Transformation numérique et architecture d'entreprise

La transformation numérique est fortement interconnectée. Cela commence par la stratégie et imprègne chaque processus et chaque employé. À moins que nous ne comprenions la nature interconnectée des produits, des services, des technologies et des avantages pour l’environnement, les avantages seront insuffisants.

Une bonne architecture d'entreprise met en avant les connexions pertinentes. Cadrer les problèmes que nous résolvons pour les décideurs.

le Sept leviers de la transformation numérique fournit aux architectes d'entreprise un modèle de référence d'identification des interconnexions pertinentes pour la valeur.

Les entreprises ont adopté des investissements dans le paysage numérique pour se réinventer, rester pertinentes et devancer leurs concurrents.

L'approche est fragmentaire. Les spécialistes de la technologie font la promotion de leur spécialisation - mobile, analytique, bots, IA, IoT. L'incapacité de réarticuler la stratégie d'entreprise ou son implication avec précision a entraîné cette myopie.

Les projets ne s'appuient pas les uns sur les autres pour réaliser la stratégie et les objectifs de l'entreprise. Sans connecter d'autres parties de l'organisation, le retour sur investissement technologique est toujours inférieur à la valeur projetée.

Les entreprises qui ne suivent pas une stratégie cohérente ont fragmenté leur potentiel. Ce qui est pire, il n'y avait aucun moyen discipliné de diagnostiquer. Une étude PwC de 2016 met en évidence la situation:

  • 45% des projets numériques ont rencontré des problèmes de portée
  • 25% des projets nécessitent une aide extérieure pour les compétences, malgré la formation des équipes internes
  • 57% a externalisé ses projets numériques.

La transformation numérique est fortement interconnectée. Cela commence par le leadership et la stratégie et imprègne tous les processus et employés de niveau feuille. À moins que la nature interconnectée des produits, des services, des technologies et de l'environnement ne soit comprise, les avantages seront inférieurs aux projections et aux attentes. Ce document vise à faire prendre conscience de cette interconnexion. Une prise de conscience qui créerait de la valeur pour l'entreprise et ses clients; il s'agit de définir les problèmes que nous résolvons avant de prendre une décision.

Sept leviers

Approche architecturée de la transformation numérique

Les équipes d'architecture d'entreprise hautement performantes répondent à leur objectif et répondent au problème difficile. Rien d'autre. Même s'ils le peuvent.

La transformation numérique aura des questions de stratégie, de portefeuille et de projets. La transformation numérique offrira de nombreuses solutions.

Une approche architecturée se résume à:

  • répondre à la question à portée de main
  • fournir les contraintes minimales pour garantir que les décisions n'échouent pas à un test qui n'est pas apparent pour le décideur.

Les questions de stratégie et de portefeuille concernent la planification et la budgétisation à plus long terme. Chaque organisation a de multiples voies à suivre et des contraintes différentes. Les organisations qui réussissent effectuent la hiérarchisation et les compromis.

La livraison de projets et de solutions nécessite un support d'alignement. L'architecture d'entreprise existe pour guider le choix lorsque les critères de succès sont en dehors du champ de vision du décideur.

Nous utilisons les sept leviers de la transformation numérique pour orienter les questions de stratégie, de portefeuille et de projet.

Sept leviers

Les sept leviers de la transformation numérique

Hormis «écosystème et modèle économique», tous les leviers sont applicables à toutes les entreprises. Avec le marché saturé, cela vaut la peine de faire une pause ou de réexaminer votre propre écosystème et votre modèle d'entreprise.

Tous ces leviers doivent être engagés en synergie pour amplifier les rendements. En examinant chaque levier, cela élargira la compréhension du paysage de la transformation numérique, vous aidera à évaluer les lacunes au sein de l'entreprise et à les combler avec succès.

Levier 1 - Transformation des processus métier

Chaque entreprise dispose d'au moins trois types de processus: le développement de produits / services, la collaboration inter-organisationnelle et l'engagement externe (avec les fournisseurs, les distributeurs et les clients). Jusqu'à il y a quelques années, au moins les deux premiers étaient suffisamment stables pour susciter des inquiétudes. Le taux de changement des processus d'engagement externe était également en partie contrôlable. L'engagement avec le client était le seul domaine avec beaucoup de variabilité. Les technologies sociales, mobiles et Internet ont encore contribué à la stabilité des processus d'engagement client.

Les phases «Explorer» et «Réfléchir» sont toujours en dehors des limites de l'entreprise. Selon le secteur d'activité, «Première utilisation» et «Utilisation répétée» peuvent être opaques pour l'entreprise. Il est devenu impératif pour les entreprises d'être «au courant» de chaque point de contact client sur un marché saturé. Ces étapes sont importantes pour élaborer les trois types de processus métier.

Même avec la numérisation des processus, l'instrumentation et les mesures pour comprendre le comportement des personnes interagissant avec le système étaient rarement au centre de l'attention. Maintenant, avec la facilité d'instrumentation, nous avons de nouvelles possibilités. L'instrumentation des processus métier à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise donne un aperçu du comportement humain. Les applications d'instrumentation et les outils technologiques donnent un aperçu du comportement de la machine. Les deux génèrent un grand volume de données de fil d'Ariane dans un court laps de temps qui est trop complexe pour que les humains les interprètent et y réagissent dans le temps.

Levier 2 - Engagement et expérience client

L'expérience est aussi l'écart entre l'attente du client et la réalité. Cela influence l'engagement. De même, l'engagement, lorsqu'il affecte positivement le client, conduit à une expérience souhaitée. Ils peuvent se nourrir les uns des autres et amplifier les deux de manière harmonieuse, créant des résultats pour les clients et les entreprises. Avec le buzz d'obsession client qui nous envahit, il peut nous être utile d'examiner ce qui rend cette attention nouvelle.

L'état d'esprit du service plutôt que l'état d'esprit du produit

Pour offrir des expériences agréables et augmenter l'engagement, il est préférable de se concentrer sur le résultat du client et le point de contact dans lequel il souhaite s'engager. Adopter un état d'esprit de service au lieu de se concentrer sur les produits de l'entreprise dans le système de livraison est la voie à suivre. Il est sage de garder à l'esprit que la rétention des applications au-delà de 90 jours de première utilisation diminue fortement. En septembre 2016, Recoder a rapporté que «la moitié des utilisateurs de smartphones américains n'ont téléchargé aucune application par mois au cours de l'année écoulée». Ce n'est pas non plus une nouvelle tendance, comme nous l'avons vu numéros similaires depuis 2014.

Centricité humaine

Un autre concept émergent préconisé par Clayton Christensen est celui des «tâches à accomplir». Cette nouvelle réflexion se concentre sur le besoin fondamental en tant qu'unité d'analyse par rapport au client. Nous enracinons cela dans l'idée que le client loue un produit ou un service pour un travail (besoin essentiel) qui doit être satisfait.

Les tableaux de bord dans les voitures affichant les kilomètres à parcourir avant une recharge sont un passage de la métrique au résultat en adoptant cette approche. Il s'agit de permettre la prise de décision. D'autres exemples d'IDEO et de leur travail avec les caddies, OXO et le pilulier mettent en évidence la même approche.

Connecter l'expérience et le processus

Comment les expériences de vos clients, employés, fournisseurs et partenaires impactent-elles les processus métier? Utilisation de la cartographie au-dessus de la ligne (expérience) et au-dessous de la ligne (processus et technologie).

Le processus ici est un simple complément à la carte de voyage typique. Nous pouvons diviser cette carte de processus en décisions prises par le personnel de première ligne et le personnel de l'entreprise / du back-office. Les décisions prises par le personnel de l'entreprise auront un impact sur la ligne de front et le client.

Levier 3 - Numérisation de produits ou de services

En termes simples, les produits et services existent pour permettre les résultats des clients. La numérisation est une méthode d'utilisation de la technologie électronique pour créer un produit ou un service ou pour comprendre les comportements de l'utilisateur.

La numérisation répond à de multiples besoins, selon le contexte et l'objectif de l'entreprise. Il peut s'agir d'améliorer le débit d'une ligne de production, de permettre une maintenance préventive ou d'améliorer la productivité de l'utilisateur final. En se concentrant sur l'engagement et les expériences des clients, et en les combinant avec les concepts de gestion des processus, on crée des mécanismes de rétroaction numérique, des options d'autonomisation des clients et un jumeau numérique. Ceci peut être réalisé en poursuivant la numérisation pour permettre l'intelligence prédictive et la numérisation pour créer de la valeur client. La numérisation pour étendre un produit ou un service pour apporter de la valeur dans les canaux numériques, les clients choisissent de s'engager. Le canal d'engagement ne doit pas être un choix arbitraire de créer un site Web ou une page sociale. Il doit s'agir d'une capacité intentionnelle qui profite à notre client au point de contact de son choix. La productivité, l'intelligence prédictive et le résultat (valeur) sont si interconnectés que le client peut ne pas voir qu'il s'agit de trois composants différents de la numérisation des produits et services.

Levier 4 - Transformation informatique et livraison

Dans ce document, nous avons commencé par prôner les processus métier, qui sont l'épine dorsale de l'entreprise, suivi de l'orientation client - le but de l'entreprise et la numérisation des produits et services - l'appel contemporain aux entreprises. Si vous admettez que ces éléments essentiels sont des bouées de sauvetage importantes pour que toute entreprise prospère, alors un multiplicateur pour les investissements informatiques est une évidence. Cela amène également l'informatique à livrer au rythme de l'évolution du marché. Par conséquent, son pipeline de livraison ne peut plus suivre les méthodes traditionnelles. Le service informatique doit adopter les principes du BPM automatisé et des pratiques Lean; soutenir la prise de décision et livrer les produits; transition du différenciateur à l'épine dorsale de l'entreprise.

Merci pour la nécessité de gouverner et de contenir les dépenses en technologie de l'information ou en technologie opérationnelle, les fournisseurs de cloud ont changé leurs modèles de facturation. Les équipes informatiques ont évalué leurs algorithmes en termes de ROI, de rétention et de satisfaction. Cette façon de penser introduit une saine tension entre une architecture de base bien pensée et le time-to-market. Telles sont les priorités sur lesquelles doit se diriger le leadership, la prise en compte de l'affinité de la marque, la rentabilité et la valeur pour les actionnaires, ainsi que les attentes des clients au cas par cas.

Si votre équipe connaît la valeur d'une expérience client exceptionnelle, le coût d'exécution de la logique, la fourniture de gains de productivité à ses propres (TI), à son entreprise et à ses clients. Toutes nos félicitations! Vous faites partie des leaders de la transformation informatique. Les retardataires - 25% des entreprises n'ont pas de stratégie cloud ou mobile, suivi par le prochain 30% avec un effort de transformation sans définitions de résultats complètement cuites.

Levier 5 - Culture organisationnelle

Tous les changements dont nous avons parlé jusqu'à présent ont un impact direct sur la culture organisationnelle, la structuration des équipes et l'approche time-to-market (état d'esprit de livraison et d'exécution). En termes simples, soyez prêt à tester la plupart de vos décisions, car le contexte et le calendrier ont changé. Se demander si les connaissances sont préservées dans les murs de l'entreprise. Êtes-vous en train de décider de prendre en charge les opérations «telles quelles» et d'activer l'état transformé; voulez-vous un changement progressif ou un modèle opérationnel côte à côte pour le changement?

Nous avons vu différents symptômes de manque de direction cohérente pour le développement de la culture. Il est difficile de prendre des décisions fondées sur des faits et de les équilibrer avec le jugement. La transformation suit trois étapes distinctes: délai de mise sur le marché, mise à l'échelle des opérations ou maintien des capacités. Chacune des étapes nécessite un état d'esprit différent.

Dans cette période de transition, ce qui est important, c'est de promouvoir une culture d'apprentissage continu, d'expérimentation et de faire des ajustements aux produits et services vers un succès à long terme. Les propriétaires et les gestionnaires de processus qui injectent des contrôles bien intentionnés provoquent invariablement des frustrations pour les clients. À leur honneur, l'absence de données aurait pu les amener à croire au succès de l'utilisation de tels contrôles.

Nous devons former les décideurs de processus à tirer parti du niveau de transparence rendu possible par l'instrumentation et la télémétrie. Du côté positif, une transition bien structurée de l'innovation à la mise à l'échelle et au maintien des capacités se traduit par des clients fidèles. Le modèle de déploiement bleu-vert utilisé dans la livraison informatique est optimisé pour l'expérimentation et la mise à l'échelle simultanées. Nous pouvons utiliser la même méthode et la même technique pour la conception de l'organisation. C'est une façon d'éviter les rotations de direction.

Levier 6 - Stratégie

Un article de Gerald Kane et co., Dans le numéro de juillet 2015 du MIT Sloan Review, résumait le mieux «La stratégie, pas la technologie, stimule la transformation numérique». Plusieurs entreprises de différents segments, comme John Deere, McCormik & Company et Disney, ont créé une vision claire de l'utilisation des technologies numériques. Les meilleures stratégies ont fait des choix difficiles concernant les investissements dans des fonctions qui produisent de la valeur pour le client et des marges pour l'entreprise. Ils se sont concentrés sur le long jeu et la centricité humaine.

Une stratégie d'entreprise doit prendre en compte et soutenir tous les autres leviers. La stratégie permet de clarifier s'il faut poursuivre la numérisation des produits ou des services. La stratégie ne se limite pas à concrétiser une vision grâce à l'excellence de l'exécution. Cela peut changer la donne en remettant en question le modèle commercial actuel et en provoquant une perturbation. Cela n'est possible qu'avec un leadership audacieux qui commence par l'esprit d'un débutant et qui mène avec les premiers principes.

Une stratégie vertueuse permet la culture (interne) et favorise l'écosystème des entreprises (externe). Cela oblige les dirigeants organisationnels à prendre du recul par rapport aux opérations quotidiennes pour voir les modèles internes et externes. La stratégie objective attend des données - qualitatives et quantitatives. Il simplifie la prise de décision au niveau feuille, en mettant l'accent sur les résultats des clients, la responsabilité d'entreprise et la responsabilité sociale.

Levier 7 - Écosystème et modèle économique

Dans un monde connecté, avec une situation économique dynamique, les besoins et les problèmes doivent être réévalués souvent. L'accent mis par le client sur la productivité personnelle et la croissance économique incite les entreprises à comprendre les frustrateurs et les régresseurs. Il est facile d'accepter l'idée que les nouveaux entrants sont remarquablement innovants pour résoudre un problème et extraordinairement créatifs pour générer de la demande. Dans la plupart des cas, ils viennent de supprimer la ou les couches de friction pour une adoption durable par les clients. Les titulaires doivent simplement tirer parti des informations sur leur client et être prêts à recadrer la façon dont les frustrateurs et les régresseurs sont traités. Ils peuvent simplement prévenir les perturbations ou être proactifs contre les perturbations. C'est le principe fondamental de l'approche des «tâches à accomplir».

Résumé

Poursuivre des leviers indépendants de l'autre ou sans amélioration équitable de l'autre ne permettra pas d'atteindre la rigidité client, l'amélioration des marges ou des gains de productivité. Les processus métier ne fournissent pas seulement une épine dorsale opérationnelle, l'empreinte qu'ils laissent permettent aux moteurs d'intelligence artificielle et guident les robots autonomes. Comprendre l'expérience client et les connaissances sur le comportement augmente les décisions stratégiques concernant l'intégration horizontale ou verticale. La transformation de la livraison technologique entraîne des délais de mise sur le marché, de l'agilité et des marges. La transformation de la culture organisationnelle garantit des opérations agiles et une gouvernance transparente.

En tant que décideur, il est de votre responsabilité de contrôler le portefeuille; guider la réalisation de la valeur avec des fondations et une gouvernance solides. Vous avez fait des choix conscients pour configurer votre chaîne de valeur pour soutenir ou diriger votre segment industriel - ne laissez pas les problèmes opérationnels banals vous laisser perdre de vue ces configurations. La numérisation est un autre outil pour maximiser les avantages de telles configurations.

Gouvernez la transformation en fonction de la valeur et non des activités effectuées. Pour soutenir la gouvernance:

  • obtenir autant de connaissances empiriques que nécessaire;
  • développez votre feuille de route descendante et changez de cap souvent en vous basant sur des apprentissages ascendants;
  • exercez les sept leviers.

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