Avec un page blanche<\/em>, tout choix d'impl\u00e9mentation est acceptable.<\/p>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tD\u00e9couvrez la formation de certification TOGAF\n\t\t\t<\/a>\n\t Le TOGAF ADM<\/a> approuve le Architecture cible<\/em> dans Phase F<\/a>. La logique de Phase F<\/a> Plus int\u00e9ressant encore\u00a0: l\u2019approbation de l\u2019architecture cible est conditionn\u00e9e par l\u2019approbation du plan de mise en \u0153uvre. Les cibles sont formellement approuv\u00e9es lorsqu\u2019elles sont\u2026 financ\u00e9<\/em>. Lorsque votre organisation engage ses pr\u00e9cieuses ressources en mati\u00e8re de changement.<\/p>\n Poursuivons le raisonnement. L'autorit\u00e9 d'approuver un architecture<\/a> Cela appartient aux parties prenantes. Rien n'oblige une partie prenante \u00e0 approuver votre recommandation\u00a0; nous nous souvenons tous de mon L'histoire de Terry<\/a>. En r\u00e9alit\u00e9, rien n'oblige une partie prenante \u00e0 solliciter votre avis.<\/p>\n Oui, vous avez suivi la logique. Ce que vise une impl\u00e9mentation approuv\u00e9e, c'est\u2026 architecture cible approuv\u00e9e<\/strong><\/em>.<\/p>\n Je soup\u00e7onne que cette logique vous met tr\u00e8s mal \u00e0 l'aise. Moi aussi.<\/p>\n C'est incontestable.<\/p>\n Les parties prenantes sont propri\u00e9taires de l'architecture. Leur d\u00e9cision fait loi. Ce qu'elles ont approuv\u00e9 par le financement, est la cible<\/em>.<\/p>\n La logique implacable me place \u00e0 ma place : celle de conseiller expert.<\/p>\n \u00catre un conseiller expert implique de participer au processus d\u00e9cisionnel des parties prenantes. Si je ne suis pas en mesure de fournir des conseils pertinents avant la d\u00e9cision, tout bon dirigeant d\u00e9cidera en se basant sur les meilleures informations disponibles. En mon absence, ils d\u00e9cideront sans mon avis.<\/p>\n Vous pouvez le constater d\u00e8s le premier message dans le S\u00e9rie de masterclasses EA<\/a> jusqu'aux derniers mots sur \u00e9valuation de la r\u00e9alisation de la valeur<\/a>, Je prends mon travail de conseiller tr\u00e8s au s\u00e9rieux.<\/p>\n Bon sang, j'ai \u00e9crit le architecture d'entreprise<\/a> se concentrer sur le fait que Cadre TOGAF<\/a> est construit autour deguider un changement efficace<\/em>.<\/p>\n Je poursuis mes espoirs, mes r\u00eaves et mes peurs. Je regarde la r\u00e9alit\u00e9 en face. J'abandonne sans piti\u00e9 mes projets favoris et les mythes de l'industrie. Je structurerai d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment feuilles de route d'architecture<\/a> capter la valeur et \u00e9viter les risques \u00e0 chaque \u00e9tape valeur point de repos<\/em>.<\/p>\n Je suis toujours pr\u00eat \u00e0 agir avant m\u00eame de prendre la d\u00e9cision. Apr\u00e8s tout, guider un changement efficace<\/em> Cela ne fonctionne qu'avant la d\u00e9cision d'agir. Une fois la d\u00e9cision prise, nous sommes pr\u00eats \u00e0 l'action. d\u00e9cision d'architecture<\/a>.<\/p>\n Les projets de transformation sont faciles. Nous avons une responsabilit\u00e9 claire et pr\u00e9cise centr\u00e9e sur le projet de transformation. Nous avons un chef de projet, une personne d\u00e9sign\u00e9e par la direction. transformer les choses<\/em>. Quelqu'un dot\u00e9 d'un pouvoir immense. Capable de d\u00e9ployer des forces de frappe d\u00e9vastatrices et de d\u00e9truire des architectures de pointe. Il peut remanier les \u00e9quipes. Il peut exiger des barri\u00e8res de s\u00e9curit\u00e9. Il peut imposer des processus standardis\u00e9s, rel\u00e9guant aux oubliettes des d\u00e9cennies d'optimisation locale soigneusement \u00e9labor\u00e9e.<\/p>\n La transformation cr\u00e9e des moments exaltants. Des moments joyeux.<\/p>\n Et puis il y a les jours normaux. Les p\u00e9riodes o\u00f9 les initiatives s'accumulent. Nous sommes submerg\u00e9s d'initiatives importantes : l'initiative pour le nouveau march\u00e9, l'initiative de r\u00e9duction des co\u00fbts, l'initiative de simplification, l'initiative d'am\u00e9lioration locale, sans oublier une multitude de t\u00e2ches quotidiennes de maintien et de maintenance.<\/p>\n Nous sommes tous pass\u00e9s par l\u00e0.<\/p>\n Nous y vivons la plupart du temps.<\/p>\n En ces temps-ci, les grenades sous-marines sont sous scell\u00e9s. Personne n'est autoris\u00e9 \u00e0 en larguer une. Quiconque tente le coup d\u00e9couvre les limites de son pouvoir de modification d\u00e9l\u00e9gu\u00e9. Les grenades sous-marines non autoris\u00e9es n'explosent pas et ne perturbent pas les infrastructures sup\u00e9rieures. Au lieu de cela, elles rebondissent sur ces infrastructures in\u00e9branlables et coulent silencieusement au fond de l'oc\u00e9an.<\/p>\n Juste ici, c'est gouvernance de l'architecture<\/a>. Une tentative de passer outre des d\u00e9cisions d\u00e9j\u00e0 prises. Une tentative d'agir en dehors du cadre \u00e9tabli. page blanche d\u00e9l\u00e9gu\u00e9e<\/em>.<\/p>\n Aujourd'hui, explorons les situations o\u00f9 il est n\u00e9cessaire d'identifier les parties prenantes autoris\u00e9es et de d\u00e9terminer les limites de leur autorit\u00e9.<\/p>\n\t Les \u00e9v\u00e9nements peuvent masquer l'\u00e9vidence.<\/strong><\/p>\n Quand je vois des explications sur la gouvernance, elles se pr\u00e9sentent g\u00e9n\u00e9ralement sous forme de mod\u00e8les verticaux bien d\u00e9finis, avec des domaines d'autorit\u00e9 clairement d\u00e9limit\u00e9s. La r\u00e9alit\u00e9 n'a rien \u00e0 voir avec ces sch\u00e9mas simplistes.<\/p>\n Aucune d\u00e9cision ne suit une hi\u00e9rarchie verticale simple. Il n'existe pas non plus une seule priorit\u00e9 d'entreprise. \u00c0 la recherche de la priorit\u00e9<\/em> et le d\u00e9cideur<\/em> c'est une entreprise vaine.<\/p>\n Nous disposons de quelques outils pour nous aider \u00e0 y r\u00e9fl\u00e9chir.<\/p>\n Michael Porter a introduit les cha\u00eenes de valeur, principales et secondaires. La cha\u00eene de valeur principale est optimis\u00e9e pour la relation client. Autres \u00e9l\u00e9ments soutien<\/em> la cha\u00eene de valeur principale, en offrant l'avantage de l'\u00e9chelle sur une activit\u00e9 courante.<\/p>\n SABSA<\/a> nous a donn\u00e9 le concept de domaines de risque ou de gouvernance<\/a>.<\/p>\n John Carver nous a donn\u00e9 le concept de \u2018espace n\u00e9gatif<\/em>\u2018'. L'espace o\u00f9 le d\u00e9l\u00e9gu\u00e9 est cens\u00e9 prendre sa propre d\u00e9cision.<\/p>\n J'ai toujours aim\u00e9 l'exemple simple de Carver o\u00f9 le plateau exige plus de revenus<\/em>. Sans contraintes, le PDG est libre d'augmenter les prix, d'accro\u00eetre les parts de march\u00e9, de p\u00e9n\u00e9trer de nouveaux march\u00e9s ou de cr\u00e9er de nouveaux produits. Avec une demande simple \u2013 plus de revenus \u2013, nous avons une attente de performance, mais aucune contrainte.<\/p>\n Ce PDG a beaucoup d'options. Bien plus d'options que si le conseil d'administration avait dit \u2018Augmenter les revenus avec les produits existants sur les march\u00e9s actuels<\/em>\u2018Ce simple changement a combl\u00e9 le vide d\u00e9cisionnel de la PDG. Les d\u00e9cisions avaient d\u00e9j\u00e0 \u00e9t\u00e9 prises. Les nouveaux march\u00e9s et les nouveaux produits ont tout simplement disparu de son champ de vision.<\/p>\n L'utilisation des domaines de risque de SABSA nous permet d'obtenir une vision plus compl\u00e8te. Ces domaines, ou de gouvernance, nous permettent de mod\u00e9liser une d\u00e9l\u00e9gation plus pouss\u00e9e. Nous disposons des outils n\u00e9cessaires pour suivre une d\u00e9l\u00e9gation et observer l'\u00e9volution de l'espace d\u00e9cisionnel. Notre PDG peut ainsi, \u00e0 partir de ses directives et de son portefeuille de produits, formuler les demandes suivantes\u00a0:<\/p>\n Du jour au lendemain, la strat\u00e9gie globale, pourtant simple, a chang\u00e9 de cap. Une gamme de produits mise sur les parts de march\u00e9 pour g\u00e9n\u00e9rer du chiffre d'affaires, une autre sur les prix, tandis qu'une troisi\u00e8me a pour objectif de mesurer le succ\u00e8s par la marge, et non par le chiffre d'affaires.<\/p>\n Cela ne repr\u00e9sente qu'une partie de la cha\u00eene de valeur principale du produit. C'est important, mais ce n'est pas toute l'histoire.<\/p>\n Notre PDG peut aussi s'adresser \u00e0 un autre responsable et l'inciter \u00e0 am\u00e9liorer les processus. Par exemple, elle peut demander \u00e0 son responsable financier d'optimiser les op\u00e9rations financi\u00e8res, notamment en r\u00e9duisant le d\u00e9lai de cl\u00f4ture des comptes de 30 \u00e0 14 jours. Elle peut \u00e9galement s'adresser \u00e0 son responsable informatique et lui demander de r\u00e9duire les co\u00fbts informatiques par rapport au chiffre d'affaires. Enfin, elle peut s'adresser \u00e0 son responsable des ressources humaines et lui demander autre chose.<\/p>\n Quelle est la priorit\u00e9 du service financier\u00a0: aider la famille de produits C \u00e0 comprendre son mod\u00e8le de co\u00fbts ou r\u00e9duire le d\u00e9lai de cl\u00f4ture des comptes\u00a0?<\/p>\n Quelle est la priorit\u00e9 du service informatique\u00a0: r\u00e9duire les co\u00fbts informatiques, aider le service financier \u00e0 automatiser la cl\u00f4ture des comptes, aider la famille de produits C \u00e0 introduire de nouvelles technologies d\u2019automatisation pour r\u00e9duire les co\u00fbts, ou aider la famille de produits A \u00e0 introduire de nouvelles technologies pour soutenir l\u2019engagement client et les ventes crois\u00e9es\u00a0?<\/p>\n Quelle est la priorit\u00e9 de la famille de produits B\u00a0: obtenir un meilleur prix, faciliter la gestion financi\u00e8re en simplifiant la comptabilisation des revenus, ou aider le service informatique en rempla\u00e7ant un syst\u00e8me obsol\u00e8te\u00a0?<\/p>\n Si vous cherchez une r\u00e9ponse binaire simpliste, vous n'en trouverez jamais.<\/p>\n Avec une simple direction binaire vers faites ceci<\/em>, Vous \u00eates pass\u00e9 de l'architecture \u00e0 la mise en \u0153uvre.<\/p>\n Notre PDG a fait le tour de la salle, a regard\u00e9 chaque personne dans les yeux et a demand\u00e9 un r\u00e9sultat pr\u00e9cis. Elle a donn\u00e9 des directives et d\u00e9l\u00e9gu\u00e9 son autorit\u00e9. Elle demandera des nouvelles de chaque r\u00e9sultat demand\u00e9.<\/p>\n En adoptant une approche de gouvernance SABSA, nous pouvons \u00e9tendre la cascade de d\u00e9cisions. Chaque domaine de d\u00e9cision peut d\u00e9l\u00e9guer une partie de ses responsabilit\u00e9s. Le responsable du produit C peut s'adresser \u00e0 un collaborateur et lui dire\u00a0: \u201c\u00a0R\u00e9duisez les frais g\u00e9n\u00e9raux.\u00a0\u201d Puis, regardant un autre collaborateur dans les yeux, il peut lui dire\u00a0: \u201c\u00a0R\u00e9duisez les demandes de garantie.\u00a0\u201d Enfin, il peut se tourner vers l'autre bout de la table et dire\u00a0: \u201c\u00a0Repensez le produit X\u00a0; j'attends la m\u00eame valeur ajout\u00e9e pour la moiti\u00e9 du co\u00fbt.\u00a0\u201d<\/p>\n \u00c0 chaque \u00e9tape, SABSA nous indique que les domaines sont des pairs. Chacun dispose d'un p\u00e9rim\u00e8tre d'autorit\u00e9 d\u00e9fini. Dans ce p\u00e9rim\u00e8tre, et compte tenu de leurs contraintes, ils poss\u00e8dent un pouvoir de d\u00e9cision.<\/p>\n La difficult\u00e9 r\u00e9side dans la configuration de l'espace d\u00e9cisionnel. Celui-ci est d\u00e9termin\u00e9 par des d\u00e9cisions prises ailleurs\u00a0: soit au niveau hi\u00e9rarchique sup\u00e9rieur, soit au sein de l'organisation par une voie de d\u00e9l\u00e9gation diff\u00e9rente.<\/p>\n Chaque domaine de d\u00e9cision poss\u00e8de un espace d\u00e9cisionnel unique. Les orientations proviennent d'attentes de performance distinctes, de contraintes diff\u00e9rentes et, g\u00e9n\u00e9ralement, d'app\u00e9tits pour le risque totalement diff\u00e9rents. \u00c0 chaque \u00e9tape du processus, une d\u00e9cision devait \u00eatre prise. Il y avait du temps pour conseiller sur les alternatives. Puis venait la transition vers la prise en charge de la d\u00e9cision, \u00e0 l'image de l'architecture sup\u00e9rieure qu'elle repr\u00e9sente.<\/p>\n Des frictions apparaissent lorsque ces diff\u00e9rentes requ\u00eates en cascade se heurtent aux limites de diff\u00e9rents domaines de d\u00e9cision.<\/p>\n Mon exemple simple ci-dessus \u2014 les produits A, B et C, la finance, l'informatique et les RH \u2014 est truff\u00e9 de frictions.<\/p>\n Les frictions stimulent la cr\u00e9ativit\u00e9. Elles permettent au PDG, ou au sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique de son sup\u00e9rieur, de trouver le meilleur \u00e9quilibre entre des attentes parfois contradictoires. Le PDG n'a pas besoin de r\u00e9pondre \u00e0 toutes les questions \u00e0 l'avance\u00a0; son \u00e9quipe peut trouver la solution. Son \u00e9quipe peut d\u00e9terminer la meilleure fa\u00e7on d'am\u00e9liorer le prix de la gamme de produits B, tandis que le service financier cl\u00f4ture les comptes plus rapidement et que le service informatique r\u00e9duit les co\u00fbts de support.<\/p>\n Pour citer l'un de mes dirigeants pr\u00e9f\u00e9r\u00e9s, \u2018Je peux trouver la r\u00e9ponse \u00e0 ma question. Mais alors, je ferais votre travail. Je ne ferais pas le mien. Si je dois faire votre travail, je n'ai pas besoin que vous restiez l\u00e0 \u00e0 me regarder travailler.<\/em>.'\u2019<\/p>\n Nos organisations sont con\u00e7ues pour lib\u00e9rer la cr\u00e9ativit\u00e9 et le potentiel intellectuel de nos collaborateurs. Il ne s'agit pas d'avoir des ex\u00e9cutants passifs. Nous obtenons cette lib\u00e9ration de cr\u00e9ativit\u00e9 et de potentiel intellectuel gr\u00e2ce \u00e0 la confrontation des id\u00e9es et \u00e0 une plus grande d\u00e9l\u00e9gation des d\u00e9cisions.<\/p>\n L'hiver dernier, je suis parti en raquettes explorer des lacs que je n'avais pas revus depuis vingt ans. Le paysage est m\u00e9connaissable sous trois \u00e0 cinq m\u00e8tres de neige. Prairies et ruisseaux disparaissent. M\u00eame les arbres. \u00c0 un moment donn\u00e9, j'\u00e9tais compl\u00e8tement perdu. Enfonc\u00e9 jusqu'aux hanches dans la poudreuse des Rocheuses, je me demandais quel \u00e9tait le meilleur chemin\u00a0: monter la colline, la traverser ou la contourner.<\/p>\n J'ai alors aper\u00e7u un indice\u00a0: en contrebas, sur la gauche, des traces d'animaux traversaient la colline, mais plus bas. Une demi-heure plus tard, j'\u00e9tais arriv\u00e9 aux traces d'un ou deux jours de couguar. Des traces de couguar allant dans ma direction, vers les lacs. Le couguar m'a guid\u00e9 presque jusqu'au premier lac. C'\u00e9tait un chemin \u00e9l\u00e9gant. Il esquivait tous les obstacles. Il \u00e9vitait toute la neige poudreuse profonde dans laquelle je m'\u00e9tais enfonc\u00e9.<\/p>\n Lorsqu'on cherche son chemin dans un labyrinthe d'autorit\u00e9s aux int\u00e9r\u00eats divergents, il faut suivre les indices essentiels. Comme je le faisais en observant les contours du terrain.<\/p>\n La cha\u00eene de valeur de Michael Porter nous en donne les grandes lignes. La cha\u00eene de valeur principale est\u00a0: pourquoi nous sommes en affaires<\/em> et notre proposition de valeur. Nous pouvons \u00eatre un leader en mati\u00e8re de prix. Nous pouvons \u00eatre un leader en mati\u00e8re de fonctionnalit\u00e9s. Nous pouvons vendre une solution grand public robuste et int\u00e9gr\u00e9e. En r\u00e9alit\u00e9, les choix de configuration de la cha\u00eene de valeur expliquent les contours de notre mod\u00e8le op\u00e9rationnel et de notre positionnement par la valeur.<\/p>\n Voil\u00e0 ! Nous savons maintenant quelles sont les d\u00e9cisions importantes. Personne, qu'il s'agisse de la direction ou des collaborateurs, n'a la libert\u00e9 de modifier les contours de notre entreprise. Lors de ma randonn\u00e9e en raquettes, le mont Bogart, le mont Sparrowhawk et le mont Allen indiquaient les contours de mon chemin vers les lacs. J'ai d\u00fb contourner Allen et Bogart.<\/p>\n Nous pouvons maintenant examiner cela plus en d\u00e9tail. Tous nos produits fonctionnent avec les ressources existantes\u00a0: les familles de produits A, B et C utilisent toutes des segments et des produits existants. La famille A souhaite augmenter ses ventes. La famille B devrait vendre des produits plus chers. Quant \u00e0 la famille C, elle devrait r\u00e9duire le co\u00fbt de ses produits.<\/p>\n Les services informatiques, financiers et RH sont des services de soutien aux unit\u00e9s op\u00e9rationnelles. Leur raison d'\u00eatre est simple\u00a0: aider les activit\u00e9s principales \u00e0 mieux accomplir leurs missions principales. Point final.<\/p>\n L'informatique n'existe que parce que votre organisation s'attend raisonnablement \u00e0 gagner en efficacit\u00e9 et en qualit\u00e9 gr\u00e2ce aux \u00e9conomies d'\u00e9chelle. R\u00e9fl\u00e9chissez-y : c'est pr\u00e9cis\u00e9ment pour gagner en efficacit\u00e9 que les fonctions support sont tol\u00e9r\u00e9es. Chaque activit\u00e9 principale pourrait s'occuper de la finance et des RH \u2013 il suffit de regarder un conglom\u00e9rat. Le plus souvent, ces fonctions sont moins efficaces et d\u00e9tournent l'attention de la satisfaction client.<\/p>\n Les fonctions support disposent d'une autorit\u00e9 d\u00e9l\u00e9gu\u00e9e dans leur domaine. Cette autorit\u00e9 n'est pas absolue, mais tr\u00e8s encadr\u00e9e. Les unit\u00e9s op\u00e9rationnelles support doivent permettre \u00e0 la fonction principale de mieux remplir sa mission gr\u00e2ce \u00e0 ce soutien.<\/p>\n Arr\u00eatons-nous un instant sur ce point. Chaque fonction principale peut accomplir le travail d'une fonction de soutien. Pourtant, chaque minute consacr\u00e9e \u00e0 cela les d\u00e9tourne de leur mission principale.<\/p>\n Pire encore, chaque minute pass\u00e9e \u00e0 contourner une unit\u00e9 de soutien repr\u00e9sente un double gaspillage. La fonction principale est perturb\u00e9e, elle gaspille son \u00e9nergie \u00e0 compenser, et la fonction de soutien est toujours l\u00e0.<\/p>\n C\u2019est pr\u00e9cis\u00e9ment l\u00e0 que r\u00e9side la principale limite du pouvoir de d\u00e9cision pour une fonction de soutien. Ils doivent soutenir la fonction principale<\/em>. Elles doivent permettre de r\u00e9aliser des \u00e9conomies d'\u00e9chelle et de rendre possible une fonction principale plus performante que celle-ci ne pourrait l'\u00eatre seule.<\/p>\n C\u2019est l\u00e0 le point crucial. D\u00e8s lors que les fonctions de soutien cessent d\u2019acc\u00e9l\u00e9rer la fonction principale, une unit\u00e9 op\u00e9rationnelle de soutien perd sa raison d\u2019\u00eatre au sein de l\u2019entreprise.<\/p>\n En mati\u00e8re de gouvernance, la principale contrainte pesant sur leur champ de d\u00e9cision est la suivante\u00a0: ce choix am\u00e9liore-t-il la situation d\u2019autrui\u00a0? C\u2019est pourquoi les fonctions essentielles r\u00e9agissent lorsqu\u2019on entrave leur fonctionnement.<\/p>\n Tout \u00e0 coup, notre matrice de d\u00e9cision complexe pr\u00e9sente des contours tr\u00e8s pr\u00e9cis.<\/p>\n Le service financier peut intervenir dans le processus de comptabilisation des revenus d'un produit et prendre des d\u00e9cisions \u00e0 l'\u00e9chelle de l'entreprise, car il contribue \u00e0 l'am\u00e9lioration de l'efficacit\u00e9 globale. Le crit\u00e8re de d\u00e9cision n'est pas d'obtenir un gain d'efficacit\u00e9 pour le service financier, mais d'accro\u00eetre l'efficacit\u00e9 de l'entreprise dans une activit\u00e9 qui n'int\u00e9resse pas le client.<\/p>\n R\u00e9fl\u00e9chissez-y : une machine \u00e0 laver Bosch est-elle plus attrayante parce que Bosch paie ses imp\u00f4ts ? Non. Une machine \u00e0 laver Bosch est plus attrayante gr\u00e2ce \u00e0 une \u00e9valuation complexe de la valeur par le consommateur : marque, qualit\u00e9, fonctionnalit\u00e9s, prix. Payer des imp\u00f4ts repr\u00e9sente une charge suppl\u00e9mentaire. Le financement existe parce qu'ils prennent en charge tous ces frais. Questions financi\u00e8res<\/em> moins cher et plus facile.<\/p>\n N'oubliez pas que chaque conglom\u00e9rat, comme Berkshire Hathaway, illustre les limites de la taille. Berkshire ne poss\u00e8de pas un seul d\u00e9partement financier hyper-dimensionn\u00e9, mais des milliards.<\/p>\n Lorsqu'une unit\u00e9 de soutien b\u00e9n\u00e9ficie d'\u00e9conomies d'\u00e9chelle, elle acquiert une autorit\u00e9 consid\u00e9rable. Elle est alors autoris\u00e9e \u00e0 intervenir dans les d\u00e9cisions qu'un autre service de l'entreprise prendrait de mani\u00e8re ind\u00e9pendante. L'informatique, experte en gestion des donn\u00e9es, peut d\u00e9finir des r\u00e8gles que la finance et les RH doivent respecter \u00e0 condition, et seulement \u00e0 condition, qu'elles garantissent deux r\u00e9sultats\u00a0: une meilleure gestion financi\u00e8re et une gestion des donn\u00e9es plus efficace.<\/p>\n Nous avons entrepris un long et sinueux voyage pour d\u00e9couvrir les origines de l'autorit\u00e9 d\u00e9l\u00e9gu\u00e9e.<\/p>\n Nos organisations sont con\u00e7ues autour du principe de d\u00e9l\u00e9gation de pouvoir. Les domaines de gouvernance de SABSA<\/a> Fournissez-nous un mod\u00e8le conceptuel pertinent. Le domaine dispose d'une autorit\u00e9 d\u00e9l\u00e9gu\u00e9e et est \u00e9valu\u00e9 selon un ensemble unique de directives\u00a0: objectif, attentes de performance, contraintes et tol\u00e9rance au risque.<\/p>\n L'espace de d\u00e9cision de Carver nous aide \u00e0 comprendre le r\u00e9seau complexe de contraintes. Ces contraintes peuvent \u00eatre hi\u00e9rarchiques ou externes. Les contraintes externes sont toujours limit\u00e9es. L'autorit\u00e9 permettant d'intervenir dans le domaine de d\u00e9cision d'un pair est toujours restreinte.<\/p>\n Une contrainte fondamentale est La cha\u00eene de valeur de Porter<\/a>. Le diagramme de Porter classique place les fonctions de support en haut. En l'observant, je constate que chaque fonction de support repr\u00e9sente une charge pour les activit\u00e9s principales. Cela me rappelle la contrainte essentielle qui p\u00e8se sur leur domaine de d\u00e9cision\u00a0: justifier cette charge en am\u00e9liorant les fonctions principales.<\/p>\n Les fonctions principales sont \u00e9valu\u00e9es en fonction de leur marge. Celles qui augmentent les co\u00fbts d'exploitation ne contribuent pas \u00e0 la performance de l'entreprise, mais la p\u00e9nalisent. Lorsque les services partag\u00e9s am\u00e9liorent l'efficacit\u00e9 globale de l'entreprise, le choix d\u00e9lib\u00e9r\u00e9 de dupliquer des services implique une obligation de preuve en mati\u00e8re d'efficacit\u00e9 et de rentabilit\u00e9.<\/p>\n Nous savons que nos organisations sont con\u00e7ues pour r\u00e9v\u00e9ler ces frictions. Nous \u00e9valuons les activit\u00e9s principales en nous concentrant sur la valeur. Nous testons l'efficience et l'efficacit\u00e9 de la consolidation des activit\u00e9s communes. Nous \u00e9valuons l'efficience des fonctions de soutien \u2013 l'efficience de l'ensemble de l'organisation. Pas de fausses \u00e9conomies obtenues par simple transfert de charges.<\/p>\n Architecture d'entreprise<\/a> tout est question d'autorisation d\u00e9cisions d'architecture<\/a>. Comme architectes d'entreprise<\/a> Nous devons nous orienter dans le r\u00e9seau complexe des instances d\u00e9cisionnelles. En tant que conseillers, nous devons aider les d\u00e9cideurs locaux \u00e0 faire de meilleurs choix.<\/p>\n Lorsque nous le faisons, nous aidons l'\u00e9quipe dirigeante entra\u00eenement<\/em> Les conflits. Une fois la d\u00e9cision prise, l'\u00e9quipe doit d\u00e9terminer la meilleure fa\u00e7on d'am\u00e9liorer le prix de la gamme de produits B, tandis que le service financier acc\u00e9l\u00e8re la cl\u00f4ture des comptes et que le service informatique r\u00e9duit les co\u00fbts. Parall\u00e8lement, la gamme de produits A pourra accro\u00eetre sa part de march\u00e9 et son chiffre d'affaires, en plus des \u00e9conomies r\u00e9alis\u00e9es par la gamme de produits C.<\/p>\n Bon sang, il nous faudra ensuite nous attaquer \u00e0 tout un ensemble d'initiatives : l'initiative pour le nouveau march\u00e9, l'initiative de r\u00e9duction des co\u00fbts, l'initiative de simplification, l'initiative d'am\u00e9lioration locale, et tout un tas de travaux quotidiens de maintien et de maintenance.<\/p>\n Dans tout mon travail, j'explore l'espace de d\u00e9cision. Cet espace me permet de savoir qui sont les parties prenantes influentes, ce qu'on leur a demand\u00e9 de r\u00e9aliser, leurs contraintes et leurs marges de man\u0153uvre.<\/p>\n Le contour de notre organisation \u2013 principale ou de soutien, mod\u00e8le op\u00e9rationnel et configuration de la cha\u00eene de valeur \u2013 nous aide \u00e0 identifier le pouvoir de d\u00e9cision probable et les d\u00e9cisions d\u00e9j\u00e0 prises.<\/p>\n Nous utilisons \u00a0Les domaines de gouvernance de SABSA<\/a> et l'espace n\u00e9gatif de Carver en tant que concepts. Je dessine souvent des mod\u00e8les de gouvernance sur mon tableau blanc. Pour cet exercice, un mod\u00e8le formel<\/a> est rarement utile.<\/p>\n En g\u00e9n\u00e9ral, un r\u00e9sum\u00e9 me convient :<\/p>\n Cela me permet d'int\u00e9grer l'initiative web \u2013 nouveau march\u00e9, r\u00e9duction des co\u00fbts, simplification, am\u00e9lioration locale et p\u00e9rennisation quotidienne \u2013 au pouvoir de d\u00e9cision.<\/p>\n J'ai tout agenc\u00e9 de mani\u00e8re coh\u00e9rente car l'essence m\u00eame de l'autorit\u00e9 d\u00e9l\u00e9gu\u00e9e r\u00e9side dans la cascade de directives : attentes en mati\u00e8re de performance, contraintes et tol\u00e9rance au risque.<\/p>\n Les co\u00fbts informatiques doivent \u00eatre r\u00e9duits en pourcentage du chiffre d'affaires. Il s'ensuit qu'un changement est n\u00e9cessaire\u00a0:<\/p>\n Voici mon d\u00e9fi cette semaine\u00a0: examinez n\u2019importe quelle initiative que vous envisagez. O\u00f9 vos parties prenantes disposent-elles d\u2019une autonomie d\u00e9cisionnelle totale\u00a0? Que leur a-t-on demand\u00e9 de faire\u00a0? Quelles sont leurs contraintes, explicites et implicites\u00a0? Connaissez-vous les contours du processus d\u00e9cisionnel\u00a0?<\/p>\n Savez-vous o\u00f9 les d\u00e9cisions sont d\u00e9j\u00e0 prises\u00a0? O\u00f9 un autre d\u00e9cideur a autorit\u00e9\u00a0? Quels sont les objectifs de performance d\u00e9l\u00e9gu\u00e9s, les contraintes et le niveau de risque acceptable\u00a0?<\/p>\n La semaine prochaine, nous passerons \u00e0 gouvernance de la mise en \u0153uvre<\/a>. Nous aborderons la question de savoir comment garantir que notre architecture respecte les meilleures pratiques pour favoriser la cr\u00e9ativit\u00e9 en maximisant l'espace de d\u00e9cision du d\u00e9veloppeur. Nous examinerons ensuite comment tester les d\u00e9cisions de mise en \u0153uvre par rapport \u00e0\u2026 architecture cible<\/em>. L'objectif d'une architecture d'entreprise n'est pas un sous-ensemble de domaine, mais l'ensemble transversal des d\u00e9cisions ant\u00e9rieures et de la direction actuelle\u00a0: attentes de performance, contraintes et app\u00e9tit pour le risque.<\/p>\n Passez une excellente semaine !<\/p>\n Comme toujours, vos commentaires et questions sont les bienvenus.<\/p>\n Salutations,<\/p>\n Dave<\/p>\n Dave Hornford \u00a0Conexiam<\/a><\/p>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tD\u00e9couvrez la formation de certification TOGAF\n\t\t\t<\/a>\n\t Meilleures pratiques architecture d'entreprise<\/a> depuis Conexiam Naviguer<\/a><\/p>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tPlanifiez une formation personnalis\u00e9e en architecture d'entreprise pour dynamiser votre \u00e9quipe\n\t\t\t<\/a>\n\t Navigate Best Practice-Following Authority Tracks Last week, we talked about the governance physics of the Blank Page. The blank page is central to Carver’s governance model and the TOGAF implementation governance checklist. Carver calls out […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":872787,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_uf_show_specific_survey":0,"_uf_disable_surveys":false,"site-sidebar-layout":"default","site-content-layout":"","ast-site-content-layout":"default","site-content-style":"default","site-sidebar-style":"default","ast-global-header-display":"","ast-banner-title-visibility":"","ast-main-header-display":"","ast-hfb-above-header-display":"","ast-hfb-below-header-display":"","ast-hfb-mobile-header-display":"","site-post-title":"disabled","ast-breadcrumbs-content":"","ast-featured-img":"disabled","footer-sml-layout":"","ast-disable-related-posts":"","theme-transparent-header-meta":"","adv-header-id-meta":"","stick-header-meta":"","header-above-stick-meta":"","header-main-stick-meta":"","header-below-stick-meta":"","astra-migrate-meta-layouts":"set","ast-page-background-enabled":"default","ast-page-background-meta":{"desktop":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""}},"ast-content-background-meta":{"desktop":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""}},"footnotes":""},"categories":[962],"tags":[925],"class_list":["post-872786","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-ea-best-practice","tag-conexiam-enterprise-architecture-thought-leadership"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/conexiam.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/872786","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/conexiam.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/conexiam.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=872786"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/conexiam.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/872786\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":872850,"href":"https:\/\/conexiam.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/872786\/revisions\/872850"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/872787"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/conexiam.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=872786"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=872786"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=872786"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}![\"Route](\"https:\/\/conexiam.com\/wp-content\/uploads\/2026\/07\/AdobeStock_76030638.jpeg\" "\\"AdobeStock_76030638\\"")
\n\t<\/figure>\n\tL'autorit\u00e9 d\u00e9l\u00e9gu\u00e9e n'est pas lin\u00e9aire.<\/h2>\n
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Trouver le chemin<\/strong><\/h2>\n
![\"Cha\u00eene](\"https:\/\/conexiam.com\/wp-content\/uploads\/2026\/07\/Porter-Value-Chain-600x415.png\" "\\"Adopter")
Sur le plan op\u00e9rationnel, c'est pourquoi les fonctions de support sont si sensibles aux co\u00fbts. Le support repr\u00e9sente des frais g\u00e9n\u00e9raux purs. C'est une charge. Elles doivent justifier leur existence au quotidien en \u00e9tant plus efficaces et efficientes que la fonction principale ne pourrait l'\u00eatre en agissant seule.<\/p>\nConclusion en suivant les voies d'autorit\u00e9<\/h2>\n
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T\u00e9l\u00e9chargements et exemples d'architecture d'entreprise<\/a><\/h2>\n\t
Formation en architecture d'entreprise et formation TOGAF<\/h2>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tFormation personnalis\u00e9e en architecture d'entreprise pour dynamiser votre \u00e9quipe\n\t\t\t<\/a>\n\t
Allez plus loin avec les meilleures pratiques en mati\u00e8re de processus et de m\u00e9thodes d'architecture d'entreprise<\/h2>\n
Ateliers de conseil en architecture d'entreprise<\/a><\/h2>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tContactez-nous pour obtenir des conseils en architecture d'entreprise qui vous aident\n\t\t\t<\/a>\n
\n\t\t\tAm\u00e9liorez vos comp\u00e9tences en architecture d'entreprise\t<\/h2>\n\tNous formons des architectes d'entreprise performants<\/a>
\nNous d\u00e9veloppons des \u00e9quipes d'architecture d'entreprise performantes<\/a>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tProgramme de d\u00e9marrage gratuit de 12 semaines pour architectes d'entreprise\n\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tFormation \u00e0 l'architecture d'entreprise\n\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tCours de formation \u00e0 l'architecture d'entreprise TOGAF\n\t\t\t<\/a>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"