Naviguez dans Atlas pour prendre en charge Portfolio

Navigate Atlas pour prendre en charge Portfolio étend Navigate Core pour traiter l'architecture en développement afin de prendre en charge la planification du portefeuille et des programmes.

L'Atlas Navigate pour soutenir Portfolio prend en charge l'élaboration d'un programme de changement. Identifiez les projets qui atteindront la cible. Définir les termes de référence du projet, aligner leurs approches, identifier les synergies et diriger leur exécution des projets.

La plupart des organisations lient la planification de leur portefeuille à leur cycle commercial et budgétaire.

Supporter Portfolio est l'un des points forts naturels pour une équipe EA. Prendre un état cible et le décomposer afin que les projets individuels aient des termes de référence et la clarté de leur livraison de valeur est puissant.

Votre approche de la mise en œuvre n'a pas d'importance - en cascade ou agile. Le projet, ou produit, fournit quelque chose attendu pour votre organisation. Sans l'attente, il n'aurait pas été financé. Notre Atlas pour soutenir Portfolio prend directement en charge Développement agile et autres véhicules de livraison.

En fait, l’approche que doit adopter un changement est l’un des principaux produits livrables.

Naviguez dans Atlas pour prendre en charge les outils de portefeuille

La conception de Naviguer exploite les techniques analytiques standard de l'industrie. Comme architecte d'entreprise performant notre valeur est de soutenir une approche réalisable. Nous tirons toujours parti d'une approche existante au lieu de perdre du temps à développer une technique élégante. La Value Map de Deloitte est un exemple de notre approche.

Carte de valeur Deloitte

Pour les organisations du secteur privé, nous tirerons parti de la Value Map de Deloitte. La carte des valeurs les options disponibles:

  1. Augmenter vos revenus
  2. Augmenter la marge d'exploitation (coût inférieur)
  3. Améliorer l'efficacité des actifs
  4. Améliorer les attentes

Carte de valeur Deloitte
Chaque option est un problème plus bas. Par exemple, pour augmenter les revenus et l'organisation doit vendre plus ou vendre à un prix plus élevé. Vendre plus sera une combinaison de part de marché croissante, de pénétration de nouveaux marchés et de nouveaux produits. Nous aimons la simplicité du modèle et sa capacité à dépasser les platitudes.

Produit de travail de portefeuille

  • Feuille de route
    Feuille de route de l'architecture TOGAF
    Livrable clé
  • Document de décision
    Vision de l'architecture TOGAF
    Livrable d'entrée clé avant la planification budgétaire
  • Document d'option
    Ensemble de points de vue TOGAF
    Livrable d'entrée clé avant la planification budgétaire
  • Évaluation de la valeur / plan de rétablissement
    Évaluation de la conformité TOGAF
    Livrable clé avant l'examen de la gouvernance et la budgétisation du programme

Naviguer dans l'atlas pour prendre en charge le portefeuille est utilisé dans la version de changement de division ou d'unité commerciale de notre formation en architecture d'entreprise personnalisée.

EA pour soutenir Portfolio

Soutenir les initiatives de changement interfonctionnelles, multi-phases et multi-projets

Couvrira généralement un seul portefeuille.

L'architecture est utilisée pour identifier les projets, définir leurs termes de référence, aligner leurs approches, identifier les synergies et régir leur exécution des projets.

Modèle de capacité d'architecture d'entreprise
Objectif de l'architecture d'entreprise

Conexiam Naviguer

Nous concevons Conexiam Navigate pour résoudre le problème de l'accomplissement.

Petites demandes d'informations et concentration nette sur la valeur attendue. Ne pas rassembler toutes les informations qui pourraient l'être.

Atlas spécialisés étendus Naviguez en toute transparence.

Paysage d'architecture d'entreprise (Portfolio)

Couvrira des sujets uniques (le Portfolio) En règle générale, pas très détaillé. Peut contenir des contraintes discrètes très détaillées lorsque la valeur dépend d'un contrôle strict. En règle générale, valable pour une période de 2 à 5 ans lorsque Target. L'architecture actuelle pour soutenir le portefeuille doit être considérée comme dépassant sa date limite d'utilisation. Un Portfolio sans vision du futur est inutile. En règle générale, la nécessité de mettre à jour et de maintenir à jour cette architecture est très variable.

Parties prenantes de l'architecture d'entreprise du portefeuille standard

  • Leaders seniors sont ceux qui ont la responsabilité de la gestion et de la surveillance
    Cette responsabilité comprend l'approbation et le réalignement des initiatives stratégiques, le suivi d'un portefeuille de projets, la réalisation d'avantages transformateurs et l'atteinte des objectifs opérationnels opérationnels.
  • Gestionnaires de programme / portefeuille sont ceux qui sont responsables de la gestion et de la surveillance des initiatives stratégiques
    Cette responsabilité comprend l'approbation et le réalignement des projets, le suivi de l'avancement du projet et la réalisation des avantages du projet.
  • Propriétaires des exigences de l'entreprise sont les responsables de l'identification et de l'expression des exigences commerciales
    En règle générale, ces parties prenantes sont responsables de certains aspects des opérations commerciales.
  • Réalisateurs sont les responsables du développement, de l'intégration et du déploiement de la solution
  • Propriétaires de risques sont ceux qui s'intéressent au risque
  • Partenaires d'affaires sont ceux qui s'engagent à fournir des services soutenant une proposition de valeur client
    Remarque: L'architecture peut ne pas être fournie aux partenaires commerciaux mais doit être évaluée de leur point de vue.
  • Les clients sont ceux qui consomment des produits et services
    Remarque: L'architecture peut ne pas être fournie aux membres, mais doit être évaluée de leur point de vue.

Problèmes d'architecture d'entreprise de portefeuille standard

  • Agilité: quelle est la capacité de l'architecture à s'adapter aux futurs changements imprévus?
  • Efficacité: comment certains aspects de l'architecture contribuent-ils à l'efficacité des opérations?
  • Différenciation: comment un aspect de l'adresse de l'architecture permet-il la différenciation?
  • Valeur: quelle est la valeur de l'architecture?
  • Proposition de valeur: comment un aspect de l'architecture aborde-t-il une proposition de valeur?
  • Modifier le coût: quel est l'impact d'un changement d'architecture en termes de coût du changement?
  • Impact du changement: quel est l'impact, ou la portée, d'un changement d'architecture?
  • Alignement: dans quelle mesure l'architecture est-elle alignée sur les priorités?
  • Faisabilité: quelle est la probabilité que l'architecture soit réalisée et soutenue?
  • Fiabilité: comment l'architecture apportera-t-elle toujours de la valeur et fonctionnera-t-elle en toute sécurité?
  • Contrôler: comment allons-nous protéger les actifs de l'architecture?
  • spécification: que faut-il construire?
  • Sécurité: l'architecture abordera-t-elle de manière cohérente les risques et opportunités inhérents aux opérations?
  • Confiance: quelle confiance peut-on placer dans la cible?
  • Intimité du client: l'entreprise fournit-elle les produits et services souhaités par les clients? Quelle est la certitude que le nouveau produit ou service sera apprécié par eux?
  • Évolutivité: L'architecture et l'entreprise peuvent-elles gérer l'éventail des demandes et des cycles de croissance?
  • Continuité de l'activité: L'architecture fournit-elle le niveau approprié de besoins de continuité par rapport aux besoins de l'entreprise?

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