 cambiar el panorama, estos son poco frecuentes. Muy poco frecuentes sin una crisis.<\/p>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tExplorar la formaci\u00f3n para la certificaci\u00f3n TOGAF\n\t\t\t<\/a>\n\t <\/p>\n En tiempos normales, nuestro ecosistema empresarial, modelo de negocio<\/a>, Familias de productos y servicios<\/a>, y c\u00f3mo trabajamos juntos-organigr\u00e1fico<\/a>\u2013simplemente son<\/em>. Pocos piensan siquiera en el paisaje.<\/p>\n Cada arquitecto empresarial<\/a> y arquitecto empresarial<\/a> piensa en nuestra arquitectura empresarial. Los contornos encontrados en el simple tipo de modelo de negocio<\/a> y tipo de modelo de producto y servicio<\/a> establecer una arquitectura superior en muchos aspectos. Existe una enorme diferencia entre el dise\u00f1o fundamental de Tesla y Toyota. Toyota involucra profundamente a sus proveedores para optimizar al m\u00e1ximo un autom\u00f3vil. Tesla pr\u00e1cticamente redise\u00f1a la electricidad en su empe\u00f1o por integrar tecnolog\u00eda avanzada en todas partes.<\/p>\n Estos contornos generales establecen un marco (un compromiso externo profundo frente a la integraci\u00f3n vertical), pero solo un marco. No son suficientes. Necesitamos m\u00e1s detalles. Especialmente sobre el n\u00facleo de nuestro negocio, nuestros productos y servicios. Debemos comprender c\u00f3mo optimizar nuestro arquitectura empresarial<\/a> valorar.<\/p>\n Los profesionales de TI con los que trabajo a menudo tienen dificultades para comprender valor<\/em>. A menudo los veo usando valor<\/em> como sin\u00f3nimo de lo que fue entregado<\/em>. Cada vez que puedo sentir mi Seis Sigma<\/a> Los sentidos se ponen en alerta, gritando\u2018\u00bfQu\u00e9? \u00a1Un producto de trabajo aleatorio no tiene valor!<\/em>\u2018'Cuando esto sucede, hago algunas preguntas. Inevitablemente queda claro que est\u00e1n perdidos. Incapaces de articular lo que es valioso<\/em>, y mucho menos por qu\u00e9 es valioso<\/em>.<\/p>\n Establezcamos algunos l\u00edmites claros. Primero, valor<\/em><\/strong> es algo por lo que el cliente pagar\u00e1 extra, o si falta, se negar\u00e1 a comprarlo.<\/em>.<\/p>\n Segundo, todo lo que hacemos para crear valor<\/em> es importante. Todo lo dem\u00e1s es desperdiciar<\/em><\/strong>. Six Sigma va m\u00e1s all\u00e1 y afirma que la suposici\u00f3n inicial es que todo aquello que no se ha demostrado que se puede optimizar crear valor es un desperdicio<\/em>.<\/p>\n Dado que los residuos son inevitables, nuestro trabajo es minimizarlos. al tiempo que se optimiza el valor<\/em>. Si fuera una tarea sencilla optimizar una variable sin preocuparse por las restricciones de arquitectura superior, no necesitar\u00edamos la sobrecarga de arquitectura empresarial<\/a> o marcos de arquitectura empresarial<\/a>.<\/p>\n La pregunta clave: \u00bfcu\u00e1l es este valor que estamos optimizando? Nuestro viaje hacia Navegar<\/a> segundo conjunto de modelos de arquitectura empresarial<\/a> nos ayudar\u00e1 a ver entrega de valor<\/a> como instrucciones<\/a>. Utilizamos la configuraci\u00f3n de la cadena de valor, los productos y servicios, y los modelos de negocio espec\u00edficos de la familia de productos para hacer dos cosas. Brindar orientaci\u00f3n sobre qu\u00e9 crea valor<\/em>, y catalogar lo que se considera residuo garantizado.<\/p>\n Esta semana, analizaremos el tipo de modelo de cadena de valor<\/a> y comprender el poder de arquitecturas de referencia<\/a> y opciones de configuraci\u00f3n.<\/p>\n\t Tu negocio siempre puede pintar el cielo de verde.<\/strong><\/p>\n Nos encanta arquitecturas de referencia<\/a>\u00a1Las arquitecturas de referencia son el acelerador intelectual definitivo! Una arquitectura de referencia toma un tema e identifica los contornos normales de un sistema. Proporciona un marco conceptual para el sistema.<\/p>\n M\u00e1s importante a\u00fan, alguien m\u00e1s lo cre\u00f3, y cientos de personas lo han perfeccionado. Ha demostrado su val\u00eda con el tiempo. Podemos confiar en \u00e9l y cumplir\u00e1 su funci\u00f3n.<\/p>\n El cl\u00e1sico Cadena de valor de Porter<\/a> es una arquitectura de referencia. Se necesita una organizaci\u00f3n comercial<\/em> y identifica el esquema normal. Las actividades primarias crean los productos y servicios que deleitan a nuestros clientes. Las actividades de apoyo, dibujadas como una carga que soportan las primarias, existen porque son necesarias y no deleitan a nuestros clientes<\/em>.<\/p>\n Se muestran excelentes arquitecturas de referencia. Estructura<\/em> (componentes y relaciones) y Funci\u00f3n<\/em> (c\u00f3mo funciona el sistema).<\/p>\n Michael dice que la estructura y la funci\u00f3n est\u00e1n ligadas a actividades de negocio<\/em>. Las cosas que debe hacer una empresa. Utiliza un gr\u00e1fico sencillo para atraer nuestra atenci\u00f3n. arriba<\/em> y el movimiento de materias primas hacia nuestra organizaci\u00f3n y hacia nuestro cliente. Con una simple flecha, sabemos que el objetivo es generar margen<\/em>.<\/p>\n Todas las arquitecturas de referencia explican, expl\u00edcita o impl\u00edcitamente, el alcance del sistema de inter\u00e9s: cu\u00e1l es el l\u00edmite del an\u00e1lisis y cu\u00e1l es el problema.<\/p>\n La cadena de valor de Porter define el alcance como las actividades necesarias para operar una organizaci\u00f3n comercial. El problema radica en la optimizaci\u00f3n del margen de beneficio.<\/p>\n Mi Equipo de consultor\u00eda de EA<\/a> Buscamos arquitecturas de referencia perfectamente completas. Sabemos que pocas incluyen todo lo que deseamos:<\/p>\n La mayor\u00eda de los voluntarios que crean arquitecturas de referencia \u00fatiles crean una que sea suficientemente buena para sus prop\u00f3sitos. Luego, se detienen. En 1985, Michael se detuvo.<\/p>\n Se pueden ver las ra\u00edces de la fabricaci\u00f3n de los a\u00f1os 80 en el modelo de Michael. Cuando estaba pensando, productos digitales<\/a> No exist\u00eda. Tampoco el rico ecosistema de empresas de subcontrataci\u00f3n.<\/p>\n Sin embargo, nada de esto cambia el poder de la estructura central:<\/p>\n Utilizo la cadena de valor b\u00e1sica de Porter constantemente. En mi b\u00fasqueda de mejores herramientas, leo opiniones de expertos que abogan por una revisi\u00f3n, actualizaci\u00f3n y modernizaci\u00f3n. Al leer sus quejas, lo \u00fanico que veo es una petici\u00f3n de una variante espec\u00edfica para cada sector.<\/p>\n Por supuesto que todos queremos un proyecto de arquitectura<\/a> arquitectura de referencia espec\u00edfica. \u00bfQui\u00e9n no quiere que se le entreguen los l\u00edmites del an\u00e1lisis, los componentes principales y el problema central? Por eso mi Equipo de consultor\u00eda de EA<\/a> siempre est\u00e1 buscando personas fuertes arquitecturas de referencia<\/a>. Cuando encontramos uno, lo convertimos en Navegar<\/a> modelo formal<\/a> t\u00e9rminos y agregarlo a nuestro repositorio EA. All\u00ed espera tranquilamente, hasta que necesitemos acelerar nuestro proceso de pensamiento.<\/p>\n La mayor\u00eda de las industrias comparten una cadena de valor com\u00fan. Un conjunto com\u00fan de actividades sobre las que todos los miembros de la industria toman decisiones. Al fin y al cabo, Tesla y Toyota hacen lo mismo: fabricar coches. Fabricaci\u00f3n de autom\u00f3viles<\/em> Requiere dise\u00f1ar autom\u00f3viles, obtener materias primas y piezas. Fabricar el autom\u00f3vil. Distribuir el autom\u00f3vil. Ventas minoristas. Mantenimiento y soporte.<\/p>\n La diferencia radica en c\u00f3mo las empresas han tomado distintas decisiones de configuraci\u00f3n respecto a las actividades comunes. Estas decisiones se sit\u00faan en el l\u00edmite entre ser constantes fundamentales y variables.<\/p>\n Piense en Tesla y Toyota. Ambas empresas tomaron decisiones fundamentales radicalmente diferentes. Tesla realiza todo internamente. Toyota trabaja con proveedores cercanos. Cuando la camioneta de Tesla requiri\u00f3 una nueva t\u00e9cnica de fabricaci\u00f3n (paneles de carrocer\u00eda de acero inoxidable doblados), Tesla invent\u00f3 el proceso, las herramientas y construy\u00f3 una planta. Tesla realiza todo internamente.<\/p>\n Por el contrario, cuando Toyota necesita algo, lo busca fuera. Toyota busca instintivamente un proveedor especializado. Toyota utiliza concesionarios externos para vender y dar servicio. Tesla, de nuevo internamente. Al extremo de repostando el coche<\/em>Tesla invent\u00f3 un enchufe el\u00e9ctrico mejor, construy\u00f3 una red de instalaciones de primera categor\u00eda y a\u00f1adi\u00f3 un paquete de software completo vinculado al sistema de navegaci\u00f3n de cada coche, que proporciona informaci\u00f3n en tiempo real a toda la flota sobre cu\u00e1ndo y d\u00f3nde repostar.<\/p>\n Siempre que trabajo en un proyecto de arquitectura debo conocer mi situaci\u00f3n actual. arquitectura empresarial<\/a>. Empezando por los contornos. Luego, los detalles de la configuraci\u00f3n de nuestra cadena de valor.<\/p>\n Lo que busco son las actividades principales que generan valor y sus interrelaciones. Quiero descubrir las decisiones de configuraci\u00f3n que tom\u00f3 mi organizaci\u00f3n.<\/p>\n Luego necesito ver las actividades de apoyo, sus relaciones y su participaci\u00f3n con la actividad principal.<\/p>\n En este punto, excluir\u00e9 la l\u00f3gica de procesos y las definiciones de capacidades. Me interesan los flujos de actividad de alto nivel y comprender el dise\u00f1o organizacional subyacente.<\/p>\n En Navigate modelaremos esto a trav\u00e9s de una descomposici\u00f3n de actividad jer\u00e1rquica. Estoy buscando una soluci\u00f3n sencilla. Al estilo Porter<\/em> Diagrama que ilustra c\u00f3mo se crea y se mantiene el valor.<\/p>\n Nos apoyamos en algunas propiedades de la arquitectura para ayudar a extraer las opciones de configuraci\u00f3n:<\/p>\n A veces llegar\u00e9 a Madurez<\/em>, donde una lectura estricta de la escala CMMI de 1 a 5 me indica el control requerido de la actividad. Recuerde que la madurez basada en CMMI nunca es una medida de bondad<\/em>.<\/p>\n Saltando de la p\u00e1gina de mi Modelo de cadena de valor<\/em> Son directrices claras, concisas y definitivas: expectativas de rendimiento, limitaciones y tolerancia al riesgo.<\/p>\n Una actividad que es Primario<\/em>, realizado espec\u00edfico del producto<\/em>, y Diversificado<\/em> Debe optimizarse para las necesidades espec\u00edficas del producto. Combinar distintos componentes y diversificarlos es un gran impulso. No solo tenemos actividades duplicadas, sino que se espera que se realicen de manera diferente. Y se realiza sin esperar que esta actividad se conecte con nada fuera del producto. Las sugerencias sobre la eficiencia derivada de la escala y el costo de la duplicaci\u00f3n violan la arquitectura superior. S\u00ed, no cumplen con los requisitos.<\/p>\n Diversificado, replicado y coordinado son modificadores importantes de la actividad realizada localmente. Replicado nos indica que todos hacen lo mismo, de la misma manera. Pensemos en el registro de entrada en todos los hoteles y marcas de la familia Marriott. Coordinado nos indica que todos optimizan el proceso para su producto, pero comparten informaci\u00f3n para el cliente. Pensemos en el registro de entrada en las aerol\u00edneas para Primera Clase, Clase Ejecutiva y Clase Turista.<\/p>\n Por el contrario, una actividad que es Primario<\/em>, Corporativo<\/em>, y Unificado<\/em> debe optimizarse para la creaci\u00f3n de valor de cada producto y servicio al mismo tiempo. Aqu\u00ed, corporativo y unificado no nos dicen mucho. La posici\u00f3n predeterminada de una funci\u00f3n corporativa es hacerlo de la misma manera para todos. Este es divertido, porque a diferencia de una actividad corporativa unificada de apoyo, necesito optimizar para la creaci\u00f3n de valor, no para la eficiencia. Podr\u00eda decirse que podr\u00eda<\/em> ser ineficiente si y solo si<\/em> mejor\u00f3 la creaci\u00f3n de valor.<\/p>\n Dediquemos un momento a analizar estos casos desde la perspectiva de las expectativas de nuestro director ejecutivo de ejemplo:<\/p>\n Imaginemos una actividad que los tres hacen que es Primario<\/em>, realizado espec\u00edfico del producto<\/em>, y Diversificado<\/em>. Genial. En la familia de productos C, realizamos una prueba r\u00e1pida de la contribuci\u00f3n al costo de los bienes y la capacidad de reducirlo. sin afectar el valor del producto<\/em>. Un plausible s\u00ed a esta prueba pone la actividad en el punto de mira.<\/p>\n Ahora una actividad que es Primario<\/em>, Corporativo<\/em>, y Unificado<\/em>. Genial. Aqu\u00ed analizamos esa actividad en t\u00e9rminos de cuota de mercado, precio y coste. Si la actividad puede influir en cualquiera de estos indicadores, est\u00e1 en el punto de mira.<\/p>\n Si alguna vez te has preguntado sobre un arquitecto empresarial<\/a> trabajando en Fase A<\/a>, no te preguntes m\u00e1s. Si el arquitecto de negocios simplemente aprovecha el cadena de valor empresarial<\/a> y el objetivo declarado de nuestros tres proyectos arquitect\u00f3nicos les da una idea de por d\u00f3nde empezar. Pueden empezar a componer un resumen viable. alternativas de arquitectura<\/a>. Tienen la informaci\u00f3n necesaria para tomar decisiones bien fundamentadas.<\/p>\n Las opciones de configuraci\u00f3n les est\u00e1n informando sobre la libertad de decisi\u00f3n disponible. Eso impacto en los costos<\/em>, espec\u00edfico del producto<\/em>, diversificado<\/em> La actividad est\u00e1 bajo el control del jefe de la familia de productos C. Mi primera llamada ser\u00eda a mi arquitecto de aplicaciones<\/a> y arquitecto de datos<\/a> para ver si alguien se enred\u00f3 esto diversificado espec\u00edfico del producto<\/em> actividad en el capa de sistemas de informaci\u00f3n<\/a>. Mi segunda llamada ser\u00eda a los expertos en la materia de la Familia de Productos C, quienes supongo que ya estar\u00edan considerando un ejercicio radical de ahorro de costes.<\/p>\n Mi tercer paso ser\u00eda volver a la arquitectura. Nadie necesita mi profunda experiencia para arrebatar la fruta madura y al alcance de la mano. Eso Primario<\/em>, Unificado<\/em> y Corporativo<\/em> la actividad tiene problema perverso<\/em><\/a> Est\u00e1 escrito por todas partes. Arquitecto empresarial<\/a> Se necesitan habilidades para desentra\u00f1ar ese complejo espacio de decisiones con el fin de obtener una mayor cuota de mercado y un aumento de precios, al tiempo que se reducen los costes de los productos.<\/p>\n Esta semana quiero que piensen en el l\u00edmite de la arquitectura superior. La semana pasada, hablamos de los contornos profundos de nuestra arquitectura superior. Esta semana, llegamos a la zona de transici\u00f3n entre arquitectura superior<\/em> y variables abiertas<\/em>. Eso producto espec\u00edfico independiente<\/em> La actividad tiene la responsabilidad de generar suficiente valor para justificar la ineficiencia.<\/p>\n Mi reto consiste en que dibujes tu cadena de valor y la de tu competidor m\u00e1s importante. Deber\u00edas observar las mismas actividades, a menudo con decisiones similares. Luego, dibuja la cadena de valor de otro actor del sector que no sea un competidor directo; probablemente ver\u00e1s configuraciones diferentes.<\/p>\n Como objetivo adicional, escriba el sistema de extremo a extremo que respalda esas actividades. Sospecho que ver\u00e1 las ra\u00edces de la fricci\u00f3n donde las decisiones de la cadena de valor est\u00e1n en conflicto con las decisiones dentro del sistema de extremo a extremo. Cada uno de esos puntos de fricci\u00f3n es un problema perverso<\/em><\/a> pidiendo por arquitecto empresarial<\/a> habilidades.<\/p>\n En mi ejemplo, le\u00ed desde el arquitectura empresarial<\/a> para entender las opciones de configuraci\u00f3n. Luego me deslic\u00e9 silenciosamente m\u00e1s all\u00e1 de definici\u00f3n de valor<\/em> dici\u00e9ndote que optimizar<\/em>. Tuve que hacerlo. Necesitaba que pensaras en la cadena de valor y las opciones de configuraci\u00f3n. Esas opciones existen y deben optimizarse para la propuesta de valor<\/em>. Francamente, hay una raz\u00f3n por la que una actividad es unificado corporativo<\/em> y otro realizado de forma independiente por cada producto<\/em>. La semana que viene pasaremos de las opciones de configuraci\u00f3n a comprender la propuesta de valor.<\/p>\n \u00a1Que tengas una excelente semana!<\/p>\n Como siempre, agradezco sus comentarios y preguntas.<\/p>\n Saludos,<\/p>\n Dave<\/p>\nDave Hornford Buenas pr\u00e1cticas arquitectura empresarial<\/a> de Conexiam Navegar<\/a><\/p>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tPrograme una formaci\u00f3n personalizada sobre arquitectura empresarial para impulsar su equipo\n\t\t\t<\/a>\n\t Navigate Business Architecture-Permission to Be Different Last week, we explored the contours of our business architecture to understand the contours-bedrock, legacy decisions, and current authority topology. Contours of our business architecture are stable. Our business […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":942241,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_uf_show_specific_survey":0,"_uf_disable_surveys":false,"site-sidebar-layout":"default","site-content-layout":"","ast-site-content-layout":"default","site-content-style":"default","site-sidebar-style":"default","ast-global-header-display":"","ast-banner-title-visibility":"","ast-main-header-display":"","ast-hfb-above-header-display":"","ast-hfb-below-header-display":"","ast-hfb-mobile-header-display":"","site-post-title":"disabled","ast-breadcrumbs-content":"","ast-featured-img":"disabled","footer-sml-layout":"","ast-disable-related-posts":"","theme-transparent-header-meta":"","adv-header-id-meta":"","stick-header-meta":"","header-above-stick-meta":"","header-main-stick-meta":"","header-below-stick-meta":"","astra-migrate-meta-layouts":"set","ast-page-background-enabled":"default","ast-page-background-meta":{"desktop":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""}},"ast-content-background-meta":{"desktop":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""}},"footnotes":""},"categories":[962,151],"tags":[925],"class_list":["post-942240","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-ea-best-practice","category-enterprise-architecture","tag-conexiam-enterprise-architecture-thought-leadership"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/conexiam.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/942240","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/conexiam.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/conexiam.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=942240"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/conexiam.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/942240\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":942284,"href":"https:\/\/conexiam.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/942240\/revisions\/942284"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/942241"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/conexiam.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=942240"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=942240"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=942240"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}\n
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Introducci\u00f3n de una cadena de valor<\/h2>\n
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Un s\u00f3lido marco de pensamiento centrado en el valor. Actividades de apoyo (gastos generales) y actividades primarias (generadoras de valor). Todo ello alineado para maximizar el margen de beneficio.<\/p>\n\n
\n
Configuraci\u00f3n de una cadena de valor<\/h2>\n
Tipo de modelo de cadena de valor<\/h2>\n
\n
Conclusi\u00f3n: Permiso para ser diferente<\/h2>\n
\n
\nConexiam<\/a>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tExplorar la formaci\u00f3n para la certificaci\u00f3n TOGAF\n\t\t\t<\/a>\n\tDescargas de arquitectura empresarial y ejemplos de arquitectura empresarial<\/a><\/h2>\n\t
Formaci\u00f3n en arquitectura empresarial y TOGAF<\/h2>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tFormaci\u00f3n en arquitectura empresarial personalizada para impulsar su equipo\n\t\t\t<\/a>\n\t
Vaya m\u00e1s all\u00e1 con el Proceso y M\u00e9todo de Arquitectura Empresarial de Mejores Pr\u00e1cticas<\/h2>\n
Talleres de consultor\u00eda sobre arquitectura empresarial<\/a><\/h2>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tP\u00f3ngase en contacto con nosotros para que la consultor\u00eda de arquitectura empresarial le ayude\n\t\t\t<\/a>\n
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