Organisations o\u00f9 Chaque proposition de changement doit obtenir l'autorisation d'intervenir<\/a> avec le succ\u00e8s des op\u00e9rations actuelles.<\/p>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tD\u00e9couvrez la formation de certification TOGAF\n\t\t\t<\/a>\n\t Le bar professionnel pour architecture d'entreprise<\/a> Ce sont des propositions de changement qui obtiennent l'autorisation. L'autorisation de d\u00e9penser des ressources limit\u00e9es. L'autorisation de mettre en p\u00e9ril les succ\u00e8s actuels.<\/p>\n Au fil des ans, nous avons eu le privil\u00e8ge d'aider constituer d'excellentes \u00e9quipes EA<\/a>. Les \u00e9quipes exemplaires qui ont transform\u00e9 l'histoire de leur organisation. Nous avons v\u00e9cu de tous les c\u00f4t\u00e9s de projets d'architecture transformatrice<\/a> Cela a chang\u00e9 la donne.<\/p>\n Tout au long de ce processus, nous avons continuellement perfectionn\u00e9 ce que signifie \u00eatre une pratique exemplaire. architecte d'entreprise<\/a>.<\/p>\n G\u00e9n\u00e9ralement, nous commen\u00e7ons par une r\u00e9flexion architecturale classique. O\u00f9 les \u00e9quipes ne guident pas un changement efficace<\/em>. J'observe attentivement les diff\u00e9rences pour en identifier les causes. Mon \u00e9quipe me charge de r\u00e9diger ces courriels afin de syst\u00e9matiser le processus d'excellence.<\/p>\n L'ironie, c'est que les meilleurs, les moyens et les faibles utilisent les m\u00eames mots. Nous lisons tous la m\u00eame chose. TOGAF<\/a>. Pourtant, \u00e0 l'instar d'un skieur occasionnel qui ne sort que quelques fois par an, d'un skieur r\u00e9gulier et d'un skieur passionn\u00e9, tous portent\u2026 Bottes Dalbello<\/a>, Les r\u00e9sultats sont extr\u00eamement divergents. On croirait qu'ils utilisaient du mat\u00e9riel diff\u00e9rent.<\/p>\n Comme au ski, ce n'est pas l'\u00e9quipement qui compte. Un mauvais \u00e9quipement est un obstacle. La diff\u00e9rence entre le bien et l'excellence ne se joue jamais sur des diff\u00e9rences insignifiantes d'\u00e9quipement. La capacit\u00e9 \u00e0 mener un changement efficace ne repose pas sur la finesse d'un\u2026 mod\u00e8le de capacit\u00e9<\/a>-sans parler du fait que vous suiviez ou non une convention de d\u00e9nomination particuli\u00e8re.<\/p>\n Disons-le clairement.<\/p>\n Changements que vous avez d\u00e9couverts en utilisant les m\u00e9thodes courantes architecture d'entreprise<\/a> M\u00e9thodes, techniques et comp\u00e9tences. Exactement les m\u00eames techniques dont parlent les \u00e9quipes d'architecture d'entreprise lambda. Si j'avais un euro \u00e0 chaque fois que j'entends un architecte parler d'un mandat manquant, d'un manque d'adh\u00e9sion de la direction ou d'une place \u00e0 la table des n\u00e9gociations\u2026 Franchement, je m'ach\u00e8terais une paire de bottes Dalbello et je pourrais m'offrir une maison \u00e0 flanc de colline. Whistler<\/a> Je louerais un appartement pour les ranger. Et j'aurais le temps de skier tous les jours. Je serais un bien meilleur skieur.<\/p>\n La prochaine \u00e9tape de notre parcours consiste \u00e0 int\u00e9rioriser la signification de valeur<\/em>.<\/p>\n La valeur pure et simple : mesur\u00e9e par vos parties prenantes.<\/p>\n N'oubliez pas cette partie du Norme TOGAF<\/a>-\u201cPersonne ne souhaite une architecture\u00a0; on souhaite des conseils pour planifier et mettre en \u0153uvre un changement efficace.<\/a><\/em>."\u201d<\/p>\n Passons le reste de la semaine \u00e0 nous d\u00e9battre avec la signification de la valeur<\/em>Apr\u00e8s tout, nous voulons les b\u00e9n\u00e9fices qui d\u00e9coulent d'un changement de r\u00e9cit au sein d'une organisation.<\/p>\n\t Derri\u00e8re la surface se cache la structure porteuse<\/strong><\/p>\n Partout o\u00f9 nous travaillons, nous faisons la m\u00eame chose : accompagner un changement efficace.<\/p>\n Partout o\u00f9 nous travaillons, nous rencontrons le m\u00eame probl\u00e8me : trouver des changements qui valent la peine d'\u00eatre entrepris. Changeons cela. Nous avons obtenu l'autorisation de nous immiscer dans nos entreprises prosp\u00e8res.<\/em><\/p>\n Il y a des ann\u00e9es, je travaillais avec John Sherwood, lorsqu'il m'a expliqu\u00e9 architecture de s\u00e9curit\u00e9<\/a> et SABSA<\/a> \u00c7a a fait \u00e9cho en moi. Il revenait sans cesse \u00e0 la notion de risque. Il disait que le risque, c'est l'incertitude. Qu'il y a un potentiel de gain et de perte dans tout ce que font nos organisations. Ce risque, c'\u00e9tait l'incertitude de ne pas pouvoir r\u00e9aliser ce gain. Ce risque, c'\u00e9tait l'incertitude qu'un \u00e9chec puisse tout an\u00e9antir.<\/p>\n On entendait toujours dire que le risque \u00e9tait une menace. John reconnaissait que cela pouvait l'\u00eatre, mais que ce n'\u00e9tait pas syst\u00e9matique. Se focaliser uniquement sur la menace revient \u00e0 ignorer la force de l'incertitude. Cette vision r\u00e9ductrice occulte les raisons pour lesquelles nos organisations prennent des risques, pourquoi nous lan\u00e7ons des produits, pourquoi nous investissons de nouveaux march\u00e9s, pourquoi nous cherchons \u00e0 am\u00e9liorer notre fonctionnement interne.<\/p>\n Pourquoi sommes-nous pr\u00eats \u00e0 changer nos syst\u00e8mes de travail ?.<\/p>\n John a construit SABSA<\/a> autour du concept de risque dans la norme ISO\/IEC 27000 - comme le effet de l'incertitude sur les objectifs<\/em>.<\/p>\n Avec John, nous avons \u00e9labor\u00e9 Int\u00e9gration des risques et de la s\u00e9curit\u00e9 dans l'architecture d'entreprise TOGAF<\/a>. Aujourd'hui, un \u00e9l\u00e9ment cl\u00e9 de Norme TOGAF<\/a>.<\/p>\n Pas pour la s\u00e9curit\u00e9. Le plus important, c'est qu'il nous aide. architectes d'entreprise<\/a> comprendre valeur<\/em>.<\/p>\n Apr\u00e8s tout, un objectif<\/em> Il s'agit d'acqu\u00e9rir quelque chose que vous ne poss\u00e9dez pas. Nous nous fixerons comme objectif d'obtenir un produit performant. nous n'avons pas<\/em>. L'objectif de disposer d'une plateforme simplifi\u00e9e et \u00e9volutive ne peut se concr\u00e9tiser que lorsque nous je n'en ai pas<\/em>.<\/p>\n L'incertitude met \u00e0 l'\u00e9preuve la probabilit\u00e9 que nous gaspillions un temps pr\u00e9cieux, des ressources importantes et un talent unique pour un travail vou\u00e9 \u00e0 l'\u00e9chec. Un travail qui ne nous apporte pas ce que nous d\u00e9sirons, ou qui nous laisse sur notre faim. pire qu'aujourd'hui<\/em>.<\/p>\n L'incertitude impr\u00e8gne tout le processus d\u00e9cisionnel auquel un architecte d'entreprise est confront\u00e9.<\/p>\n \u00c0 tous les niveaux, nous avons des installations propres instructions<\/a><\/p>\n Nous avons tout ce qu'il nous faut pour gouverner le d\u00e9veloppement de l'architecture. Tout pour r\u00e9gir la mise en \u0153uvre<\/a><\/p>\n Nous pouvons retracer la contribution jusqu'au sommet. Nous pouvons retracer la contribution \u00e0 chaque niveau.<\/p>\n Nous pouvons accorder l'autorisation cruciale de donner notre avis. L'autorisation de consacrer notre temps pr\u00e9cieux, nos ressources importantes et notre talent unique \u00e0 intervenir dans quelque chose qui \u00c7a fonctionne bien aujourd'hui<\/em>.<\/p>\n N'oubliez pas le nombre de incontournable<\/em> Le p\u00e9rim\u00e8tre des projets est infime. La port\u00e9e de ce que doit \u00eatre fait<\/em> est encore plus petit. Pratiquement chaque changement est un choix. Un choix qui comporte un m\u00e9lange l\u00e9g\u00e8rement diff\u00e9rent d'avantages potentiels, d'inconv\u00e9nients possibles, de ressources limit\u00e9es et d'incertitude.<\/p>\n Voici la le\u00e7on essentielle que j'ai tir\u00e9e de John\u00a0: tout changement comporte une part d'incertitude, celle de savoir s'il apportera des avantages et celle de savoir s'il aggravera la situation. John me rappelait souvent qu'il n'y avait aucune garantie que je ne me fasse pas renverser par une voiture en allant au travail.<\/p>\n Sans cette garantie, vous devriez r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 deux fois avant de vous lever le matin.<\/p>\n Mon travail, quel que soit mon niveau, consiste \u00e0 accomplir la m\u00eame t\u00e2che. Je m'appuie sur les directives et les contraintes d\u00e9coulant de la strat\u00e9gie, du portefeuille, du projet, de la solution, ou de tout autre \u00e9l\u00e9ment de mon environnement. architecture sup\u00e9rieure<\/em> d\u00e9couvrir ce qui est le changement le plus efficace<\/em>Le meilleur conseil serait peut-\u00eatre de rester au lit. Il y a une temp\u00eate de neige aujourd'hui.<\/p>\n J'adore le son de architecture sup\u00e9rieure<\/em>. \u00c7a sonne lourd. Le mot \u00e9voque mieux. Plus d'autorit\u00e9. Presque une autorit\u00e9 qui p\u00e8se sur les \u00e9paules.<\/p>\n Pourtant, nulle part dans la norme TOGAF architecture sup\u00e9rieure<\/em> d\u00e9fini. Ce qui a cr\u00e9\u00e9 un probl\u00e8me dans la certification TOGAF des personnes car il s'agit d'un concept qu'il faut comprendre.<\/p>\n J'ai fourni une explication d\u00e9taill\u00e9e. Guide d'\u00e9tude TOGAF\u00ae Enterprise Architecture Practitioner<\/em><\/a>-\u2018\u00a0L'architecture sup\u00e9rieure est un terme abr\u00e9g\u00e9 pour d\u00e9cisions d'architecture ant\u00e9rieures<\/em> et le Architecture cible qui guide et contraint le projet d'architecture actuel<\/em>.'\u2019<\/p>\n D\u00e9cisions d'architecture ant\u00e9rieures et architecture cible.<\/p>\n Arr\u00eatez-vous et r\u00e9fl\u00e9chissez \u00e0 votre monde r\u00e9el.<\/p>\n Vous travaillez peut-\u00eatre sur une architecture majeure en vue d'une cession, des aspects de haut niveau. Vous \u00eates alors contraint par une multitude de d\u00e9cisions d'architecture ant\u00e9rieures, notamment celle concernant l'utilisation d'un syst\u00e8me partag\u00e9 sur mesure entre diff\u00e9rentes entit\u00e9s op\u00e9rationnelles. Dans le cadre de cette cession, il vous faut un moyen d'extraire 15 ans de donn\u00e9es int\u00e9gr\u00e9es d'un syst\u00e8me partag\u00e9 afin de fournir \u00e0 l'acqu\u00e9reur son moteur de facturation. Ce dernier a bien acquis le moteur de facturation et les dossiers clients, mais pas les dossiers de facturation de notre autre division.<\/p>\n Ou bien vous travaillez sur le lancement d'un nouveau produit pour une nouvelle division op\u00e9rant dans une nouvelle r\u00e9gion. Il existe un syst\u00e8me de gestion des identit\u00e9s et des acc\u00e8s \u00ab\u00a0z\u00e9ro confiance\u00a0\u00bb sophistiqu\u00e9. Cependant, il n\u00e9cessite un identifiant de personnel de 8 caract\u00e8res car, en 1972, les m\u00e9moires DASD pour ordinateurs centraux \u00e9taient on\u00e9reuses. Un identifiant de 8 caract\u00e8res, soit un octet, \u00e9tait alors le plus \u00e9conomique disponible.<\/p>\n Ouais, d\u00e9cisions d'architecture ant\u00e9rieures qui guident et contraignent<\/em> Tout ce que nous faisons aujourd'hui. Soit nous acceptons la contrainte, soit nous la modifions explicitement. Contourner ces d\u00e9cisions est non-conformit\u00e9<\/em>. Ouais. non-conformit\u00e9<\/em> parce que cette architecture n'a pas \u00e9t\u00e9 modifi\u00e9e.<\/p>\n Chacune de ces options pr\u00e9sente des avantages, des co\u00fbts de mise en \u0153uvre et des co\u00fbts de maintenance. L'incertitude ronge insidieusement ces avantages, tapie sous la surface des co\u00fbts de mise en \u0153uvre et d'exploitation comme une bombe \u00e0 retardement.<\/p>\n Nous arrivons ensuite \u00e0 l'autre architecture sup\u00e9rieure, celle qui descend en cascade depuis le haut.<\/p>\n La strat\u00e9gie d\u00e9finissait un portefeuille et son cahier des charges. Le portefeuille et son feuille de route architecturale<\/a>, a sp\u00e9cifi\u00e9 la contribution en valeur et les contraintes d'un projet. Le projet est remplir la tapisserie<\/em>.<\/p>\n Le terme \u00ab tapisserie \u00bb est \u00e9vocateur. Il sonne prometteur. Une tapisserie engloberait tout le n\u00e9cessaire pour ouvrir un nouveau march\u00e9\u00a0: un produit in\u00e9dit vendu par une \u00e9quipe commerciale fictive, tandis que la nouvelle \u00e9quipe de support\u2026 se l\u00e8ve<\/em>.<\/p>\n Oui, \u00e7a fonctionne. En d'autres termes, l'\u00e9quipe se met en place une fois embauch\u00e9e, dispose des syst\u00e8mes et processus n\u00e9cessaires pour \u00eatre autonome, corrige les bugs et commence \u00e0 assurer le support du produit, encore non test\u00e9, aupr\u00e8s des nouveaux clients.<\/p>\n Vous \u00eates-vous d\u00e9j\u00e0 demand\u00e9 pourquoi les r\u00e9sultats des projets sont si m\u00e9diocres\u00a0? Cela n\u2019a rien \u00e0 voir avec la qualit\u00e9 de la mise en \u0153uvre, le parrainage ou l\u2019implication des \u00e9quipes. C\u2019est l\u2019immense incertitude que nous avons oubli\u00e9 de prendre en compte lors de la conception globale. Cette incertitude \u00e9rode les b\u00e9n\u00e9fices \u00e0 chaque instant. L\u2019incertitude quant aux efforts et \u00e0 la port\u00e9e est omnipr\u00e9sente.<\/p>\n Voil\u00e0 pr\u00e9cis\u00e9ment pourquoi nous devons obtenir l'autorisation de modifier ce qui fonctionne. Il y a de fortes chances que le changement ne donne aucun r\u00e9sultat. Pire encore, il pourrait tout simplement aggraver la situation.<\/p>\n Nous voulons une architecture de qualit\u00e9 sup\u00e9rieure. Quand un plaisantin sugg\u00e8re d'\u00e9tendre une plateforme commune \u00e0 la nouvelle r\u00e9gion. pour l'efficacit\u00e9<\/em> Je veux savoir ce qui constitue une victoire pour l'entreprise.<\/p>\n Je ne me soucie jamais du projet, je sais qu'ils se d\u00e9brouilleront seuls. Je veux savoir s'ils doit<\/em> Adoptons le syst\u00e8me partag\u00e9 et appliquons le processus commun, car nous privil\u00e9gions l'\u00e9volutivit\u00e9, l'efficacit\u00e9 et la capacit\u00e9 \u00e0 consolider le travail. Je veux savoir quand ils ne peut pas<\/em> Prenons l'exemple des syst\u00e8mes partag\u00e9s, car nous privil\u00e9gions la modularit\u00e9, l'optimisation locale et la capacit\u00e9 de restructurer en fonction des besoins locaux.<\/p>\n Tout \u00e9tait dans les objectifs initiaux : ils me disaient comment gagner, et une architecture sup\u00e9rieure me disait o\u00f9 je n'avais aucune libert\u00e9.<\/p>\n Nous voici face \u00e0 la diff\u00e9rence fondamentale entre moyen, bon et excellent. architectes d'entreprise<\/a>-Servent-ils leurs propres parties prenantes ou vendent-ils les pr\u00e9f\u00e9rences de quelqu'un d'autre ?.<\/p>\n Je sais que c'est facile. Le plaisantin qui propose une plateforme commune croit en efficacit\u00e9<\/em>. Il est effrayant de constater que, lorsqu'on aborde avec eux les pr\u00e9f\u00e9rences concurrentes \u2013 modularit\u00e9, optimisation locale et capacit\u00e9 de restructuration selon les besoins locaux \u2013, ils se contentent souvent de vous regarder avec piti\u00e9. Pour eux, l'efficacit\u00e9, l'\u00e9volutivit\u00e9 et la standardisation sont tellement \u00e9videntes qu'aucun autre crit\u00e8re n'entre en ligne de compte.<\/p>\n Je les appelle des plaisantins, car je suis architecte d'entreprise. Je sais qu'il n'y a jamais de pr\u00e9f\u00e9rence universelle.<\/p>\n Jamais. Pas dans toute l'histoire de l'univers. Pas m\u00eame en termes d'efficacit\u00e9.<\/p>\n Parce que je connais l'architecture sup\u00e9rieure.<\/p>\n Je sais que Berkshire Hathaway est con\u00e7u comme un conglom\u00e9rat et que, entre ses diff\u00e9rentes divisions, ils n'ont qu'une seule chose en commun\u00a0: l'identit\u00e9 du propri\u00e9taire. Beaucoup d'entre eux ajoutent le terme \u00ab\u00a0entreprise\u00a0\u00bb. Une soci\u00e9t\u00e9 Berkshire Hathaway<\/em> \u00e0 leur image de marque. Chaque membre de ce conglom\u00e9rat est ind\u00e9pendant.<\/p>\n Les \u00e9l\u00e9ments cl\u00e9s de votre architecture sup\u00e9rieure sont des concepts tels que le mod\u00e8le d'entreprise et le mod\u00e8le op\u00e9rationnel.<\/p>\n Soyons francs et sans ambigu\u00eft\u00e9, la raison TOGAF<\/a> dit l'architecte des syst\u00e8mes d'information doit permettre architecture d'entreprise<\/a><\/em> Il s'agit de s'assurer que tout bon architecte d'entreprise sache que le partisan de l'efficacit\u00e9 est un plaisantin. Il ne faut pas lui faire confiance.<\/p>\n Ces plaisantins ont d\u00e9cid\u00e9 :<\/p>\n Ces plaisantins ont d\u00e9cid\u00e9 que les meilleures pratiques en mati\u00e8re d'architecture d'entreprise ne s'appliquent pas. guider un changement efficace<\/em>.<\/p>\n Je plains les imb\u00e9ciles.<\/p>\n J'ai vu nos clients en pleine transformation an\u00e9antir les organisations qui ne savent pas s'adapter.<\/p>\n Je sais aussi que, souvent, l'architecture sup\u00e9rieure doit \u00eatre reconstitu\u00e9e par r\u00e9tro-ing\u00e9nierie. Souvent, personne ne s'est donn\u00e9 la peine de cr\u00e9er un mod\u00e8le bien pens\u00e9 et de documenter explicitement les compromis entre les deux. alternatives architecturales<\/a>. Donc, pour \u00eatre le meilleur architecte d'entreprise<\/a>, Je recherche activement une architecture de qualit\u00e9 sup\u00e9rieure. Je prends en compte les probl\u00e8mes, les pr\u00e9f\u00e9rences et les risques de mes parties prenantes. d\u00e9finitions de valeurs<\/em> r\u00e9pertori\u00e9 dans le Guide du praticien, tableau 4<\/a>.<\/p>\n Je le r\u00e9p\u00e8te souvent. Il y a quelques semaines, nous avons parl\u00e9 de mobiliser les parties prenantes<\/a>, J'ai dit que je testais constamment mes hypoth\u00e8ses et mes analyses. la semaine derni\u00e8re<\/a>, J'ai dit '\u2018Apr\u00e8s que mes parties prenantes aient fait un d\u00e9cision r\u00e9solue<\/a>, Je l'assumerai comme si c'\u00e9tait mon id\u00e9e pr\u00e9f\u00e9r\u00e9e de tous les temps.<\/em>.<\/p>\n Ils me prot\u00e8gent tous contre le manque d'information ou contre les plaisantins qui projettent des pr\u00e9f\u00e9rences \u00e9triqu\u00e9es.<\/p>\n J'ai le temps de r\u00e9fl\u00e9chir et d'avoir raison. De savoir quand les responsables de la mise en \u0153uvre interviendront. doit<\/em> Adopter le syst\u00e8me partag\u00e9 et s'adapter au processus commun. Et savoir quand ils ne peut pas<\/em> Prenons les syst\u00e8mes partag\u00e9s.<\/p>\n Dans chaque cas, dans chaque recommandation, dans chaque conversation, je dois aider mes parties prenantes \u00e0 choisir la meilleure voie \u00e0 suivre. Les aider \u00e0 cr\u00e9er la meilleure organisation possible. Et oui, \u00e0 an\u00e9antir les organisations qui se conforment \u00e0 des pr\u00e9f\u00e9rences \u00e9triqu\u00e9es. Qui ne terminent jamais rien. Qui sont des caricatures de ce qu'elles pourraient \u00eatre si seulement elles\u2026 changer effectivement<\/em><\/p>\n Ces vingt derni\u00e8res ann\u00e9es, j'ai pass\u00e9 au moins la moiti\u00e9 de mon temps constituer des \u00e9quipes EA solides<\/a>. Les \u00e9quipes d'EA sont extr\u00eamement comp\u00e9tentes. Elles subissent la pression de devoir r\u00e9pondre aux questions les plus difficiles. On attend d'elles qu'elles aient anticip\u00e9 les probl\u00e8mes et qu'elles aient anticip\u00e9 les impr\u00e9vus afin d'\u00eatre pr\u00eates \u00e0 fournir des conseils avis\u00e9s.<\/p>\n Les parties prenantes attendent de nous la capacit\u00e9 d'avoir des conversations difficiles sur des probl\u00e8mes complexes. Nous attendons de quelqu'un qui porte l'ensemble des connaissances accumul\u00e9es. d\u00e9cisions d'architecture<\/a> et peut contraster alternatives architecturales<\/a> dans un contexte actuel en constante \u00e9volution.<\/p>\n Ils ont besoin de quelqu'un qui surveillera constamment la cascade depuis le haut et le bas. strat\u00e9gie<\/a>, \u00e0 travers portefeuille et produits<\/a> pour la livraison de la solution et retour.<\/p>\n Il leur faut quelqu'un qui s'approprie chaque d\u00e9cision architecturale comme s'il s'agissait de l'id\u00e9e pr\u00e9f\u00e9r\u00e9e de tous les temps.<\/p>\n Ils ont besoin de quelqu'un qui s'y connaisse en feuille de route architecturale<\/a>, Toujours pr\u00eats \u00e0 nous guider avec dynamisme en mati\u00e8re d'investissement, pouvons-nous nous arr\u00eater l\u00e0\u00a0? Devrions-nous changer de cap\u00a0? Ou est-ce aujourd'hui qu'il faut pers\u00e9v\u00e9rer et ignorer la multitude d'autres id\u00e9es potentiellement int\u00e9ressantes\u00a0?.<\/p>\n Ils ont besoin de quelqu'un qui les aide. guider un changement efficace<\/em>.<\/p>\n Guider un changement efficace<\/em> L'objectif est avant tout de cr\u00e9er de la valeur.<\/p>\n Je sais que mon \u00e9quipe est formidable. Je sais que tu peux exceller dans ton organisation.<\/p>\n Nous avons lu la m\u00eame chose TOGAF<\/a> Oui. Nous mettons \u00e0 votre disposition notre sp\u00e9cialisation interne., Naviguer<\/a>, loin.<\/p>\n Parfois, Navigate est expliqu\u00e9 dans ces e-mails. Parfois, lorsque nous mettons quelque chose dans un format lisible comme le Guide de planification ax\u00e9e sur les capacit\u00e9s<\/a>. Ou encore, lorsque nous pensons que quelque chose m\u00e9rite d'\u00eatre donn\u00e9, comme le Architecture de r\u00e9f\u00e9rence pour l'adoption de l'IA<\/a> et Les sept leviers de la transformation num\u00e9rique<\/a>.<\/p>\n Alors, soyez un meilleur architecte.<\/p>\n Commencez par examiner votre architecture sup\u00e9rieure<\/em>. Est-ce pratique\u00a0? Savez-vous quand il n\u2019y a plus de marge de man\u0153uvre et que la d\u00e9cision est d\u00e9j\u00e0 prise\u00a0? Quand c\u2019est le cas doit<\/em>; quand il est ne doit pas<\/em>? Ou dans le cas vraiment difficile de peut \u00eatre<\/em>, Quels sont les crit\u00e8res de l'entreprise ?.<\/p>\n Si vous vous trouvez dans la pi\u00e8ce en train de r\u00e9pondre \u00e0 une question injuste, difficile et perfide, il y a toujours crit\u00e8res d'entreprise<\/em> et valeurs d'entreprise<\/em> que doit \u00eatre servi<\/em>. S'il s'agit d'une question purement locale, votre pr\u00e9sence n'est pas n\u00e9cessaire. Chacun peut r\u00e9pondre \u00e0 une question pr\u00e9cise. Je vous encourage \u00e0 laisser les projets se d\u00e9rouler ind\u00e9pendamment les uns des autres\u00a0: les probl\u00e8mes locaux se r\u00e9gleront d'eux-m\u00eames.<\/p>\n La semaine derni\u00e8re et cette semaine, je me suis qualifi\u00e9 valeur<\/em>. Nous savons que valeur<\/em> est requis de obtenir la permission d'interf\u00e9rer avec le bon d\u00e9roulement de vos op\u00e9rations<\/em>. Nous savons que la d\u00e9finition de la valeur au sein d'un projet d'architecture se d\u00e9ploie depuis la direction, int\u00e9gr\u00e9e dans un objectif<\/em>, attentes en mati\u00e8re de performance<\/em>, contrainte<\/em>, ou app\u00e9tit pour le risque<\/em>. Nous savons que parfois, la valeur se d\u00e9finit simplement par une architecture sup\u00e9rieure.<\/p>\n La semaine prochaine, je veux approfondir le sujet. valeur<\/em> et vous aider \u00e0 d\u00e9terminer si une modification m\u00e9rite l'autorisation d'intervenir. Je vais ancrer la conversation dans Planification bas\u00e9e sur les capacit\u00e9s<\/a> Nous pouvons donc examiner ce qu'il faut faire pour am\u00e9liorer la situation.<\/p>\n Comme toujours, j'attends avec int\u00e9r\u00eat vos commentaires et suggestions.<\/p>\n Passez une excellente semaine !<\/p>\n salutations<\/p>\n <\/p>\n Dave<\/p>\nDave Hornford Meilleures pratiques architecture d'entreprise<\/a> depuis Conexiam Naviguer<\/a><\/p>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tPlanifiez une formation personnalis\u00e9e en architecture d'entreprise pour dynamiser votre \u00e9quipe\n\t\t\t<\/a>\n\t Strong Enterprise Architecture Ensures Value Materializes Last week we started talking about strong enterprise architecture. The type that improves successful organizations like we have. Real organizations. Organizations that are not broken, and are not happy. […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":740343,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_uf_show_specific_survey":0,"_uf_disable_surveys":false,"site-sidebar-layout":"default","site-content-layout":"","ast-site-content-layout":"default","site-content-style":"default","site-sidebar-style":"default","ast-global-header-display":"","ast-banner-title-visibility":"","ast-main-header-display":"","ast-hfb-above-header-display":"","ast-hfb-below-header-display":"","ast-hfb-mobile-header-display":"","site-post-title":"disabled","ast-breadcrumbs-content":"","ast-featured-img":"disabled","footer-sml-layout":"","ast-disable-related-posts":"","theme-transparent-header-meta":"","adv-header-id-meta":"","stick-header-meta":"","header-above-stick-meta":"","header-main-stick-meta":"","header-below-stick-meta":"","astra-migrate-meta-layouts":"set","ast-page-background-enabled":"default","ast-page-background-meta":{"desktop":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""}},"ast-content-background-meta":{"desktop":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""}},"footnotes":""},"categories":[962],"tags":[925],"class_list":["post-740342","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-ea-best-practice","tag-conexiam-enterprise-architecture-thought-leadership"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/conexiam.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/740342","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/conexiam.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/conexiam.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=740342"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/conexiam.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/740342\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":942152,"href":"https:\/\/conexiam.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/740342\/revisions\/942152"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/740343"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/conexiam.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=740342"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=740342"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=740342"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}Guider un changement efficace<\/strong><\/em> n'est jamais guid\u00e9e par la puret\u00e9 et l'\u00e9l\u00e9gance de l'architecture cible.
\nJamais.\nGuider un changement efficace<\/strong><\/em> L'objectif est de maximiser l'impact positif sur votre organisation en un minimum de temps et avec un minimum de ressources.
\nToujours.<\/blockquote>\n![\"Int\u00e9rieur](\"https:\/\/conexiam.com\/wp-content\/uploads\/2026\/06\/AdobeStock_220658751.jpeg\" "\\"AdobeStock_220658751\\"")
\n\t<\/figure>\n\tCas d'utilisation de l'architecture d'entreprise\u00a0: Valeur descendante<\/h2>\n
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Architecture d'entreprise : Objectifs et architecture sup\u00e9rieure<\/h2>\n
Architecture d'entreprise : Ne jamais r\u00e9soudre un probl\u00e8me local facile<\/h2>\n
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Conclusion de la garantie de mat\u00e9rialisation de la valeur<\/h2>\n
\nConexiam<\/a>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tD\u00e9couvrez la formation de certification TOGAF\n\t\t\t<\/a>\n\tT\u00e9l\u00e9chargements et exemples d'architecture d'entreprise<\/a><\/h2>\n\t
Formation en architecture d'entreprise et formation TOGAF<\/h2>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tFormation personnalis\u00e9e en architecture d'entreprise pour dynamiser votre \u00e9quipe\n\t\t\t<\/a>\n\t
Allez plus loin avec les meilleures pratiques en mati\u00e8re de processus et de m\u00e9thodes d'architecture d'entreprise<\/h2>\n
Ateliers de conseil en architecture d'entreprise<\/a><\/h2>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tContactez-nous pour obtenir des conseils en architecture d'entreprise qui vous aident\n\t\t\t<\/a>\n
\n\t\t\tAm\u00e9liorez vos comp\u00e9tences en architecture d'entreprise\t<\/h2>\n\tNous formons des architectes d'entreprise performants<\/a>
\nNous d\u00e9veloppons des \u00e9quipes d'architecture d'entreprise performantes<\/a>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tProgramme de d\u00e9marrage gratuit de 12 semaines pour architectes d'entreprise\n\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tFormation \u00e0 l'architecture d'entreprise\n\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tCours de formation \u00e0 l'architecture d'entreprise TOGAF\n\t\t\t<\/a>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"