<\/p>\n
Bien que nous aspirions \u00e0 une d\u00e9l\u00e9gation simple \u2013 un d\u00e9cideur unique, clair et faisant autorit\u00e9 \u2013, nos organisations sont con\u00e7ues pour se sp\u00e9cialiser. La vente a pour but d'entrer en contact avec les prospects et de conclure la vente. La production a pour but de fabriquer des produits. Le produit a pour but de satisfaire pleinement les clients. Le support, quant \u00e0 lui, intervient lorsque ces clients sont insatisfaits. Chacune de ces fonctions contribue \u00e0 r\u00e9soudre un probl\u00e8me crucial.<\/p>\n
Dans notre profession, architecture d'entreprise<\/a>, Pour guider le changement, nous devons comprendre l'espace d\u00e9cisionnel. Nous devons comprendre qui peut le faire. diriger les architectes<\/em>. Nous utilisons des concepts tels que les mod\u00e8les de gouvernance SABSA et l'espace de d\u00e9cision ouvert de Carver pour circonscrire l'autorit\u00e9 d\u00e9cisionnelle. En bref, il s'agit d'identifier les parties prenantes pour chaque d\u00e9cision. d\u00e9cision d'architecture<\/a>.<\/p>\n Nous utilisons des concepts comme vues d'architecture<\/a> pour tester l'architecture candidate et alternatives architecturales<\/a>. Encore une fois, nous ne testons pas par rapport \u00e0 un d\u00e9cideur singulier mythique<\/em>. Nous effectuons des tests en fonction du r\u00e9seau d'objectifs et d'orientations des d\u00e9cideurs\u00a0: attentes de performance, contraintes et app\u00e9tit pour le risque.<\/p>\n Nous sommes des gens intelligents. Nous utilisons des outils puissants. mod\u00e8les formels<\/a>. M\u00eame alors, nous devons simplifier impitoyablement la quantit\u00e9 d'informations. Des concepts comme architecture sup\u00e9rieure<\/em> simplifier en \u00e9liminant la complexit\u00e9 du qui et du pourquoi, pour ne garder que les d\u00e9cisions d\u00e9j\u00e0 prises.<\/p>\n Nous simplifions afin de pouvoir concentrer notre attention sur la question actuelle.<\/p>\n Ces derni\u00e8res semaines, j'ai utilis\u00e9 un exemple simple, Instructions du PDG aux familles de produits A, B et C<\/a> Pour donner un visage concret \u00e0 ces termes. Dans la r\u00e9alit\u00e9, chaque famille de produits poss\u00e8de une proposition de valeur, des march\u00e9s cibles et une strat\u00e9gie de commercialisation. Vous me suivez\u00a0? d\u00e9cisions d\u00e9j\u00e0 prises<\/em>. Une architecture de qualit\u00e9 sup\u00e9rieure. M\u00eame constat pour les d\u00e9cisions relatives \u00e0 la cha\u00eene d'approvisionnement de l'entreprise, comme la production en interne ou sous-trait\u00e9e.<\/p>\n Et \u00e7a continue encore et encore. Des d\u00e9cisions arr\u00eat\u00e9es, des orientations d\u00e9finies.<\/p>\n Lorsque le PDG regarde le responsable de la famille de produits A et dit : \u2018Je m'attends \u00e0 une part de march\u00e9 plus \u00e9lev\u00e9e sur les march\u00e9s existants.<\/em>\u2018Elle impose une nouvelle orientation, de nouvelles exigences et contraintes de performance, plus strictes. Cette nouvelle orientation c\u00f4toie une architecture d\u00e9j\u00e0 remarquable.<\/p>\n Par extension, elle a d\u00e9clar\u00e9 : \u2018 Compte tenu de la position de votre produit sur le march\u00e9, de sa proposition de valeur, de sa conception, de sa cha\u00eene d'approvisionnement, de son mod\u00e8le de co\u00fbts, de son mod\u00e8le de support et des activit\u00e9s commerciales connexes (juridiques, RH, installations, etc.) -Je m'attends \u00e0 une part de march\u00e9 plus \u00e9lev\u00e9e sur les march\u00e9s existants.<\/em>\u2018'.<\/p>\n Consid\u00e9rez l'\u00e9tendue des d\u00e9cisions possibles. Elle est immense. La famille de produits A regorge de possibilit\u00e9s. Ils sont libres d'opter pour n'importe quelle approche visant \u00e0 accro\u00eetre leur part de march\u00e9\u00a0: plus de publicit\u00e9, une interaction client diff\u00e9rente, de nouveaux canaux, ou toute autre solution.<\/p>\n Une question de comment d\u00e9velopper ses parts de march\u00e9<\/em> engagera un une \u00e9quipe EA solide<\/a>. Il ne s'agit pas d'identifier les options. Soyons francs\u00a0: des experts du domaine formuleront une multitude d'hypoth\u00e8ses. Nous n'avons pas \u00e0 imaginer la voie \u00e0 suivre. part de march\u00e9 plus \u00e9lev\u00e9e<\/em>.<\/p>\n Avant toute d\u00e9cision, nous nous r\u00e9unissons pour aider nos parties prenantes \u00e0 comprendre la viabilit\u00e9 de leurs id\u00e9es. Utilisation des d\u00e9cisions d\u00e9j\u00e0 prises<\/em><\/a> J'ai pr\u00e9sent\u00e9 le pouvoir de et<\/em><\/strong> avec son copain, le r\u00e9alit\u00e9 de si<\/em><\/strong>.<\/p>\n Avant de prendre une d\u00e9cision, nous utilisons le pouvoir de et<\/em> Pour briser l'inertie et ouvrir la voie au changement. Mon partenaire, ou expert m\u00e9tier, a une id\u00e9e que je trouve brillante. Mon r\u00f4le est d'\u00e9liminer les obstacles qui l'emp\u00eachent de la concr\u00e9tiser pleinement.<\/p>\n J'\u00e9limine les barri\u00e8res gr\u00e2ce \u00e0 r\u00e9alit\u00e9 de si<\/em>. Une fois que je conna\u00eetrai l'ensemble complet des \u00e9l\u00e9ments requis si<\/em>, mon partenaire peut prendre une d\u00e9cision bas\u00e9e sur la valeur.<\/p>\n L'engagement client est un capacit\u00e9<\/a>. Mieux signifie modifier cette capacit\u00e9 en cr\u00e9ant chaque si<\/em>. Oui, cr\u00e9er chaque si<\/em>. Votre pr\u00e9sence dans cette pi\u00e8ce est une invitation \u00e0 explorer un avenir sans limites.<\/p>\n Explorer un avenir, le point id\u00e9al de architectes d'entreprise solides<\/a>.<\/p>\n Je tiens \u00e0 m'arr\u00eater ici pour souligner une habitude contre-productive\u00a0: consid\u00e9rer l'entreprise comme une constante. Eh oui\u00a0! Au c\u0153ur m\u00eame d'une exploration future prometteuse, nous partons de fausses certitudes. Nous supposons que l'organisation actuelle est immuable. Nous traitons les processus existants comme s'ils \u00e9taient dict\u00e9s par le conseil d'administration.<\/p>\n En clair, il s\u00e8me la confusion entre les d\u00e9cisions d\u00e9j\u00e0 prises et celles de architecture sup\u00e9rieure<\/em> compte tenu de la port\u00e9e de la question pos\u00e9e.<\/p>\n Le r\u00e9sultat imm\u00e9diat de l'adh\u00e9sion \u00e0 ce mythe est presque enti\u00e8rement requis si<\/em> sont perdues. Ce mythe fige les leviers de changement cr\u00e9ateurs de valeur dans les contextes m\u00eames qui d\u00e9plaisent \u00e0 nos parties prenantes.<\/p>\n Au cours des prochaines semaines, nous allons examiner comment nous utilisons architecture d'entreprise<\/a> Pour d\u00e9bloquer les leviers du changement, nous allons constater que l'architecture d'entreprise est un domaine comme un autre. C'est une autre fa\u00e7on d'appr\u00e9hender les aspects de notre entreprise pr\u00e9sentant des lacunes, une architecture sup\u00e9rieure et des axes d'am\u00e9lioration. Le but\u00a0? Obtenir des ensembles de travaux permettant de corriger ces lacunes.<\/p>\n\t <\/p>\nRoute et<\/em> arbre <\/p>\n Je connais la force du mythe. L'entreprise<\/em>-oui, on l'appelle toujours ainsi l'entreprise<\/em> Dans le mythe, ils se r\u00e9unissent en assembl\u00e9e sp\u00e9ciale et d\u00e9cident pr\u00e9cis\u00e9ment de ce qu'ils veulent. Ensuite, l'entreprise<\/em> Il sonne la cloche de commande, \u00e9nonce ses exigences et attend impatiemment la livraison.<\/p>\n Ce mythe est risible.<\/p>\n Nous travaillons tous dans le monde r\u00e9el, pas dans un univers mythologique. Quiconque pense que nous avons jamais eu un processus de prise de commandes aussi simple devrait r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 Internet. Personne, dans aucune entreprise, n'a dit : \u2018 Tiens, et si on lan\u00e7ait le e-commerce ? \u00c9tape 1 : inventer Internet. \u00c9tape 2 : inventer les serveurs web et les navigateurs. \u00c9tape 3 : convaincre 500 millions de consommateurs et 50 grands op\u00e9rateurs t\u00e9l\u00e9coms en Europe et en Am\u00e9rique du Nord de d\u00e9ployer des connexions haut d\u00e9bit pour acheminer les paquets IP jusqu'\u00e0 leurs domiciles et leurs entreprises. \u00c9tape 4\u2026 \u2019<\/p>\n Dans la r\u00e9alit\u00e9, la technologie et la concurrence bouleversent nos organisations. Les entreprises modernes, tourn\u00e9es vers le num\u00e9rique, r\u00e9agissent \u00e0 la technologie en se r\u00e9organisant, en repensant leurs activit\u00e9s et en d\u00e9veloppant leurs comp\u00e9tences.<\/p>\n Ils r\u00e9agissent, par changer l'entreprise<\/em>.<\/p>\n Arr\u00eatez-vous et r\u00e9fl\u00e9chissez-y. Comment ferions-nous ?\u2018accro\u00eetre notre part de march\u00e9 gr\u00e2ce \u00e0 notre segment de march\u00e9<\/em>\u2018\u00a0Utiliser la m\u00eame structure organisationnelle, les m\u00eames processus et les m\u00eames comp\u00e9tences\u00a0? L\u2019organisation, les processus et les comp\u00e9tences qui n\u2019ont pas fonctionn\u00e9 l\u2019an dernier. Ni l\u2019ann\u00e9e pr\u00e9c\u00e9dente.\u00a0\u00bb.<\/p>\n Nous connaissons tous la r\u00e9ponse. Nous ne le ferons pas. Tout plan de changement qui traite l'entreprise<\/em> car une constante \u00e9chouera. Oui, sans aucun doute, elle \u00e9chouera.<\/p>\n Je sais, on va assister \u00e0 une s\u00e9ance de th\u00e9\u00e2tre du changement affligeante. Des pr\u00e9sentations PowerPoint vertes et tape-\u00e0-l'\u0153il mettront en avant tout ce qui a \u00e9t\u00e9 accompli. Vous savez ce qu'on y gagne\u00a0: une version plus \u00e9troite et plus co\u00fbteuse du m\u00eame gouffre infranchissable, qui ne nous apporte pas plus de parts de march\u00e9.<\/p>\n Domaines d'architecture<\/a> Donnez-nous les moyens d'analyser et d'explorer une partie de l'organisation, d'identifier les leviers, les acc\u00e9l\u00e9rateurs, les obstacles et les contraintes dans ce domaine, puis de faire le lien avec les autres domaines.<\/p>\n Architecture d'entreprise<\/a> nous donne la possibilit\u00e9 de trouver ce qui doit changer, le r\u00e9alit\u00e9 si<\/em>, et toutes les d\u00e9cisions r\u00e9gl\u00e9es dans architecture sup\u00e9rieure<\/em>. Plus important encore, cela nous donne un langage pour tester si l'id\u00e9e de changement actuelle pourrait apporter suffisamment de valeur \u00e0 obtenir la permission d'interf\u00e9rer avec notre organisation prosp\u00e8re<\/em><\/a>.<\/p>\n Conceptuellement, l'architecture d'entreprise est comme n'importe quelle autre domaine de l'architecture<\/a>-Il explique un syst\u00e8me. Architecture des donn\u00e9es<\/a> explique et permet le \u201cbesoins en donn\u00e9es de l'entreprise<\/em>\u201c". Architecture d'application<\/a> explique \u201cstructure et interaction des applications qui prennent en charge les principales capacit\u00e9s de l'entreprise et g\u00e8rent les actifs de donn\u00e9es<\/em>\u201c".<\/p>\n Les deux architecture des donn\u00e9es<\/a> et architecture d'application<\/a> sont impossibles sans une architecture d'entreprise. Franchement, o\u00f9 trouverez-vous d'autre\u2026 besoins en donn\u00e9es de l'entreprise<\/em> et quel capacit\u00e9 cl\u00e9 de l'entreprise<\/em> est?<\/p>\n Dans Naviguer<\/a>, nous divisons l'architecture d'entreprise en trois parties\u00a0:<\/p>\n D'abord<\/strong>, Comprendre les contours de l'organisation. Son architecture globale et approfondie. Expliquer le mod\u00e8le \u00e9conomique, l'\u00e9cosyst\u00e8me et la structure de l'entreprise.<\/p>\n Deuxi\u00e8me<\/strong>, Comprendre comment la valeur est mesur\u00e9e et cr\u00e9\u00e9e. Les principaux facteurs et indicateurs. Explication de la configuration de la cha\u00eene de valeur, des produits et services, et des mod\u00e8les commerciaux sp\u00e9cifiques \u00e0 chaque gamme de produits.<\/p>\n Troisi\u00e8me<\/strong>, Comprendre les leviers habituels du changement. Capacit\u00e9s cl\u00e9s de l'entreprise, mod\u00e8les d'activit\u00e9 et conception organisationnelle.<\/p><\/blockquote>\n En passant d'un mod\u00e8le de capacit\u00e9s \u00e0 un mod\u00e8le d'entreprise fondamental, nous entrons plus profond\u00e9ment dans architecture sup\u00e9rieure<\/em>. Une initiative de changement peut remettre en question les fondements m\u00eames de l'entreprise. une exigence si<\/em>.<\/p>\n Cependant, soyons clairs. L'initiative d'architecture de la famille de produits A vise \u00e0 croissance des parts de march\u00e9<\/em> Il ne s'agit pas d'int\u00e9grer la cha\u00eene de valeur, ni m\u00eame le mod\u00e8le \u00e9conomique, \u00e0 l'analyse. Il s'agit plut\u00f4t d'examiner attentivement les leviers de changement habituels\u00a0: les capacit\u00e9s, l'activit\u00e9, la structure organisationnelle et les comp\u00e9tences.<\/p>\n Poser les bases n\u00e9cessite une transformation profonde. \u00c0 l'instar de l'\u00e9tude de cas strat\u00e9gique de NA Construction dans notre EA avec TOGAF et Navigate<\/a> Bien s\u00fbr. transformation num\u00e9rique<\/a> a \u00e9t\u00e9 con\u00e7u pour faire passer le mod\u00e8le commercial de base d'un mod\u00e8le diversifi\u00e9 \u00e0 un mod\u00e8le coordonn\u00e9.<\/p>\n Vous l'aurez peut-\u00eatre remarqu\u00e9, chaque fois que je parle d'entreprise, j'\u00e9voque la technologie. Et chaque fois que je parle de technologie, j'\u00e9voque des aspects commerciaux tels que l'organisation, les processus, les comp\u00e9tences et les connaissances.<\/p>\n Tout est li\u00e9. Je ne peux impulser un changement dans un seul domaine sans adh\u00e9rer au mythe de la constance. Pr\u00e9tendre que je peux changer les choses l'entreprise<\/em> sans changer la technologie. Ou, en pr\u00e9tendant pouvoir changer la technologie sans la changer. l'entreprise<\/em>.<\/p>\n Chaque changement implique une transformation de l'entreprise. La mise en place de robots sur une cha\u00eene de montage n\u00e9cessite une restructuration organisationnelle. Les camions autonomes de 200 tonnes requi\u00e8rent des comp\u00e9tences diff\u00e9rentes. La simple maintenance d'un b\u00e2timent abritant des syst\u00e8mes de diagnostic m\u00e9dical int\u00e9gr\u00e9s complexes exige de l'organisation, des processus, des comp\u00e9tences et des connaissances.<\/p>\n Il ne s'agit l\u00e0 que des changements visibles au premier niveau. Ces changements se r\u00e9percutent en cascade et ont des r\u00e9percussions dans toute l'organisation. Les simples modifications organisationnelles et proc\u00e9durales de premier ordre peuvent mettre \u00e0 rude \u00e9preuve la capacit\u00e9 des RH \u00e0 recruter et \u00e0 fid\u00e9liser les employ\u00e9s. Les changements organisationnels, proc\u00e9duraux et RH peuvent engendrer de nouveaux syst\u00e8mes num\u00e9riques. Ces nouveaux syst\u00e8mes peuvent bouleverser des approches informatiques datant de plusieurs d\u00e9cennies. Les changements organisationnels, proc\u00e9duraux, RH et informatiques ont in\u00e9vitablement un impact. flux de donn\u00e9es<\/a> et le architecture de s\u00e9curit\u00e9<\/a>. \u00c0 chaque \u00e9tape de la cascade, il y a des r\u00e9verb\u00e9rations.<\/p>\n Ces bouleversements des approches informatiques \u00e9tablies depuis des d\u00e9cennies impliquent de nouvelles transformations au niveau de l'organisation, des processus et des ressources humaines. Ils offrent un nouveau contexte pour les changements au sein des principales unit\u00e9s op\u00e9rationnelles. Vous souvenez-vous d'Internet\u00a0? Quand nous avons commenc\u00e9 \u00e0 l'utiliser internet<\/em>\u2014 Clients web, clients mobiles, SaaS \u2014 de nouvelles possibilit\u00e9s, opportunit\u00e9s et menaces se sont pr\u00e9sent\u00e9es. Soudain, une PME du secteur pouvait lever les yeux et dire\u00a0: \u2018\u00a0\u2026\u00a0\u00bbH\u00e9, on devrait se lancer dans le e-commerce<\/em>\u2018'.<\/p>\n Quand je vois l'avenir se dessiner, je per\u00e7ois un r\u00e9seau complexe. Je comprends pourquoi nos organisations investissent dans architecture d'entreprise<\/a>.<\/p>\n Nous fournissons les outils n\u00e9cessaires pour explorer un r\u00e9seau complexe de possibilit\u00e9s, d'espoirs, de craintes et de contraintes. Nous facilitons un dialogue \u00e9clair\u00e9 qui transcende les domaines de sp\u00e9cialisation. Une collaboration qui mobilise l'attention et les talents sp\u00e9cialis\u00e9s, au sein de l'organisation et au-del\u00e0. domaines d'architecture<\/a>.<\/p>\n Notre profession nous offre un vocabulaire riche pour parler du changement. Avant de prendre la d\u00e9cision d'agir, nous utilisons le concept de projet d'architecture<\/em> pour nous indiquer o\u00f9 se trouvent les constantes et o\u00f9 se trouvent les variables.<\/p>\n Prenez un instant pour y r\u00e9fl\u00e9chir. Selon le projet architectural et le si<\/em><\/strong>, une d\u00e9cision ant\u00e9rieure aussi fondamentale que la mod\u00e8le \u00e9conomique de l'entreprise<\/em> peut \u00eatre :<\/p>\n Notre \u00c9tude de cas de strat\u00e9gie de construction NA<\/a> Elle repose sur un changement de mod\u00e8le \u00e9conomique. La gamme de produits, un exemple que j'utilise souvent pour accro\u00eetre notre part de march\u00e9, prend en compte le mod\u00e8le \u00e9conomique, le mod\u00e8le produit, la cha\u00eene de valeur et la proposition de valeur du produit. faits fondamentaux sur l'architecture sup\u00e9rieure<\/em>.<\/p>\n Le p\u00e9rim\u00e8tre du projet architectural d\u00e9termine ce qui est constant et ce qui est variable.<\/p>\n Voici ma th\u00e8se d\u00e9pouill\u00e9e - chaque avant d\u00e9cision d'architecture<\/a> dans chaque domaine de l'architecture<\/a> Il s'agit d'une variable potentielle. Qu'il s'agisse d'une variable (dont la modification corrige le d\u00e9ficit actuel) ou d'une constante d\u00e9pend du co\u00fbt de cette modification. Comme il est fastidieux de calculer chaque modification potentielle quotidiennement, j'utilise une m\u00e9thode simplifi\u00e9e. Je recherche la modification la plus progressive et la plus minime possible, quel que soit le domaine.<\/p>\n S\u00e9rieusement, le plus petit et le plus lisse ensemble de changement bas\u00e9 sur les conditions<\/em> Dans n'importe quel domaine, je suis pr\u00eat \u00e0 tout pour r\u00e9pondre aux espoirs et aux attentes de mes parties prenantes, ou pour dissiper leurs craintes.<\/p>\n Le domaine de l'architecture d'entreprise<\/a> Elle est souvent caract\u00e9ris\u00e9e par une architecture, un mod\u00e8le d'affaires et une configuration de cha\u00eene de valeur sup\u00e9rieurs et profond\u00e9ment ancr\u00e9s. De m\u00eame, nos autres domaines d'expertise contribuent \u00e0 la mise en \u0153uvre de l'architecture d'entreprise. Malgr\u00e9 cela, l'\u00e9tat actuel ne pr\u00e9sente aucun avantage particulier. architecture sup\u00e9rieure<\/em>, dans chaque domaine, tout est une variable.<\/p>\n En r\u00e9alit\u00e9, la majeure partie de l'architecture d'entreprise est plus facile \u00e0 modifier que les autres domaines.<\/p>\n Mon d\u00e9fi cette semaine est li\u00e9 \u00e0 mythe de la constante<\/em>. Examinez votre travail actuel. O\u00f9 avez-vous implicitement consid\u00e9r\u00e9 une constante\u00a0? Plus pr\u00e9cis\u00e9ment, o\u00f9 avez-vous privil\u00e9gi\u00e9 l\u2019organisation, les processus et les activit\u00e9s actuels comme des constantes que vous devez remettre en question\u00a0? contournement<\/em>?<\/p>\n Allez plus loin\u00a0: o\u00f9 avez-vous envisag\u00e9 un changement de syst\u00e8me uniquement\u00a0? En faisant comme si aucun changement n\u2019\u00e9tait n\u00e9cessaire en mati\u00e8re d\u2019organisation, de processus, d\u2019activit\u00e9 et de comp\u00e9tences pour mettre en \u0153uvre, maintenir, exploiter, utiliser et prendre en charge le syst\u00e8me\u00a0?<\/p>\n La semaine prochaine, nous poursuivrons notre voyage dans architecture d'entreprise<\/a> Nous commencerons par \u2018\u00a0Cartographier le paysage\u00a0\u2019. Ensuite, nous explorerons la notion de valeur, avant de nous concentrer sur la conduite du changement. architecte d'entreprise<\/a>, C'est l'architecture d'entreprise qui me passionne le plus. Mon travail me permet de m'aligner sur les fondements de l'organisation et d'en d\u00e9montrer la valeur. Je donne \u00e0 mes parties prenantes les leviers du changement pour lever les obstacles majeurs qui se dressent sur leur chemin.<\/p>\n Passez une excellente semaine !<\/p>\n Comme toujours, vos commentaires et questions sont les bienvenus.<\/p>\n Salutations,<\/p>\n Dave<\/p>\nDave Hornford Meilleures pratiques architecture d'entreprise<\/a> depuis Conexiam Naviguer<\/a><\/p>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tPlanifiez une formation personnalis\u00e9e en architecture d'entreprise pour dynamiser votre \u00e9quipe\n\t\t\t<\/a>\n\t Navigate Business Architecture-Myth of the Constant Over the past few weeks we explored governance. I hope you have moved past the mythical sounding governance conversations. Governance is simple-it is just the method an organization uses […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":942123,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_uf_show_specific_survey":0,"_uf_disable_surveys":false,"site-sidebar-layout":"default","site-content-layout":"","ast-site-content-layout":"default","site-content-style":"default","site-sidebar-style":"default","ast-global-header-display":"","ast-banner-title-visibility":"","ast-main-header-display":"","ast-hfb-above-header-display":"","ast-hfb-below-header-display":"","ast-hfb-mobile-header-display":"","site-post-title":"disabled","ast-breadcrumbs-content":"","ast-featured-img":"disabled","footer-sml-layout":"","ast-disable-related-posts":"","theme-transparent-header-meta":"","adv-header-id-meta":"","stick-header-meta":"","header-above-stick-meta":"","header-main-stick-meta":"","header-below-stick-meta":"","astra-migrate-meta-layouts":"set","ast-page-background-enabled":"default","ast-page-background-meta":{"desktop":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""}},"ast-content-background-meta":{"desktop":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""}},"footnotes":""},"categories":[962],"tags":[925],"class_list":["post-942119","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-ea-best-practice","tag-conexiam-enterprise-architecture-thought-leadership"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/conexiam.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/942119","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/conexiam.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/conexiam.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=942119"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/conexiam.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/942119\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":942129,"href":"https:\/\/conexiam.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/942119\/revisions\/942129"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/942123"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/conexiam.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=942119"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=942119"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=942119"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}
\n<\/strong>si<\/em><\/strong>
\ntu d\u00e9placeras l'arbre<\/strong>\n![\"Un](\"https:\/\/conexiam.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/Camphor-tree-in-Minato-ku-Tokyo.jpg\" "\\"Camphrier")
\n\t<\/figure>\n\tD\u00e9molir le mythe<\/h2>\n
Qu'est-ce qu'un Architecture d'entreprise<\/em>?<\/h2>\n
Cascade et r\u00e9verb\u00e9ration<\/h3>\n
Conclusion sur le mythe de la constante<\/h2>\n
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\nConexiam<\/a>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tD\u00e9couvrez la formation de certification TOGAF\n\t\t\t<\/a>\n\tT\u00e9l\u00e9chargements et exemples d'architecture d'entreprise<\/a><\/h2>\n\t
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