Naviguez dans Atlas pour soutenir la stratégie

Navigate Atlas pour prendre en charge la stratégie étend Navigate Core pour aborder l'architecture en développement afin de prendre en charge la stratégie.

L'Atlas Naviguer pour soutenir la stratégie prend en charge l'exploration de questions de changement plus larges pour une entreprise, un service ou une initiative.

Une stratégie explique comment une organisation entend engager son environnement. Nous le construisons à partir d'un ensemble intégré de choix.

Naviguez dans Atlas pour prendre en charge les outils de stratégie

Diamant stratégique de Hambrick

Nous nous appuyons fortement sur le diamant stratégique de Hambrick pour tester la stratégie.

Le diamant de Hambrick n'est pas parfait. Être capable de répondre aux cinq questions garantit que votre stratégie ne saute pas l'essentiel.

  • Où la stratégie sera-t-elle activée (Arènes)?
  • Comment allons-nous gagner (Différenciateurs)?
  • Quels programmes de changement nous déplaceront (véhicules)?
  • Quel est notre rythme et notre séquence de changement (Staging) /
  • Comment obtenons-nous nos retours (logique économique)?

Carte de valeur Deloitte

Pour les organisations du secteur privé, nous tirerons parti de la Value Map de Deloitte. La Value Map met en évidence de manière concise les options disponibles pour générer de la valeur pour les actionnaires:

  1. Augmenter vos revenus
  2. Augmenter la marge d'exploitation (coût inférieur)
  3. Améliorer l'efficacité des actifs
  4. Améliorer les attentes

Carte de valeur Deloitte
Dans la mesure du possible, nous exploitons les outils et techniques analytiques de haute qualité existants. Notre valeur vient de la conduite à une réponse exploitable, pas d'inventer une technique élégante. La Value Map de Deloitte est un exemple de notre approche.

Produit de travail de stratégie

  • Document de décision
    Vision de l'architecture TOGAF
    Livrable clé pour permettre l'initiative de changement
  • Document d'option
    Ensemble de points de vue TOGAF
    Livrable clé pour répondre aux cinq questions de Hambrick
  • Stratégie (Hambrick)
    Vision de l'architecture TOGAF
    Livrable clé pour diriger l'initiative de changement

Cet atlas est utilisé dans la version Stratégie de notre formation en architecture d'entreprise personnalisée.

EE pour soutenir la stratégie

Fournir une architecture cible de bout en bout et développer des feuilles de route du changement sur une période de trois à dix ans

S'étend généralement sur de nombreux programmes de changement.

L'architecture est utilisée pour identifier les initiatives de changement et le portefeuille et les programmes de soutien. Définit les termes de référence, identifie les synergies et régit l'exécution de la stratégie via le portefeuille et les programmes.

Modèle de capacité d'architecture d'entreprise
Objectif de l'architecture d'entreprise

Conexiam Naviguer

Nous concevons Conexiam Navigate pour résoudre le problème de l'accomplissement.

Limitez les demandes d'informations et restez concentré sur la valeur attendue. Atlas spécialisés étendus Naviguez en toute transparence.

Paysage d'architecture d'entreprise (stratégie)

Sans motif. Certaines stratégies auront un large impact tandis que d'autres couvriront un sujet restreint. Pas très détaillé. Peut contenir des contraintes de point qui sont très détaillées lorsque la valeur dépend d'un contrôle strict. En règle générale, plus de conseils que de contrainte. En règle générale, à l’avenir pour une période de 3 à 10 ans lorsque Target. L'architecture actuelle pour soutenir la stratégie a tendance à avoir une courte période de validité. En règle générale, la nécessité de mettre à jour et de maintenir à jour cette architecture est très variable.

Naviguer dans l'Atlas standard pour soutenir les parties prenantes de la stratégie

  • Leaders seniors sont ceux qui ont la responsabilité de la gestion et de la surveillance
    Cette responsabilité comprend l'approbation et le réalignement des initiatives stratégiques, le suivi d'un portefeuille de projets, la réalisation d'avantages transformateurs et l'atteinte des objectifs opérationnels opérationnels.
  • Gestionnaires de programme / portefeuille sont ceux qui sont responsables de la gestion et de la surveillance des initiatives stratégiques
    Cette responsabilité comprend l'approbation et le réalignement des projets, le suivi de l'avancement du projet et la réalisation des avantages du projet.
  • Propriétaires des exigences de l'entreprise sont les responsables de l'identification et de l'expression des exigences commerciales
    En règle générale, ces parties prenantes gèrent certains aspects des opérations commerciales.
  • Sponsor (réalisateurs) sont les responsables du développement, de l'intégration et du déploiement de la solution
  • Propriétaires de risques sont ceux qui s'intéressent au risque
  • Partenaires d'affaires sont ceux qui s'engagent à fournir des services soutenant une proposition de valeur client
    Remarque: L'architecture peut ne pas être fournie aux partenaires commerciaux mais doit être évaluée de leur point de vue.
  • Les clients sont ceux qui consomment des produits et services
    Remarque: L'architecture peut ne pas être fournie aux membres mais doit être évaluée de leur point de vue.

Naviguer dans l'Atlas standard pour prendre en charge les préoccupations liées à l'EE de la stratégie

  • Agilité Quelle est la capacité de l'architecture à s'adapter aux futurs changements imprévus?
  • Efficacité Comment certains aspects de l'architecture contribuent-ils à l'efficacité des opérations?
  • Valeur Quelle est la valeur de l'architecture?
    • Proposition de valeur Comment un aspect de l'architecture aborde-t-il une proposition de valeur?
    • Alignement Dans quelle mesure l'architecture est-elle alignée sur les priorités?
    • Différenciation Comment certains aspects de l'architecture permettent-ils la différenciation?
    • Intimité du client L'entreprise fournit-elle les produits et services souhaités par les clients? Quelle est la certitude qu'ils aimeront un nouveau produit ou un service?
    • ROI Quel est le retour économique sur investissement? Existe-t-il d'autres retours sur investissement mesurables?
    • Risque pour l'actif Quel est le risque posé aux actifs (objets de valeur)?
    • Risque pour bénéficier Quel est le risque pour les avantages (résultats mesurables attendus du changement)?
  • Impact du changement  Quel est l'impact ou la portée d'un changement d'architecture?
  • Modifier le coût Quel est l'impact d'un changement d'architecture en termes de coût du changement?
  • Confiance Quelle confiance peuvent-ils placer dans la cible?
    • Faisabilité Quelle est la probabilité que l'architecture soit réalisée et soutenue?
  • Confiance Quelle confiance peuvent-ils placer dans la cible?
    • Sécurité L'architecture abordera-t-elle de manière cohérente les risques et les opportunités inhérents aux opérations?
      L'architecture répondra-t-elle systématiquement au besoin de répondre à l'intention hostile d'entités connues et inconnues?
    • spécification
      Que faut-il construire?
  • Opérations continues L'architecture peut-elle fonctionner en continu?
    • Fiabilité Comment l'architecture fournira-t-elle toujours de la valeur et fonctionnera-t-elle en toute sécurité?
    • Résilience Comment l'architecture réagira-t-elle aux chocs inattendus?
    • Continuité de l'activité L'architecture fournit-elle un niveau approprié de besoins de continuité par rapport aux besoins de l'entreprise?
    • Évolutivité L'architecture et l'entreprise peuvent-elles gérer l'éventail des demandes et des cycles de croissance?
    • Auto-guérisonng Comment l'architecture se corrigera-t-elle d'elle-même en cas d'erreur, de déséquilibre ou de choc?
  • Écosystème
    • Conformité (réglementation / contrat) Comment allons-nous protéger les actifs de l'architecture?
    • Paysage concurrentiel Comment l'architecture améliore-t-elle la position dans le paysage concurrentiel?
  • Durabilité Comment l'architecture démontre-t-elle la durabilité?
    • Responsabilité sociale L'architecture assure-t-elle une responsabilité sociale appropriée?

Le chapitre 7 du Guide du praticien de l'EE explique comment réaliser une EE pour soutenir la stratégie.

Téléchargez le guide du praticien

Naviguer dans l'architecture d'entreprise

Motivation

  • BMM

Analyse

  • Chaîne de valeur
  • Aptitude
  • Une fonction
  • BIE (usage limité)

Description de la cible

  • Aptitude
  • Kaplan

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