Le piège #2 ne progresse pas

Il y a une tendance franchement alarmante dans la profession d'EA: les équipes d'EA de courte durée.

Les équipes d'EA hautement performantes alignent leurs livrables sur le cycle économique et utilisent un référentiel structuré. Les équipes EA à faible fonctionnement se lèvent, échouent, redémarrent. Répéter.

Crash and burn stories

Équipes EA fonctionnant peu. Un anti-motif après l'autre.

Si vous voyez ces pratiques, arrêtez! Arrêter maintenant!
Éjectez tant que vous le pouvez encore.

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Le cycle de vie moyen d'une équipe d'EA est de 2 ans. La plupart des organisations ont l'habitude de lever, dissoudre, redémarrer et mettre à l'écart les équipes EA. Notre pratique qui établit et améliore les équipes EA en voit plus que la plupart.

Quand on demande aux équipes dirigeantes ce qui n'a pas fonctionné avant notre arrivée, c'est toujours la même chose: elles n'ont rien livré de consommable. Pire encore, lorsque l'architecture n'était pas pertinente dans la volonté de réaliser les objectifs stratégiques.

Ce sont des symptômes classiques de Le piège #2 ne progresse pas. Rien de consommable. Aucun alignement sur l'amélioration.

Tous ceux qui ont assisté à notre EA avec TOGAF & Navigate ou alors Certification TOGAF cours connaît le Canard en colère. Un simple clip-art montrant un canard avec ses bras croisés avec impatience et les yeux baissés de mépris. le Canard en colère est un rappel à tous les architectes que malgré les multiples pressions autour de la production d'une architecture et de conseils utiles, il n'y a jamais assez de ressources et d'informations pour qu'un architecte soit 100% confiant ou 100% complet. Au lieu de cela, nous devons être faits. Nous devons livrer suffisamment à cet effet.

Alors que les équipes d'EA recherchent l'accident ou sont paralysées par une autre série d'analyses, les organisations avancent avec des changements délibérés et accidentels. L'architecture utile est suffisamment complète pour fournir une confiance suffisante pour soutenir la décision qui n'a pas été prise.

Le cadre TOGAF de notre profession comprend les outils pour y parvenir: itération et différents niveaux de détail dans le paysage d'entreprise. Les équipes d'EA hautement performantes alignent leurs livrables sur le cycle économique et utilisent un référentiel structuré.

Les décisions qui encadreront un projet, approuveront les spécifications critiques qui fournissent une valeur mesurable nécessitent généralement une analyse moins détaillée que ce qui est nécessaire pour guider et contraindre une équipe de changement à mettre en œuvre une solution. Franchement, y arriver signifie arrêter le travail lorsque l'itération actuelle peut résoudre le problème à résoudre.

Nous utilisons le concept agile de backlog pour organiser le travail des futures itérations d'ADM. Dans la pratique, c'est simple: la feuille de route identifiera les initiatives, ou programmes, qui nécessitent plus de travail; les programmes auront des projets qui nécessitent plus de travail, et les projets contiendront des solutions qui nécessitent plus de travail. Chaque itération prolonge le travail précédent, valide et affine les spécifications et les contrôles. Remplir le paysage EA.

Le développement d'une architecture ciblée stimule la livraison. Le concept TOGAF d'un projet d'architecture est une carte dans notre backlog Kanban. Au début de chaque sprint d'EA Predictable, nous tirons des cartes et décomposons ce dont nous avons besoin dans le référentiel et ce que nous allons fournir aux consommateurs (décideurs et parties prenantes).

Avec un référentiel en expansion, le délai de mise sur le marché s'accélère avec un travail réutilisable. Lorsque l'architecture du portefeuille a analysé les parties prenantes et défini l'approche préférée des lots de travaux, l'architecte franchit la porte en sachant la priorité et si le travail actuel doit commencer par l'hypothèse de rip & replace, de l'évolution ou de la révolution. Il stimule la convergence au sein de l'ensemble des demandes des parties prenantes. La clarté des parties prenantes sur ce qui doit changer conduit à la convergence sur les avantages stratégiques.

Soudainement, sans mandat, sans structures de gouvernance complexes et sans leur autorité de décision imaginaire, l'équipe d'EE apporte de la valeur. Les décisions directionnelles ont une traçabilité visible de la valeur. Les décisions de mise en œuvre sont conformes à la spécification et au contrôle qui sont évidemment défendables. Dans l'ensemble, l'organisation change avec plus de succès et moins de frictions.

Tout cela parce que l'équipe EA a esquivé le piège de Ne pas faire de progrès

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