Cet article explore les \u00e9l\u00e9ments cl\u00e9s de l'\u00e9laboration d'une strat\u00e9gie efficace. Nous insistons sur l'alignement de l'architecture d'entreprise et de la strat\u00e9gie organisationnelle. Vous recherchez une solution simple pour y parvenir\u00a0? transformation<\/a> et offrir une valeur commerciale tangible.<\/p>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tExplorez le d\u00e9veloppement de votre \u00e9quipe d'architecture d'entreprise\n\t\t\t<\/a>\n\t Qu'est-ce que la strat\u00e9gie ?<\/a><\/p>\n \u00c9laboration d'une strat\u00e9gie (r\u00e9sultat)<\/a><\/p>\n D\u00e9velopper une architecture d'entreprise pour la strat\u00e9gie (action)<\/a><\/p>\n Conclusion<\/a><\/p>\n\t\t\t\t Qu'est-ce qu'une strat\u00e9gie\u00a0? La strat\u00e9gie, c'est l'action. Elle d\u00e9signe les actions que vous entreprendrez et les changements que vous apporterez pour atteindre vos objectifs.<\/p>\n Une strat\u00e9gie commence par identifier ce que vous ferez. Elle doit \u00e9galement identifier ce que vous ne ferez pas, m\u00eame si elle n'identifie ce que vous ne ferez pas qu'implicitement.<\/p>\n Une strat\u00e9gie n'est ni une cible, ni un r\u00e9sultat. La strat\u00e9gie est un travail\u00a0: les actions que vous entreprendrez pour atteindre un objectif.<\/p>\n Un secteur en pleine expansion parle de strat\u00e9gie. Pourtant, nous simplifions la strat\u00e9gie en la r\u00e9duisant aux \u2018 actions que vous entreprendrez et aux changements que vous apporterez pour atteindre votre objectif \u2019.\u2019<\/p>\n \u00c9laborer une strat\u00e9gie n'est pas un exercice d'imagination. Imaginer le travail simple qui permettra d'atteindre un objectif ambitieux. D\u00e9velopper une strat\u00e9gie exige des choix d\u00e9lib\u00e9r\u00e9s. Des choix difficiles. Identifier ce qui ne sera pas fait. Clarifier les ressources limit\u00e9es qui seront allou\u00e9es.<\/p>\n Le concept de strat\u00e9gie a une application large. Cependant, nous r\u00e9servons ce terme \u00e0 une organisation enti\u00e8re, \u00e0 un service, ou \u00e0 une initiative majeure.<\/p>\n L'\u00e9laboration d'une strat\u00e9gie exige de d\u00e9finir l'objectif et de faire des choix difficiles. Des choix difficiles concernant ce qui ne fait pas partie de l'objectif. Des choix difficiles concernant les ressources rares qui ne seront pas utilis\u00e9es ailleurs.<\/p>\n Tout commence par le r\u00e9sultat. Ou, en termes d'architecture d'entreprise, quel est l'objectif\u00a0?<\/p>\n La strat\u00e9gie est li\u00e9e aux moyens ou \u00e0 la ligne de conduite. Quelles actions allez-vous entreprendre pour atteindre votre objectif\u00a0?<\/p>\n R\u00e9sultat et action, deux concepts simples, sous-tendent toutes les discussions sur la strat\u00e9gie.<\/p>\n Qu'il s'agisse d'une strat\u00e9gie Oc\u00e9an Bleu, d'une strat\u00e9gie de transformation num\u00e9rique, d'une strat\u00e9gie Cloud ou d'une strat\u00e9gie produit, quelles actions comptez-vous mettre en \u0153uvre pour atteindre vos objectifs\u00a0?<\/p>\n En g\u00e9n\u00e9ral, on parle uniquement de strat\u00e9gie d'entreprise, de strat\u00e9gie d\u00e9partementale ou de strat\u00e9gie d'initiative. Tout le reste fait l'objet d'un plan.<\/p>\n L'image ci-dessus est la Strat\u00e9gie Hambrick Diamond<\/a>. C'est un excellent mod\u00e8le de r\u00e9f\u00e9rence<\/a> pour une strat\u00e9gie d'entreprise.<\/p>\n En mati\u00e8re de strat\u00e9gie d'entreprise, le Diamant strat\u00e9gique de Hambrick identifie cinq \u00e9l\u00e9ments cl\u00e9s qui simplifient le concept d'action.<\/p>\n Une strat\u00e9gie commerciale compl\u00e8te doit d\u00e9finir la mise en sc\u00e8ne, la diff\u00e9renciation, les ar\u00e8nes, les v\u00e9hicules et la logique \u00e9conomique.<\/p>\n Vous remarquez que Hambrick ne dit rien sur l'objectif. L'objectif est une \u00e9vidence. Dans le Diamant Strat\u00e9gique, tout est action.<\/p>\n Cinq \u00e9l\u00e9ments cl\u00e9s de la strat\u00e9gie d\u2019entreprise :<\/p>\n Mise en sc\u00e8ne<\/strong> \u2013 Quel est le rythme de l'action\u00a0? Quelles sont les s\u00e9quences\u00a0?<\/p>\n V\u00e9hicules <\/strong>\u2013 Quels programmes de changement seront mis en \u0153uvre pour atteindre les objectifs ?<\/p>\n Ar\u00e8nes<\/strong> dites-nous o\u00f9 nous allons et o\u00f9 nous ne nous engagerons pas.<\/p>\n Diff\u00e9renciation<\/strong> Fournit le tableau de bord. Comment savons-nous que nous r\u00e9ussissons\u00a0?<\/p>\n Le diamant strat\u00e9gique de Hambrick ancre l'action dans la strat\u00e9gie d'entreprise. gouvernance de la mise en \u0153uvre<\/a> n\u00e9cessite une clarification direction <\/a>de la mise en sc\u00e8ne, des ar\u00e8nes, de la diff\u00e9renciation et des v\u00e9hicules. Direction<\/a> Il s\u2019agit d\u2019un m\u00e9lange d\u2019attentes de performance, de contraintes et d\u2019app\u00e9tence au risque.<\/p>\n C'est aussi simple que cela : des actions d'entreprise qui m\u00e8nent \u00e0 un objectif d'entreprise.<\/p>\n Si votre entreprise souhaite lancer de nouveaux produits pour augmenter son chiffre d'affaires, vous avez des objectifs et une approche. L'objectif est d'augmenter le chiffre d'affaires. De nouveaux produits sont la ligne de conduite.<\/p>\n Si vous avez besoin d\u2019aide pour d\u00e9finir les objectifs et les buts de l\u2019entreprise, nous vous proposons une Carte de valeur de Deloitte<\/a>. Le niveau sup\u00e9rieur se r\u00e9sume \u00e0 :<\/p>\n Le niveau suivant est plus d\u00e9taill\u00e9. Par exemple, les revenus proviendront-ils de nouveaux produits, de nouveaux march\u00e9s, de nouveaux clients, d'une plus grande part de march\u00e9 ou de prix plus \u00e9lev\u00e9s\u00a0?<\/p>\n Ce qu'est une action, ou un r\u00e9sultat, n'est pas absolu. Vous pouvez utiliser de nouveaux produits pour atteindre un objectif de chiffre d'affaires, ou les consid\u00e9rer comme un r\u00e9sultat. Surtout lors de la transition de la strat\u00e9gie d'entreprise vers\u2026 strat\u00e9gie d\u00e9partementale<\/a> et strat\u00e9gie d'initiative<\/a>.<\/p>\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t La strat\u00e9gie d\u00e9partementale est plus cibl\u00e9e que la strat\u00e9gie d'entreprise. Elle d\u00e9taille les actions d'un d\u00e9partement pour atteindre ses objectifs g\u00e9n\u00e9raux. Un objectif d\u00e9partemental peut souvent correspondre \u00e0 la strat\u00e9gie globale de l'entreprise.<\/p>\n En mati\u00e8re de strat\u00e9gie d'entreprise, le Diamant strat\u00e9gique de Hambrick identifie cinq \u00e9l\u00e9ments cl\u00e9s qui simplifient le concept d'action.<\/p>\n Une strat\u00e9gie d'entreprise compl\u00e8te doit inclure la mise en sc\u00e8ne, la diff\u00e9renciation, les ar\u00e8nes, les v\u00e9hicules et la logique \u00e9conomique. Une strat\u00e9gie d\u00e9partementale peut ignorer les ar\u00e8nes et la diff\u00e9renciation. Conna\u00eetre la mise en sc\u00e8ne et les v\u00e9hicules reste tr\u00e8s utile.<\/p>\n Gouvernance de la mise en \u0153uvre<\/a> n\u00e9cessite des attentes claires en mati\u00e8re de performance, de contraintes et d\u2019app\u00e9tence au risque.<\/p>\n Les deux images ci-dessous rassemblent deux aspects de la strat\u00e9gie d\u00e9partementale.<\/p>\n Sur la droite<\/strong><\/em>, Gardez \u00e0 l'esprit que la direction, la d\u00e9cision et son ex\u00e9cution se r\u00e9percutent en cascade \u00e0 tous les niveaux de l'organisation. Les directives de niveau sup\u00e9rieur se transforment en d\u00e9cision de niveau sup\u00e9rieur. La direction en cascade est un fondement de la gouvernance de l'architecture<\/a>.<\/p>\n \u00c0 gauche<\/strong><\/em>, gardez \u00e0 l'esprit que les d\u00e9partements sont similaires \u00e0 Domaines SABSA<\/a>. Les attentes en mati\u00e8re de performance, les contraintes et l\u2019app\u00e9tence au risque \u00e0 l\u2019\u00e9chelle du minist\u00e8re \u00e9clairent toute la planification strat\u00e9gique.<\/p>\n\t\t\t\t La strat\u00e9gie d\u2019initiative a une probl\u00e8me de poule et d'\u0153uf<\/em>. Qu'est-ce qui vient en premier : l'initiative ou la strat\u00e9gie d'initiative ?<\/p>\n Au minimum, l'initiative comportera des attentes en mati\u00e8re de performance, des contraintes et une app\u00e9tence au risque. Une initiative peut \u00eatre envisag\u00e9e comme un service temporaire. Il s'int\u00e8gre parfaitement \u00e0 l'organisation et est limit\u00e9 par ses missions.<\/p>\n L\u2019\u00e9laboration d\u2019une strat\u00e9gie d\u2019initiative suit les Guide du dirigeant d'entreprise sur l'IA<\/a> processus de maximisation de la valeur de l'investissement.<\/p>\n Les initiatives comportent les quatre parties d\u2019un calcul de valeur :<\/p>\n Nous n'utilisons pas de Strat\u00e9gie Hambrick Diamond<\/a> pour la strat\u00e9gie d'initiative. Souvent, une initiative est une \u00e9tape ou un v\u00e9hicule dans une strat\u00e9gie d'entreprise<\/a> ou strat\u00e9gie d\u00e9partementale<\/a>.<\/p>\n Le point de d\u00e9part est la question qui vous est pos\u00e9e. La strat\u00e9gie d'IA, la strat\u00e9gie cloud et la strat\u00e9gie de produits num\u00e9riques ont toutes un point de d\u00e9part. Elles ont toutes une partie prenante en qu\u00eate de conseils.<\/p>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tFormation \u00e0 la certification TOGAF \u2013 Cours de formation en architecture d'entreprise TOGAF\n\t\t\t\t\t<\/a>\n\t L'architecture strat\u00e9gique fournit un cadre organisationnel pour les op\u00e9rations quotidiennes et les activit\u00e9s de changement. Chaque strat\u00e9gie sera une initiative de changement.<\/p>\n L'architecture strat\u00e9gique sert de point de d\u00e9part \u00e0 l'\u00e9laboration d'une strat\u00e9gie. Comme pour toute planification dynamique, l'architecture strat\u00e9gique ne doit pas \u00eatre consid\u00e9r\u00e9e comme une exigence\u00a0; son \u00e9laboration peut la remettre en question.<\/p>\n L'\u00e9laboration d'une strat\u00e9gie am\u00e9liore notre compr\u00e9hension des avantages, du travail et des risques potentiels. Ces nouvelles connaissances peuvent modifier la valeur attendue et conduire \u00e0 des mises \u00e0 jour de l'architecture strat\u00e9gique.<\/p>\n Le cas d'utilisation d'architecture d'entreprise<\/a> La strat\u00e9gie de soutien est ax\u00e9e sur l'action. L'architecture strat\u00e9gique identifie les initiatives de changement et les portefeuilles de soutien qui atteignent un objectif strat\u00e9gique. L'architecture d'entreprise gouverne<\/a> Ces initiatives et portefeuilles sont g\u00e9r\u00e9s selon une gouvernance ax\u00e9e sur des objectifs pr\u00e9cis\u00a0: attentes de performance, contraintes et app\u00e9tit pour le risque.<\/p>\n En soutenant la strat\u00e9gie par une architecture bien planifi\u00e9e, les entreprises peuvent garantir que leurs investissements et ressources technologiques sont en phase avec les objectifs \u00e0 long terme.<\/p>\n Un livrable cl\u00e9 sera un feuille de route de l'architecture dynamique<\/a>.<\/p>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tFormation personnalis\u00e9e en architecture d'entreprise pour dynamiser votre \u00e9quipe\n\t\t\t<\/a>\n\t D\u00e9velopper une architecture d'entreprise strat\u00e9gique commence par le r\u00e9sultat. Les \u00e9carts entre votre situation actuelle et l'objectif constituent les lacunes \u00e0 combler.<\/p>\n Le Guide du praticien<\/a> chapitre \u201cParcours d'architecture pour soutenir la strat\u00e9gie<\/em>\u201d d\u00e9crit l\u2019adaptation du M\u00e9thode de d\u00e9veloppement de l'architecture TOGAF<\/a>.<\/p>\n L'activit\u00e9 de niveau sup\u00e9rieur est :<\/p>\n La strat\u00e9gie est d\u00e9velopp\u00e9e dans \u2018D\u00e9finir l\u2019approche de l\u2019\u00e9tat cible.<\/em>\u2018'\u2018<\/p>\n Le diagramme \u00e0 droite illustre le cycle de d\u00e9cision standard et les deux processus de gouvernance de l'architecture pour d\u00e9velopper l'architecture d'entreprise pour la strat\u00e9gie. liste de contr\u00f4le de l'architecture cible<\/a> est utilis\u00e9 dans D\u00e9velopper. La section Gouvernance utilise le liste de contr\u00f4le de la gouvernance de la mise en \u0153uvre<\/a> pour r\u00e9viser l'architecture du portefeuille.<\/p>\n\t\t\t\t L'\u00e9laboration d'une strat\u00e9gie repose sur votre contexte actuel. Il est essentiel de bien comprendre votre point de d\u00e9part pour savoir comment agir. Sans cerner votre point de d\u00e9part, aucune action ne vous permettra d'atteindre votre objectif.<\/p>\n Commencez par les bases :<\/p>\n Utiliser un mod\u00e8le op\u00e9rationnel<\/a> pour comprendre comment votre organisation est structur\u00e9e pour g\u00e9n\u00e9rer de la valeur.<\/p>\n Examinez les portefeuilles d'am\u00e9lioration applicables. Identifiez les buts, les objectifs et l'approche de chaque portefeuille. Analysez ensuite leurs r\u00e9ussites actuelles.<\/p>\n Vous devrez tester la validit\u00e9 des objectifs et l'acceptation de l'approche. Ils \u00e9taient valables. Vous devez savoir s'ils le sont toujours.<\/p>\n Lorsque vous testez des initiatives d\u2019am\u00e9lioration, testez les buts et objectifs \u00e9nonc\u00e9s.<\/p>\n Ensuite, regardez votre environnement :<\/p>\n Vous cherchez \u00e0 d\u00e9terminer si les fondements de l'analyse ant\u00e9rieure restent valables. Si l'\u00e9cosyst\u00e8me est le m\u00eame, vous pouvez utiliser l'analyse ant\u00e9rieure. Dans le cas contraire, vous devez la refaire.<\/p>\n\tStrat\u00e9gie d'architecture d'entreprise\u00a0: plan strat\u00e9gique de changement<\/h2>\n
\n
\n
\n
![\"Transformation](\"https:\/\/conexiam.com\/wp-content\/uploads\/2021\/11\/AdobeStock_387928571.jpeg\" "\\"Transformation")
\n\tQu'est-ce que la strat\u00e9gie ?<\/h2>\n
Cl\u00e9 de la strat\u00e9gie : r\u00e9sultat et action<\/h3>\n
![\"BMM](\"https:\/\/k5g4d8z5.delivery.rocketcdn.me\/wp-content\/uploads\/2023\/08\/Simplified-BMM-300x211.png\" "\\"D\u00e9velopper")
<\/a>Les OMG mod\u00e8le de motivation des entreprises<\/a> peut \u00eatre simplifi\u00e9 pour expliquer la strat\u00e9gie. Le BMM<\/a> Liens Fins et Moyens. R\u00e9sultat et Action.<\/p>\n![\"Strat\u00e9gie](\"https:\/\/conexiam.com\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/AdobeStock_500684102-600x596.jpeg\" "\\"Strat\u00e9gie")
\n\tQu\u2019est-ce que la strat\u00e9gie d\u2019entreprise ?<\/h3>\n
\n
![\"Carte](\"https:\/\/conexiam.com\/wp-content\/uploads\/2021\/04\/Deloitte-Value-Map.png\" "\\"Carte")
\n\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tDevenez un meilleur architecte d'entreprise \u2013 Programme de d\u00e9marrage gratuit de 12 semaines\n\t\t\t\t\t<\/a>\n\tQu\u2019est-ce que la strat\u00e9gie d\u00e9partementale ?<\/h3>\n
![\"Mod\u00e8le](\"https:\/\/conexiam.com\/wp-content\/uploads\/2020\/05\/SABSA-Domain-Model-1.png\" "\\"Mod\u00e8le")
\n\t\t\t\t![\"Cascade](\"https:\/\/conexiam.com\/wp-content\/uploads\/2024\/12\/Governance-Cascade.png\" "\\"Cascade")
\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tT\u00e9l\u00e9chargez le guide pratique pour le d\u00e9veloppement d'une architecture d'entreprise\n\t\t\t<\/a>\n\tQu\u2019est-ce qu\u2019une strat\u00e9gie d\u2019initiative ?<\/h3>\n
\n
Quelle architecture strat\u00e9gique ?<\/h3>\n
Qu'est-ce que le cas d'utilisation de la strat\u00e9gie de support d'architecture ?<\/h3>\n
T\u00e9l\u00e9chargements et exemples d'architecture d'entreprise<\/a><\/h2>\n\t
\u00c9laboration d'une strat\u00e9gie (r\u00e9sultat)<\/h2>\n
\n
![\"Cycle](\"https:\/\/conexiam.com\/wp-content\/uploads\/2021\/10\/Strategy-Decision-Cycle.png\" "\\"Cycle")
\n\tComprendre le contexte actuel<\/strong><\/h4>\n
\n
\n
Connaissances cr\u00e9\u00e9es en Phases de TOGAF ADM<\/a><\/h3>\n