Piège #195 - Ne pas suivre la conversation

Les préoccupations d'architecture sont les critères pour évaluer l'acceptabilité. Architectes d'entreprise la plus grande valeur est d'aider les parties prenantes à identifier la meilleure voie pour améliorer leur organisation. Ensuite, fournissez l'outil de gouvernance à la partie prenante pour obtenir l'amélioration attendue.

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  • Nous ne comprenons le problème qu'après la formulation d'une solution
  • Le problème n'a pas de règle d'arrêt
  • Les solutions au problème ne sont pas bonnes ou mauvaises
  • Le problème et les solutions sont essentiellement nouveaux et uniques
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Piège 195 - ne pas suivre la conversationNous le voyons tout le temps. L'architecte d'entreprise en difficulté se plaint que les décideurs ont changé d'avis. De nouveau. Frustré, l'architecte d'entreprise en difficulté déclare qu'il va falloir tout recommencer. Ils retravaillent en utilisant la dernière idée transitoire. Rincez et répétez. Construisez la frustration.

La pire partie de ce piège est la répétition de l'architecte d'entreprise en difficulté. Ils commencent généralement par l'erreur initiale d'essayer d'identifier la priorité.

L'architecture d'entreprise existe pour aider à résoudre des problèmes complexes avec de multiples objectifs contradictoires. Il existe pour trouver des solutions aux problèmes pernicieux de nos parties prenantes. Nous n'avons pas besoin d'une architecture d'entreprise pour répondre aux questions avec des critères simples.

Notre architecte d'entreprise en difficulté aggrave généralement son erreur en supposant que son travail est de fournir une réponse. Rien ne peut être plus éloigné de la vérité. Un architecte d'entreprise performant gère le processus de prise de décision. En bref, ils permettent à la partie prenante de prendre la meilleure décision possible. Généralement le moins pire.

Passons une minute et décortiquons ces erreurs - en fournissant une réponse et en croyant que la partie prenante a changé d'avis.

Résolution de problèmes méchantsÀ la racine, il y a une faible compréhension de la façon dont nous prenons des décisions complexes. Nous aimons supposer qu'il existe une simple linéarité des décisions. Nous commençons par un problème, collectons des données, effectuons des analyses, formulons une solution et obtenons la réponse.

Cette approche pourrait être vraie pour décider quelle brosse à dents acheter. Il n'a pas sa place dans l'architecture d'entreprise. Il n'a pas sa place pour aborder un Problème méchant.

On demande aux architectes d'entreprise de travailler sur des problèmes pernicieux. Nous basons notre méthode sur les préoccupations des parties prenantes pour chasser les critères contradictoires. Nous utilisons vues d'architecture pour décrire l'architecture.

Sinon, comment pouvons-nous déterminer si l'architecture cible est suffisamment alignée, rentable, à faible impact sur les changements et agile? Sérieusement. Ma partie prenante veut 1) s'aligner sur la stratégie, 2) contrôler le changement et les coûts d'exploitation, 3) minimiser l'impact du changement et 4) conserver la capacité de réagir à un avenir attendu. Je souhaite qu'ils ne voulaient que la paix dans le monde.

Arrive l'architecte d'entreprise en difficulté. Ils ont travaillé dur et ont fourni une réponse à faible coût. Dans la conversation avec la partie prenante, le problème d'agilité, ou le problème d'alignement, surgit et la réponse à faible coût meurt. L'architecte d'entreprise frustré a juré qu'il fallait tout recommencer. Après avoir travaillé dur sur une réponse, ils reviennent avec une réponse beaucoup plus agile.

Vous savez ce qui se passe. Au cours de la conversation, l'intervenant considère l'impact du changement. La réponse meurt. L'architecte d'entreprise en difficulté sort du pied, se plaignant qu'une fois de plus, la partie prenante a changé d'avis.

Vous savez qu'ils vont refaire la même chose. C'est tellement prévisible. Vous pouvez le voir venir à un kilomètre. Crash & burn.

Tout cela parce que l'architecte d'entreprise en difficulté n'a pas compris son travail. Souvent, les compétences mêmes qui sont à l'origine du crash ont permis à l'architecte d'entreprise en difficulté de trouver le travail. La planification et la mise en œuvre sont après décision architecturale.

Le contraste entre un architecte d'entreprise performant et en difficulté est aveuglant.

Dans notre exemple, la partie prenante veut 1) s'aligner sur la stratégie, 2) contrôler le changement et les coûts d'exploitation, 3) minimiser l'impact du changement et 4) conserver la capacité de réagir à un avenir attendu. Ces déclarations se résument à quatre préoccupations.

  1. Alignement
  2. Coût du changement / coût des opérations
  3. Impact du changement
  4. Agilité

Les architectes de haut niveau savent qu'ils ne peuvent pas optimiser pour une seule préoccupation. Les architectes de haut niveau savent qu'ils doivent mettre le gâchis devant leurs parties prenantes et faciliter les compromis.

La lutte architecte se lance dans la conception d'un système. Tester le système par rapport à sa priorité. Cette priorité est généralement quelque chose de concret et mesurable, comme le coût ou le temps de changement.

L'architecte performant examine le système et cherche à comprendre quels éléments entraînent le coût? Quelles pièces sont difficiles à changer? Quels types de changements externes se produisent? Quelle lacune du système a-t-elle contre la stratégie? L'architecte de haut niveau fait son travail et analyse un système par rapport aux préoccupations des parties prenantes.

L'architecte en difficulté se présente avec un changement optimisé par rapport à un seul critère. Généralement, un schéma de système. Ils expliquent la nouvelle architecture en termes de bénéfices par rapport aux critères. Dans la conversation, ils s'écroulent et brûlent. Ils laissent la partie prenante non informée sur la manière de traiter un ensemble complexe de critères.

Voici pourquoi l'architecture d'entreprise existe. Aider la partie prenante à prendre la meilleure décision dans le contexte d'un ensemble de préoccupations contradictoires. Aidez la partie prenante à changer un système complexe. Aider la partie prenante à gérer le changement pour obtenir le bénéfice attendu.

L'architecte performant se présente avec un modèle exerçable qui permet à la partie prenante de voir l'impact de changements distincts. L'intervenant comprend le changement. Là où ils engagent des frais. Où ils perdent leur agilité. Où ils perdent leur alignement. D'où vient l'impact du changement.

L'architecte performant a vues. Au minimum, l'architecte performant peut expliquer de manière interactive l'impact des différentes options de changement. En effet, agissant comme modèle.

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Quand je travaille avec des architectes, nous passons beaucoup de temps sur ce piège. Je demande les préoccupations des parties prenantes. Je demande comment les préoccupations ont un impact sur le système à l'étude. Je demande où les courbes se croisent, où l'optimisation de l'une en nuit à une autre.

Ce que je fais c'est gouvernance efficace du processus de développement de l'architecture. Poser les questions dans le liste de contrôle de la gouvernance:

  • nommez votre partie prenante
  • dites-moi leurs préoccupations
  • expliquer votre architecture en termes de préoccupations

Je me présente préparé pour une bataille avec les architectes en difficulté. On me dira qu'il y a une priorité! On me dit que l'intervenant attend une réponse! Je tiens toujours ma position. Je connais une bonne architecture d'entreprise.

Trop souvent, je dois leur montrer que le développement de l'architecture implique la partie prenante. Que les bons architectes d'entreprise connaissent le système. Ils connaissent l'impact du changement sur les principales préoccupations et l'impact de ne pas changer. Que nous devons guider les parties prenantes dans des compromis douloureux.

Il y a quelques années, nous avons eu une réunion quotidienne avec les principaux intervenants. L'équipe EA paniquait. Nous avons eu un mauvais compromis qui a déconcerté l'entreprise pendant plusieurs années.

Mon équipe de nouveaux architectes d'entreprise paniquait. Chaque jour, mon équipe cherchait une issue. Ils ont essayé de trouver une option qui a vaincu la réalité. Chaque jour, nous sommes entrés avec le même ensemble d'informations. Chaque jour, nous avons eu la même conversation avec les parties prenantes. Chaque jour, les parties prenantes ont tenté de vaincre la réalité. Nous sommes arrivés à une réponse. Ce n'était pas joli.

Aucune réponse à un problème méchant n'est jolie.

Je n'ai jamais fait l'erreur de me présenter avec un changement optimisé par rapport à un seul critère. Mon changement ne s'est jamais effondré lorsque nous avons examiné un deuxième ou un troisième critère. Pour cette raison, je n'ai jamais eu le problème de la partie prenante qui changeait d'avis.

Au lieu de cela, nous avons aidé nos parties prenantes à identifier la meilleure voie disponible pour améliorer leur organisation. Ils ont compris le compromis et les implications de leur choix. Ils pourraient régir le changement suivant.

Méthodes d'architecture d'entreprise comme TOGAF sont complexes pour une raison. Ils nous aident à résoudre le problème le plus complexe auquel nos organisations sont confrontées: comment s'améliorer.

Les architectes d'entreprise performants suivent toujours la conversation. Généralement parce qu'ils le dirigent. Sans réponse artificielle, les parties prenantes ne changent jamais d'avis et ne choisissent jamais de nouveaux critères.

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