Tous les cas d'utilisation d'architecture d'entreprise sont li\u00e9s au changement. Un changement diff\u00e9rent. Ils d\u00e9finissent les questions et l'aide que nous attendons de nos architectes d'entreprise<\/a>.<\/p>\n Je consid\u00e8re les cas d'utilisation de l'architecture d'entreprise comme le type de changement, la mission de l'\u00e9quipe d'architecture d'entreprise ou les questions fr\u00e9quemment pos\u00e9es. Nous utilisons les cas d'utilisation de l'architecture d'entreprise lorsque nous d\u00e9velopper des \u00e9quipes d'architecture d'entreprise hautement fonctionnelles<\/a>.<\/p>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tT\u00e9l\u00e9charger une architecture de r\u00e9f\u00e9rence des capacit\u00e9s EA\n\t\t\t<\/a>\n\t Trop d'\u00e9quipes d'architecture d'entreprise rencontrent des difficult\u00e9s. Lorsque nous d\u00e9velopper des \u00e9quipes d'architecture d'entreprise<\/a>, nous commen\u00e7ons par les meilleures pratiques claires et nous demandons : \u201cPour quel changement les parties prenantes souhaitent-elles de l\u2019aide ?<\/em>\u201c<\/p>\n Nous nous concentrons sur les cas d'utilisation, car l'activit\u00e9 de base architectes d'entreprise<\/a> La performance est la m\u00eame. Nous d\u00e9veloppons une architecture d'entreprise<\/a> qui aide les parties prenantes \u00e0 prendre de meilleures d\u00e9cisions et \u00e0 mener des initiatives de changement r\u00e9ussies. C'est pourquoi nous pouvons nous appuyer sur la base universelle de Norme TOGAF<\/a>.<\/p>\n Nous faisons les m\u00eames choses. La seule diff\u00e9rence r\u00e9side dans la question \u00e0 laquelle nous r\u00e9pondons. Des questions diff\u00e9rentes impliquent que nous analysons des choses diff\u00e9rentes, avec des probl\u00e9matiques de base diff\u00e9rentes.<\/p>\n Une fois le cas d'utilisation identifi\u00e9, nous pouvons constituer l'\u00e9quipe d'architecture d'entreprise. Nous pourrons ensuite la d\u00e9velopper. C'est lors de cette phase de d\u00e9veloppement que vous devez tirer profit de la valeur ajout\u00e9e.<\/p>\n Nous utilisons la classification suivante pour d\u00e9crire les cas d'utilisation de l'architecture d'entreprise. Premi\u00e8rement, il s'agit des grands types de changements. Deuxi\u00e8mement, Mod\u00e8les TOGAF<\/a> des \u00e9quipes d'architecture d'entreprise performantes. Troisi\u00e8mement, les probl\u00e8mes courants sur lesquels une \u00e9quipe d'architecture d'entreprise doit se concentrer.<\/p>\n Cas d'utilisation de changement strat\u00e9gique ou disruptif<\/a><\/p>\n Cas d'utilisation de changement incr\u00e9mental<\/a><\/p>\n Cas d'utilisation de l'ex\u00e9cution de la strat\u00e9gie de soutien<\/p>\n Cas d'utilisation de soutien au d\u00e9veloppement et \u00e0 l'ex\u00e9cution du portefeuille<\/p>\n Cas d'utilisation de prise en charge de l'ex\u00e9cution du projet<\/p>\n Cas d'utilisation de la livraison de solutions de soutien<\/p>\n Att\u00e9nuer les risques technologiques<\/a><\/p>\n Modernisation des TI<\/a><\/p>\n Transformation num\u00e9rique<\/a><\/p>\n Transformation du cloud<\/a><\/p>\n Rationalisation du portefeuille d'applications<\/a><\/p>\n Int\u00e9gration des acquisitions<\/a><\/p>\n Architecture de s\u00e9curit\u00e9<\/a><\/p>\n La troisi\u00e8me \u00e9tape de la mise en place de votre \u00e9quipe d'architecture d'entreprise consiste \u00e0 identifier le type de changement que votre entreprise attend de vous. Ce que vous pourriez faire n'a aucune importance. Ce que vous jugez pr\u00e9cieux n'a aucune importance. L'avis d'un expert sur la \u2018 meilleure \u00e9quipe d'architecture d'entreprise \u2019 n'a aucune importance. Malheureusement, la plupart mod\u00e8les de maturit\u00e9 de l'architecture d'entreprise<\/a> Sugg\u00e9rez un \u2018 objectif optimal \u2019. Alignez votre \u00e9quipe d'architecture d'entreprise sur les cas d'utilisation valoris\u00e9s par votre entreprise.<\/p>\n\t\t\t\t Une entreprise devra \u00e9voluer de deux mani\u00e8res : de mani\u00e8re disruptive ou progressive.<\/p>\n Le changement disruptif peut \u00eatre d\u00e9lib\u00e9r\u00e9 ou r\u00e9actif. Soit l'entreprise entreprend une initiative strat\u00e9gique d\u00e9lib\u00e9r\u00e9e, soit elle r\u00e9agit \u00e0 une menace ou une opportunit\u00e9 dans son \u00e9cosyst\u00e8me. Lorsqu'un changement disruptif est d\u00e9lib\u00e9r\u00e9, on le qualifie g\u00e9n\u00e9ralement de\u2026 Changement strat\u00e9gique<\/em>.<\/p>\n Lorsqu\u2019une entreprise se lance dans un changement disruptif, elle lutte pour sa survie.<\/p>\n Les changements progressifs sont bien plus fr\u00e9quents. Des centaines, voire des milliers de fois plus fr\u00e9quents. La raison est simple\u00a0: la plupart du temps, nos organisations r\u00e9ussissent. Nous sommes rentables. Dans le secteur public, nous remplissons notre mandat. Lors d'un changement progressif, nous apportons des corrections mineures. Certaines organisations en am\u00e9lioration continue le font syst\u00e9matiquement.<\/p>\n Au-del\u00e0 des mots qui nous r\u00e9confortent, tout changement disruptif signifie que nous changeons de cap pour survivre. Notre organisation est en danger. Nous devons op\u00e9rer des changements significatifs et durables.<\/p>\n Nous changeons de cap pour des raisons internes ou en r\u00e9action \u00e0 des forces externes. Le plus souvent, nous r\u00e9agissons \u00e0 une opportunit\u00e9 ou une menace \u00e9mergente dans notre environnement. Dans ce cas, les architectes d'entreprise tentent de vous aider \u00e0 saisir une opportunit\u00e9 ou \u00e0 esquiver une menace. La capacit\u00e9 \u00e0 r\u00e9aliser des changements disruptifs d\u00e9pend de votre agilit\u00e9 de l'entreprise.<\/a><\/p>\n En bref, un changement strat\u00e9gique modifie la mani\u00e8re dont une organisation entend interagir avec son environnement. La symbiose entre l'organisation et son environnement incite \u00e0 engager des discussions sur l'environnement.<\/p>\n La mise en \u0153uvre d'un changement strat\u00e9gique implique d'ajuster les caract\u00e9ristiques cl\u00e9s d'une entreprise, parfois en r\u00e9ponse \u00e0 de nouveaux risques ou opportunit\u00e9s de march\u00e9. Ce changement rel\u00e8ve de la direction g\u00e9n\u00e9rale, et plus particuli\u00e8rement du directeur g\u00e9n\u00e9ral. Le processus d'ajustement d'une strat\u00e9gie est appel\u00e9 transformation strat\u00e9gique. Une strat\u00e9gie est un plan \u00e0 long terme visant \u00e0 atteindre des objectifs pr\u00e9cis. Les strat\u00e9gies doivent privil\u00e9gier la transformation \u00e0 long terme, car elles sont tourn\u00e9es vers l'avenir. Pour rester comp\u00e9titif sur un march\u00e9 en constante \u00e9volution, cela est essentiel. La pratique consistant \u00e0 g\u00e9rer la strat\u00e9gie de mani\u00e8re rigoureuse afin d'atteindre les objectifs et les missions de l'entreprise est appel\u00e9e gestion du changement strat\u00e9gique.<\/p>\n Le changement strat\u00e9gique pr\u00e9sente quelques inconv\u00e9nients, notamment sa difficult\u00e9 \u00e0 \u00eatre anticip\u00e9 et g\u00e9r\u00e9. C'est pourquoi de nombreuses entreprises \u00e9laborent des plans pour tous les sc\u00e9narios possibles. La gestion du changement strat\u00e9gique est cruciale pour la viabilit\u00e9 \u00e0 long terme d'une entreprise. Les entreprises qui refusent le changement strat\u00e9gique finiront par \u00eatre contraintes de quitter le march\u00e9\u00a0; Nokia en est un exemple notoire dans le secteur des smartphones. Les entreprises ne peuvent prosp\u00e9rer si elles ne sont pas pr\u00e9par\u00e9es \u00e0 des changements brusques, impr\u00e9vus et radicaux. Nombre d'entreprises se disent pr\u00eates \u00e0 se transformer, mais rarement le font r\u00e9ellement.<\/p>\n Les entreprises fondent leurs jugements sur des informations, des faits et des sc\u00e9narios, car elles sont incapables de pr\u00e9voir l'avenir avec pr\u00e9cision. Ces circonstances sont tr\u00e8s importantes. Et si ces \u00e9v\u00e9nements se produisaient\u00a0? Quel impact cela aurait-il sur notre fonctionnement\u00a0? Chercher une aiguille dans une botte de foin peut sembler \u00e9vident, mais de nombreuses grandes entreprises ont r\u00e9sist\u00e9 aux bouleversements en anticipant des \u00e9v\u00e9nements qui semblaient improbables \u00e0 l'\u00e9poque. Cela inclut \u00e9galement la gestion des risques. Si une entreprise pr\u00e9dit un \u00e9v\u00e9nement futur, elle a deux options\u00a0: accepter le risque ou le r\u00e9duire.<\/p>\n\t La capacit\u00e9 d'architecture d'entreprise la plus critique pour soutenir un changement strat\u00e9gique ou perturbateur est de pouvoir d\u00e9velopper Feuilles de route d'architecture<\/a>. En particulier, votre \u00e9quipe EA doit d\u00e9velopper des sc\u00e9narios de feuille de route et Feuille de route d'architecture de type 4\u00a0: analyse de sc\u00e9narios pour plusieurs candidats<\/a>.<\/p>\n Nous recommandons le Les sept leviers de la transformation num\u00e9rique<\/a> Pour une compr\u00e9hension concise des transformations num\u00e9riques disruptives, il convient de rappeler que tout changement strat\u00e9gique modifie la relation d'une organisation avec son environnement. Lorsqu'une organisation entreprend une transformation num\u00e9rique, Levier 7 \u2013 \u00c9cosyst\u00e8me et mod\u00e8le d\u2019affaires<\/a> inclure la modification de l\u2019environnement.<\/p>\n Enfin, nous savons que l'engagement avec les parties prenantes inclura l'exploration des orientations. En termes de TOGAF ADM<\/a>, l'\u00e9quipe explorera plusieurs Visions architecturales de la phase A<\/a>. Cela n\u00e9cessitera de recruter des personnes \u00e0 l\u2019aise avec l\u2019ambigu\u00eft\u00e9.<\/p>\n\t Le changement incr\u00e9mental est le cas d'utilisation le plus courant en architecture d'entreprise. C'est un domaine d'intervention id\u00e9al pour une \u00e9quipe d'architecture d'entreprise. S'attaquer \u00e0 un probl\u00e8me implique g\u00e9n\u00e9ralement d'optimiser le changement, de le d\u00e9composer pour fournir un cahier des charges et une clart\u00e9 sur la cr\u00e9ation de valeur.<\/p>\n Le changement progressif est un changement graduel, par opposition aux changements brusques ou instantan\u00e9s. Vous privil\u00e9giez une progression lente et graduelle, ainsi qu'une am\u00e9lioration continue. Votre approche pr\u00e9f\u00e9r\u00e9e consiste \u00e0 innover \u00e0 partir de l'existant plut\u00f4t que de toujours proposer des concepts in\u00e9dits ou d'op\u00e9rer des changements radicaux. Vous appr\u00e9ciez de valoriser les atouts actuels et d'envisager les situations sous l'angle des am\u00e9liorations potentielles. Les plans sont faciles \u00e0 d\u00e9composer en phases et \u00e0 appr\u00e9hender lorsqu'ils sont \u00e9tal\u00e9s sur des p\u00e9riodes successives.<\/p>\n Le statu quo peut \u00eatre modifi\u00e9, ajust\u00e9 ou affin\u00e9 par un processus appel\u00e9 changement progressif, qui n'implique que des modifications mineures et simples. Il est essentiel de souligner que cette forme de changement organisationnel, \u00e9galement appel\u00e9e changement de premier ordre, ne modifie pas les fondements de l'organisation. Plus globalement, le changement progressif d\u00e9signe des modifications relativement peu nombreuses apport\u00e9es aux syst\u00e8mes, hi\u00e9rarchies, mod\u00e8les, biens, services et processus pr\u00e9existants.<\/p>\n De plus, la transformation progressive combine plusieurs caract\u00e9ristiques diverses. Elle se d\u00e9roule g\u00e9n\u00e9ralement par \u00e9tapes successives. Aucune \u00e9tape n'est excessivement longue, m\u00eame si le processus peut s'\u00e9taler sur une longue p\u00e9riode. Parfois, les \u00e9tapes sont planifi\u00e9es \u00e0 l'avance, bien que cela ne soit pas obligatoire. Il arrive aussi que, lorsque des probl\u00e8mes surviennent et se r\u00e9solvent au fur et \u00e0 mesure, ces changements se produisent spontan\u00e9ment et passent inaper\u00e7us aux yeux de la direction.<\/p>\n Mettre en \u0153uvre un changement progressif pr\u00e9sente de nombreux avantages. Nous l'avons \u00e9troitement associ\u00e9 aux entreprises prosp\u00e8res qui perdurent pendant au moins 10 \u00e0 15 ans. Vous ne serez pas paralys\u00e9 par des ambitions d\u00e9mesur\u00e9es, mais vous agirez concr\u00e8tement, \u00e9tape par \u00e9tape. Votre parcours parle de lui-m\u00eame\u00a0; votre succ\u00e8s continu est la preuve que l'on peut compter sur vous.<\/p>\n En bref, le changement progressif devient une priorit\u00e9 strat\u00e9gique et garantit que le changement est optimis\u00e9.<\/p>\n Le plus souvent, un changement progressif am\u00e9liorera l\u2019un des \u00e9l\u00e9ments suivants\u00a0:<\/p>\n Les organisations cherchent \u00e0 am\u00e9liorer leur position de co\u00fbt<\/a> depuis que nous avons des organisations commerciales. Carte de valeur de Deloitte<\/a> Fournit un cadre d'analyse simple pour explorer la r\u00e9duction des co\u00fbts. Nous consacrons beaucoup de temps \u00e0 l'optimisation des co\u00fbts informatiques des produits et services num\u00e9riques. Apr\u00e8s la transformation num\u00e9rique, Gestion financi\u00e8re des TI<\/a> n'est pas facultatif.<\/p>\n Il existe de nombreuses techniques non architecturales visant \u00e0 am\u00e9liorer la qualit\u00e9, notamment Six Sigma. Aujourd'hui, faire appel \u00e0 des architectes d'entreprise pour am\u00e9liorer la qualit\u00e9 implique une transformation num\u00e9rique.<\/p>\n Le Les sept leviers de la transformation num\u00e9rique<\/a> fournit un cadre de qualit\u00e9 \u2013 parlez-vous de\u00a0:<\/p>\n Les caract\u00e9ristiques de l'agilit\u00e9 d'entreprise s'inspirent du sport et de la boucle OODA. R\u00e9pondre \u00e0 une menace ou une opportunit\u00e9 inattendue repose sur votre capacit\u00e9 \u00e0 observer le changement, \u00e0 d\u00e9cider des actions \u00e0 entreprendre et \u00e0 mettre en \u0153uvre votre r\u00e9ponse. Tous les sportifs performants s'efforcent de boucler ces cycles.<\/p>\n Nous appelons le 5\u00e8me attribut de agilit\u00e9 de l'entreprise<\/a> flexibilit\u00e9 en raison de la racine sportive du Boucle OODA<\/a>. Les athl\u00e8tes s'entra\u00eenent et travaillent leur souplesse. Votre organisation devrait faire de m\u00eame. R\u00e9duisez les obstacles \u00e0 l'observation d'une menace ou d'une opportunit\u00e9, \u00e0 la collecte d'informations, au choix d'une r\u00e9ponse et \u00e0 la mise en \u0153uvre des actions n\u00e9cessaires.<\/p>\n Toutes les meilleures organisations avec lesquelles nous avons travaill\u00e9 travaillent consciemment sur l\u2019am\u00e9lioration continue.<\/p>\n\t La capacit\u00e9 d'architecture d'entreprise la plus critique pour soutenir les changements progressifs est de pouvoir d\u00e9velopper Feuilles de route d'architecture<\/a>. En particulier, votre \u00e9quipe EA doit d\u00e9velopper Feuille de route architecturale de type 1\u00a0: cartes thermiques<\/a> et Feuille de route d'architecture de type 3\u00a0: Impact et d\u00e9pendance<\/a>.<\/p>\n Le changement progressif repose enti\u00e8rement sur la capacit\u00e9 \u00e0 analyser le changement selon de multiples crit\u00e8res. Un architecte d'entreprise qui n'est pas \u00e0 l'aise avec la cr\u00e9ation Vues<\/a> est inutile. Un changement progressif n\u00e9cessite un compromis architectural efficace.<\/p>\n Enfin, nous savons que l'engagement avec les parties prenantes comprendra la facilitation du changement et la transition vers la planification du changement avec les sponsors. TOGAF ADM<\/a>, L'\u00e9quipe \u00e9laborera des feuilles de route d'architecture claires. Cela n\u00e9cessitera de recruter des personnes dot\u00e9es de solides comp\u00e9tences analytiques et exp\u00e9riment\u00e9es dans la conduite de changements efficaces.<\/p>\n\t\t\t\t Le deuxi\u00e8me ensemble de cas d\u2019utilisation de l\u2019architecture d\u2019entreprise provient de la objectif de votre \u00e9quipe EA<\/a>.Les \u00e9quipes EA hautement performantes seront optimis\u00e9es pour fournir une architecture visant \u00e0 soutenir la strat\u00e9gie, le portefeuille, le projet ou la solution.<\/p>\n J'ai expliqu\u00e9 ces objectifs dans le Guide du chef d'\u00e9quipe EA<\/a> et le Guide pratique de l'architecte d'entreprise<\/a>.<\/p>\n Les \u00e9quipes EA qui soutiennent la strat\u00e9gie fourniront une architecture cible de bout en bout sur une p\u00e9riode de trois \u00e0 dix ans. Leurs feuilles de route d'architecture couvriront g\u00e9n\u00e9ralement de nombreux programmes de changement.<\/p>\n L'architecture d'entreprise, support de la strat\u00e9gie, permet d'identifier les initiatives de changement et de soutenir le portefeuille et les programmes. Elle d\u00e9finit les termes de r\u00e9f\u00e9rence, identifie les synergies et pilote l'ex\u00e9cution de la strat\u00e9gie via le portefeuille et les programmes.<\/p>\n Les architectes d'entreprise qui soutiennent les portefeuilles accompagnent les initiatives de changement transversales, multi-phases et multi-projets. Leurs livrables couvrent g\u00e9n\u00e9ralement un portefeuille unique.<\/p>\n L'EA qui soutiendra le portefeuille identifiera les projets, d\u00e9finira leurs termes de r\u00e9f\u00e9rence, alignera leurs approches, identifiera les synergies et r\u00e9gira l'ex\u00e9cution de leurs projets.<\/p>\n Dans l'\u00e9conomie de march\u00e9 contemporaine, les entreprises doivent constamment s'adapter pour rester comp\u00e9titives. Cette croissance entra\u00eene des changements \u00e0 tous les niveaux de l'organisation. Les changements doivent \u00eatre soigneusement planifi\u00e9s et suivis lors de leur mise en \u0153uvre. L'approche AE et les langages de mod\u00e9lisation permettent une planification globale et une communication avec les parties prenantes. La gestion de portefeuille de projets (PPM), qui inclut la gestion de programmes et de projets, permet une ex\u00e9cution et une mise en \u0153uvre contr\u00f4l\u00e9es du changement.<\/p>\n L'AE et la PPM \u00e9tant deux approches distinctes, il est crucial qu'elles soient pleinement int\u00e9gr\u00e9es \u00e0 des processus m\u00e9tier coordonn\u00e9s et efficaces. Leur mise en \u0153uvre combin\u00e9e doit g\u00e9n\u00e9rer davantage de valeur ajout\u00e9e que si elles \u00e9taient r\u00e9alis\u00e9es s\u00e9par\u00e9ment ou sans corr\u00e9lation.<\/p>\n Peu de ressources sont accessibles pour \u00e9tudier l'int\u00e9gration des domaines de l'architecture d'entreprise et de la gestion de portefeuilles de projets. Cela s'explique peut-\u00eatre par une forte symbiose entre ces deux approches. Personne n'a encore \u00e9tudi\u00e9 en profondeur la difficult\u00e9 de leur int\u00e9gration. De nombreux cadres de travail tentent de couvrir presque tous les aspects de la gestion du changement en entreprise et en informatique, mais aucun n'a \u00e9t\u00e9 et ne sera probablement jamais normalis\u00e9 \u00e0 l'\u00e9chelle internationale.<\/p>\n La gestion de projets et de portefeuilles n'\u00e9tant pas une gestion du travail ax\u00e9e sur les objectifs, l'AE ne peut pas y r\u00e9pondre. L'AE propose une technique qui identifie un ensemble de lots de travaux convenus au sein de l'entreprise et devant \u00eatre planifi\u00e9s, ex\u00e9cut\u00e9s et livr\u00e9s par des projets g\u00e9r\u00e9s par la PPM. La gestion des changements au sein de l'entreprise, au niveau de la structure organisationnelle, du support applicatif, de la structure des donn\u00e9es et de l'infrastructure technologique, est ainsi assur\u00e9e conjointement par l'AE et la PPM.<\/p>\n Les \u00e9quipes d'architecture d'entreprise qui soutiennent un projet contribuent directement \u00e0 la m\u00e9thode de r\u00e9alisation de projet de leur organisation. Elles travaillent g\u00e9n\u00e9ralement sur un seul projet.<\/p>\n L'architecture d'entreprise, support du projet, clarifiera son objectif et sa valeur. Elle mettra en \u00e9vidence les synergies entre les projets et les d\u00e9pendances futures. Son utilisation est cruciale pour permettre gouvernance architecturale<\/a>, et soutenir l\u2019alignement entre les projets.<\/p>\n Les feuilles de route sont produites par l'AE comme livrables afin d'identifier les liens entre les capacit\u00e9s et les objectifs organisationnels. Cette technique d\u00e9crit la voie \u00e0 suivre pour atteindre ces objectifs en listant les diff\u00e9rents lots de t\u00e2ches entre les processus existants et les processus ou objectifs futurs, les d\u00e9pendances et l'analyse des \u00e9carts.<\/p>\n Les objectifs \u00e9largissent la vision de l'entreprise. Ils constituent des rep\u00e8res essentiels \u00e0 sa r\u00e9alisation. Afin d'\u00e9laborer une feuille de route op\u00e9rationnelle garantissant la mise en \u0153uvre de la strat\u00e9gie d'entreprise, l'architecture d'entreprise (AE) encourage le dialogue et offre un m\u00e9canisme de liaison entre le bureau de gestion de projet (PMO) et la direction. En l'absence d'un d\u00e9partement AE au sein d'une organisation, le PMO peut recourir \u00e0 l'analyse m\u00e9tier pour recenser les exigences informatiques soutenant les objectifs commerciaux, en mettant en \u00e9vidence les points de convergence potentiels entre l'AE et le PMO.<\/p>\n L'architecture d'entreprise facilite la gestion de projet au niveau de la livraison du projet ou de la solution en sp\u00e9cifiant les lots de travaux qui composent une strat\u00e9gie de gestion de projet. Pour d\u00e9terminer les actions \u00e0 entreprendre pour atteindre les objectifs sp\u00e9cifi\u00e9s, les \u00e9quipes projet consultent un catalogue de lots de travaux. Ces lots facilitent la gestion des ressources, essentielle \u00e0 la gestion des ressources humaines et \u00e0 l'estimation des ressources n\u00e9cessaires aux activit\u00e9s. Pour ex\u00e9cuter et superviser correctement un projet, ces deux \u00e9l\u00e9ments sont essentiels \u00e0 une strat\u00e9gie de gestion de projet rigoureuse.<\/p>\n Le bureau de gestion de projet et la direction de l'entreprise collaborent avec les dirigeants de l'entreprise pour \u00e9laborer une proposition de structure incluant toutes les exigences de l'architecture d'entreprise, notamment la finalit\u00e9, la vision, la mission, les capacit\u00e9s, les objectifs m\u00e9tier, le p\u00e9rim\u00e8tre, les processus et les exigences fonctionnelles.<\/p>\n Les architectes d'entreprise qui soutiennent la livraison de solutions se concentrent g\u00e9n\u00e9ralement sur un seul projet ou sur une partie importante de celui-ci. Leur architecture d\u00e9finit la mani\u00e8re dont le changement sera con\u00e7u et mis en \u0153uvre. Elle garantit la compr\u00e9hension des contraintes, des contr\u00f4les et des exigences d'architecture. Elle agit directement comme cadre de gouvernance de l'architecture<\/a> pour le changement.<\/p>\n Les architectes d'entreprise d\u00e9ploient de nombreux efforts pour identifier les lacunes architecturales, \u00e9valuer les correctifs et d\u00e9pendances potentiels, et identifier et prioriser les projets, mais en cours de route, ils perdent le fil. L'architecte d'entreprise participe \u00e9galement aux architectures de transition, qui montrent comment l'architecture d'entreprise sera dans un \u00e9tat donn\u00e9 \u00e0 un moment donn\u00e9 et comment le projet fournira progressivement ces architectures de transition.<\/p>\n Gr\u00e2ce \u00e0 l'architecture d'entreprise, toutes les initiatives reconnues peuvent voir leur valeur m\u00e9tier estim\u00e9e. On peut arguer que la r\u00e9alisation d'un projet prend du temps et que, comme les architectes d'entreprise sont tr\u00e8s occup\u00e9s, ils passent souvent \u00e0 d'autres t\u00e2ches urgentes au sein d'une organisation et ne sont peut-\u00eatre plus inform\u00e9s des efforts en cours. Conna\u00eetre les projets men\u00e9s \u00e0 bien et g\u00e9n\u00e9rant des avantages commerciaux, et ceux qui ne l'ont pas \u00e9t\u00e9, ainsi que les causes potentielles de succ\u00e8s ou d'\u00e9chec pour la planification future, est utile \u00e0 la gestion de portefeuille.<\/p>\n Acceptez les f\u00e9licitations si le projet est r\u00e9ussi et g\u00e9n\u00e8re des avantages, mais en cas d'\u00e9chec, examinez-en les causes et d\u00e9terminez si le d\u00e9but \u00e9tait erron\u00e9. Les architectes d'entreprise doivent mener les projets \u00e0 terme, maintenir une communication ouverte avec les parties prenantes, rester en contact avec les \u00e9quipes projet et s'efforcer d'en assurer le succ\u00e8s.<\/p>\n\t Lors de la conception d\u2019une \u00e9quipe d\u2019architecture d\u2019entreprise pour soutenir un objectif standard, nous recherchons les Mod\u00e8le de r\u00e9f\u00e9rence des capacit\u00e9s d'architecture d'entreprise<\/a>.<\/p>\n Nous examinons ensuite les capacit\u00e9s cl\u00e9s adapt\u00e9es \u00e0 chaque objectif.<\/p>\n Enfin, nous savons que le mod\u00e8le d'engagement \u00e9volue avec la finalit\u00e9, passant du soutien \u00e0 la strat\u00e9gie \u00e0 celui \u00e0 la mise en \u0153uvre de solutions. Sur le continuum strat\u00e9gie-mise en \u0153uvre de solutions, les architectes \u00e9volueront de\u00a0:<\/p>\n\u00a0Pourquoi les cas d'utilisation de l'architecture d'entreprise sont importants<\/h2>\n
Les cas d'utilisation de l'architecture d'entreprise d\u00e9crivent les types de changement<\/h2>\n
Grands types de changement Cas d'utilisation de l'architecture d'entreprise<\/a><\/h3>\n
Cas d'utilisation du mod\u00e8le d'\u00e9quipe d'architecture d'entreprise<\/a><\/h3>\n
Cas d'utilisation courants de l'architecture d'entreprise<\/a><\/h3>\n
D\u00e9veloppez votre \u00e9quipe d'architecture d'entreprise avec des cas d'utilisation d'architecture d'entreprise<\/a><\/h2>\n
![\"Cas](\"https:\/\/conexiam.com\/wp-content\/uploads\/2021\/04\/Enterprise-Architecture-Use-Cases.png\" "\\"Cas")
\n\tFormation en architecture d'entreprise et formation TOGAF<\/h2>\n\t
Grands types de changement Cas d'utilisation de l'architecture d'entreprise<\/h2>\n
Cas d'utilisation de changement strat\u00e9gique ou disruptif<\/h2>\n
Comment nous concevons des \u00e9quipes d'architecture d'entreprise pour des cas d'utilisation de changement strat\u00e9gique<\/h2>\n
![\"Cycle](\"https:\/\/conexiam.com\/wp-content\/uploads\/2020\/12\/Personal-W5-1-Decision-Cycle-287x300.png\" "\\"Cas")
Nous utilisons le Naviguer dans Atlas pour soutenir la strat\u00e9gie<\/a> pour ce cas d'utilisation d'architecture d'entreprise. Nous nous appuyons fortement sur Le diamant strat\u00e9gique de Hambrick<\/a> pour tester la strat\u00e9gie. Les r\u00e9ponses aux cinq questions garantissent que le changement disruptif n'a pas n\u00e9glig\u00e9 l'essentiel. Un autre outil puissant est le\u00a0Carte de valeur de Deloitte<\/a>.<\/p>\nCaract\u00e9ristiques de l'agilit\u00e9 d'entreprise<\/a><\/h3>\nVigilance<\/strong>:pouvez-vous d\u00e9tecter les opportunit\u00e9s et les menaces ?
\nAccessibilit\u00e9<\/strong>:pouvez-vous acc\u00e9der aux informations pertinentes \u00e0 temps pour r\u00e9pondre ?
\nEsprit de d\u00e9cision<\/strong>:Pouvez-vous prendre des d\u00e9cisions en utilisant les informations disponibles ?
\nRapidit\u00e9<\/strong>:Pouvez-vous mettre en \u0153uvre vos d\u00e9cisions dans les d\u00e9lais impartis ?
\nFlexibilit\u00e9<\/strong>: que faites-vous pour r\u00e9duire les obstacles \u00e0 l'action ? Pensez \u00e0 votre\u00a0exercices d'\u00e9tirement<\/i>\n\t\t\t\t![\"Strat\u00e9gie](\"https:\/\/conexiam.com\/wp-content\/uploads\/2021\/01\/hambrick-strategy-diamond.png\" "\\"Strat\u00e9gie")
\n\tCas d'utilisation de changement incr\u00e9mental<\/h2>\n
\n
Am\u00e9liorer les co\u00fbts<\/h3>\n
Am\u00e9liorer la qualit\u00e9<\/h3>\n
\n
Am\u00e9liorer l'agilit\u00e9 de l'entreprise<\/a><\/h3>\n
Comment nous concevons des \u00e9quipes d'architecture d'entreprise pour un cas d'utilisation de changement progressif<\/h2>\n
La plupart du temps, nous utiliserons Naviguer dans Atlas pour soutenir le portefeuille<\/a> pour ce cas d'utilisation d'architecture d'entreprise.<\/p>\n![\"Objectif](\"https:\/\/conexiam.com\/wp-content\/uploads\/2020\/05\/Roles-of-EA-e1640659810390.png\" "\\"Objectif")
\n\tCas d'utilisation du mod\u00e8le d'\u00e9quipe d'architecture d'entreprise<\/h2>\n
Architecture d'entreprise pour soutenir les cas d'utilisation de la strat\u00e9gie<\/h3>\n
Architecture d'entreprise pour soutenir les cas d'utilisation du portefeuille<\/h3>\n
Architecture d'entreprise pour soutenir les cas d'utilisation du projet<\/h3>\n
Architecture d'entreprise pour soutenir le cas d'utilisation de la livraison de solutions<\/h3>\n
Comment nous concevons les \u00e9quipes d'architecture d'entreprise pour les cas d'utilisation des mod\u00e8les d'\u00e9quipe EA<\/h2>\n
![\"Architecture](\"https:\/\/conexiam.com\/wp-content\/uploads\/2020\/05\/EA-Capability-Reference-Architecture.png\" "\\"Cas")
<\/p>\nCapacit\u00e9s de strat\u00e9gie de soutien<\/h3>\n
\n
Capacit\u00e9s du portefeuille de support<\/h3>\n
\n
Soutenir les capacit\u00e9s du projet<\/h3>\n
\n
Capacit\u00e9s de livraison de solutions de support<\/h3>\n
\n
D\u00e9velopper une strat\u00e9gie d'approvisionnement<\/li>\n\n
![\"Sept](\"https:\/\/conexiam.com\/wp-content\/uploads\/2021\/02\/Seven-Levers-Impact-of-skipped-Levers.png\" "\\"Cas")
Chaque levier a un impact n\u00e9gatif si vous ne le contr\u00f4lez pas.<\/p>\n![\"L'architecture](\"https:\/\/conexiam.com\/wp-content\/uploads\/2021\/04\/Security-Architecture-is-cross-cutting-4-252x300.png\" "\\"Cas")
L'architecture de s\u00e9curit\u00e9 est une pr\u00e9occupation transversale. Elle existe avec toutes les autres ![\"Parcours](\"https:\/\/conexiam.com\/wp-content\/uploads\/2021\/12\/AdobeStock_364303082-crop.jpeg\" "\\"Parcours")
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