Bien que certaines organisations puissent chercher \u00e0 modifier la donne, ces situations sont rares. Tr\u00e8s rares en l'absence de crise.<\/p>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tD\u00e9couvrez la formation de certification TOGAF\n\t\t\t<\/a>\n\t <\/p>\n En temps normal, notre \u00e9cosyst\u00e8me d'affaires, mod\u00e8le d'entreprise<\/a>, familles de produits et de services<\/a>, et la fa\u00e7on dont nous travaillons ensemble-organigraphique<\/a>\u2013juste sont<\/em>. Rares sont ceux qui pensent m\u00eame au paysage.<\/p>\n Chaque architecte d'entreprise<\/a> et architecte d'entreprise<\/a> r\u00e9fl\u00e9chit \u00e0 notre architecture d'entreprise. Les contours se trouvent dans la simplicit\u00e9 type de mod\u00e8le d'entreprise<\/a> et type de mod\u00e8le de produit et de service<\/a> L'architecture de Tesla et de Toyota pr\u00e9sente des avantages consid\u00e9rables. Toyota s'appuie fortement sur ses fournisseurs pour optimiser la production de ses v\u00e9hicules. Tesla, quant \u00e0 elle, r\u00e9volutionne presque l'\u00e9lectronique grand public en s'effor\u00e7ant de g\u00e9n\u00e9raliser les technologies de pointe.<\/p>\n Ces grandes lignes d\u00e9finissent un cadre \u2013 engagement externe approfondi vs int\u00e9gration verticale \u2013 mais ce n'est qu'un cadre. Elles ne vont pas assez loin. Nous avons besoin de plus de d\u00e9tails, notamment sur le c\u0153ur de notre activit\u00e9\u00a0: nos produits et services. Nous devons comprendre comment optimiser notre\u2026 architecture d'entreprise<\/a> \u00e0 valoriser.<\/p>\n Les professionnels de l'informatique avec lesquels je travaille ont souvent du mal \u00e0 comprendre valeur<\/em>. Je les vois souvent utiliser valeur<\/em> comme synonyme de quoi que ce soit qui ait \u00e9t\u00e9 livr\u00e9<\/em>. Chaque fois que je peux sentir mon Six Sigma<\/a> les sens en alerte, hurlant '\u2018Quoi ? Un travail r\u00e9alis\u00e9 au hasard n'a pas de valeur !<\/em>\u2018 Quand cela arrive, je pose quelques questions. In\u00e9vitablement, il est clair qu'ils sont perdus. Incapables de s'exprimer. \u00bb ce qui est pr\u00e9cieux<\/em>, sans parler de pourquoi c'est pr\u00e9cieux<\/em>.<\/p>\n Posons des limites claires. Premi\u00e8rement, valeur<\/em><\/strong> est un produit pour lequel un client est pr\u00eat \u00e0 payer un suppl\u00e9ment, ou, s'il est absent, refuser l'achat<\/em>.<\/p>\n Deuxi\u00e8mement, tout ce que nous faisons pour cr\u00e9er valeur<\/em> est important. Tout le reste l'est. d\u00e9chets<\/em><\/strong>. Six Sigma va plus loin et affirme que le postulat de d\u00e9part est que tout ce qui n'est pas encore optimis\u00e9 doit \u00eatre consid\u00e9r\u00e9 comme non optimis\u00e9. Cr\u00e9er de la valeur, c'est du gaspillage<\/em>.<\/p>\n \u00c9tant donn\u00e9 que les d\u00e9chets sont in\u00e9vitables, notre travail consiste \u00e0 minimiser les d\u00e9chets tout en optimisant la valeur<\/em>. Si l'optimisation d'une seule variable \u00e9tait une t\u00e2che simple, sans se soucier des contraintes d'architecture sup\u00e9rieures, nous n'aurions pas besoin de la surcharge li\u00e9e \u00e0 architecture d'entreprise<\/a> ou cadres d'architecture d'entreprise<\/a>.<\/p>\n La question essentielle\u00a0: quelle est cette valeur que nous cherchons \u00e0 optimiser\u00a0? Notre parcours vers Naviguer<\/a> deuxi\u00e8me s\u00e9rie de mod\u00e8les d'architecture d'entreprise<\/a> nous aidera \u00e0 voir cr\u00e9ation de valeur<\/a> comme instructions<\/a>. Nous utilisons la configuration de la cha\u00eene de valeur, les produits et services, ainsi que les mod\u00e8les commerciaux sp\u00e9cifiques \u00e0 chaque famille de produits pour atteindre deux objectifs\u00a0: fournir des orientations sur ce qui suit\u00a0: cr\u00e9e de la valeur<\/em>, et r\u00e9pertorier ce qui constitue un d\u00e9chet garanti.<\/p>\n Cette semaine, nous allons examiner type de mod\u00e8le de cha\u00eene de valeur<\/a> et comprendre le pouvoir de architectures de r\u00e9f\u00e9rence<\/a> et les options de configuration.<\/p>\n\t Votre entreprise peut toujours peindre le ciel en vert.<\/strong><\/p>\n Nous aimons architectures de r\u00e9f\u00e9rence<\/a>Les architectures de r\u00e9f\u00e9rence sont un formidable acc\u00e9l\u00e9rateur de r\u00e9flexion\u00a0! Une architecture de r\u00e9f\u00e9rence aborde un sujet et d\u00e9finit les contours normaux d'un syst\u00e8me. Elle fournit un cadre conceptuel au syst\u00e8me.<\/p>\n Plus important encore, quelqu'un d'autre l'a cr\u00e9\u00e9, et des centaines d'autres l'ont perfectionn\u00e9. Il a fait ses preuves au fil du temps. Nous pouvons nous y fier, il assumera la charge.<\/p>\n Le classique Cha\u00eene de valeur de Porter<\/a> est une architecture de r\u00e9f\u00e9rence. Elle prend une organisation commerciale<\/em> et d\u00e9finit le sch\u00e9ma normal. Les activit\u00e9s principales cr\u00e9ent les produits et services qui ravissent nos clients. Les activit\u00e9s de soutien, consid\u00e9r\u00e9es comme une charge support\u00e9e par les activit\u00e9s principales, existent parce qu'elles sont n\u00e9cessaires et ne pas satisfaire nos clients<\/em>.<\/p>\n Les grandes architectures de r\u00e9f\u00e9rence montrent Structure<\/em> (composantes et relations) et Fonction<\/em> (Comment fonctionne le syst\u00e8me).<\/p>\n Michael affirme que la structure et la fonction sont li\u00e9es \u00e0 activit\u00e9s commerciales<\/em>. Les choses qu'une entreprise doit faire. Il utilise un graphique simple pour attirer notre attention sur a\u00e9rien<\/em> et le mouvement des mati\u00e8res premi\u00e8res entrant dans notre organisation et sortant pour nos clients. Une simple fl\u00e8che nous indique que l'objectif est g\u00e9n\u00e9rer une marge<\/em>.<\/p>\n Toutes les architectures de r\u00e9f\u00e9rence expliquent, explicitement ou implicitement, le p\u00e9rim\u00e8tre du syst\u00e8me \u00e9tudi\u00e9\u00a0: quelles sont les limites de l\u2019analyse\u00a0? Et quel est le probl\u00e8me\u00a0?.<\/p>\n La cha\u00eene de valeur de Porter d\u00e9finit le p\u00e9rim\u00e8tre comme l'ensemble des activit\u00e9s n\u00e9cessaires au fonctionnement d'une organisation commerciale. Le probl\u00e8me\u00a0: l'optimisation des marges.<\/p>\n Mon \u00e9quipe de consultants EA<\/a> Nous recherchons des architectures de r\u00e9f\u00e9rence parfaitement compl\u00e8tes. Nous savons que peu d'entre elles incluent tout ce que nous souhaitons\u00a0:<\/p>\n La plupart des b\u00e9n\u00e9voles qui cr\u00e9ent des architectures de r\u00e9f\u00e9rence utiles en con\u00e7oivent une qui r\u00e9pond \u00e0 leurs besoins. Puis ils s'arr\u00eatent. En 1985, Michael a arr\u00eat\u00e9.<\/p>\n On per\u00e7oit les racines industrielles des ann\u00e9es 1980 dans le mod\u00e8le de Michael. Lorsqu'il r\u00e9fl\u00e9chissait, produits num\u00e9riques<\/a> n'existaient pas. Pas plus que le riche \u00e9cosyst\u00e8me des sous-traitants.<\/p>\n Cependant, rien de tout cela ne change la puissance de la structure centrale\u00a0:<\/p>\n J'utilise constamment la cha\u00eene de valeur de Porter de base. Dans ma recherche d'outils plus performants, je lis les appels de certains experts \u00e0 la refonte, \u00e0 la mise \u00e0 jour et \u00e0 la modernisation. Or, leurs critiques ne font que r\u00e9v\u00e9ler une demande pour une variante sectorielle.<\/p>\n Bien s\u00fbr, nous voulons tous un projet d'architecture<\/a> Architecture de r\u00e9f\u00e9rence sp\u00e9cifique. Qui ne souhaiterait pas se voir confier le p\u00e9rim\u00e8tre d'analyse, les composants essentiels et le probl\u00e8me central\u00a0? C'est pourquoi mon \u00e9quipe de consultants EA<\/a> est toujours \u00e0 la recherche de personnes fortes architectures de r\u00e9f\u00e9rence<\/a>. Lorsque nous en trouvons un, nous le rendons dans Naviguer<\/a> mod\u00e8le formel<\/a> Nous le d\u00e9posons dans notre r\u00e9f\u00e9rentiel d'architecture d'entreprise, o\u00f9 il reste en attente jusqu'\u00e0 ce que nous ayons besoin d'acc\u00e9l\u00e9rer notre r\u00e9flexion.<\/p>\n La plupart des secteurs industriels partagent une cha\u00eene de valeur commune. Il s'agit d'un ensemble d'activit\u00e9s communes sur lesquelles tous les acteurs du secteur font des choix. Apr\u00e8s tout, Tesla et Toyota font la m\u00eame chose\u00a0: fabriquer des voitures. Fabriquer des voitures<\/em> Cela implique la conception de voitures, l'approvisionnement en mati\u00e8res premi\u00e8res et en pi\u00e8ces d\u00e9tach\u00e9es, la fabrication, la distribution, la vente au d\u00e9tail, ainsi que l'entretien et le support technique.<\/p>\n La diff\u00e9rence r\u00e9side dans les choix de configuration op\u00e9r\u00e9s par les entreprises concernant leurs activit\u00e9s communes. Ces choix se situent \u00e0 la fronti\u00e8re entre constantes et variables fondamentales.<\/p>\n Prenons l'exemple de Tesla et Toyota. Leurs choix fondamentaux sont radicalement diff\u00e9rents. Tesla ma\u00eetrise l'ensemble de sa production en interne. Toyota, quant \u00e0 elle, travaille avec des fournisseurs privil\u00e9gi\u00e9s. Lorsque le pick-up Tesla a n\u00e9cessit\u00e9 une nouvelle technique de fabrication \u2013 le pliage des panneaux de carrosserie en acier inoxydable \u2013 Tesla a invent\u00e9 le proc\u00e9d\u00e9, les outils et construit une usine d\u00e9di\u00e9e. Tesla ma\u00eetrise l'ensemble de sa production en interne.<\/p>\n En revanche, lorsque Toyota a besoin de quelque chose, l'entreprise se tourne vers l'ext\u00e9rieur. Toyota recherche instinctivement un fournisseur sp\u00e9cialis\u00e9. Toyota fait appel \u00e0 des concessionnaires tiers pour la vente et l'entretien de ses v\u00e9hicules. Tesla, quant \u00e0 elle, internalise tout. \u00c0 l'extr\u00eame, faire le plein de la voiture<\/em>Tesla a invent\u00e9 une meilleure prise \u00e9lectrique, construit un r\u00e9seau d'installations de pointe et ajout\u00e9 une suite logicielle compl\u00e8te li\u00e9e \u00e0 la navigation de chaque voiture, fournissant des conseils en temps r\u00e9el \u00e0 l'ensemble de la flotte sur les lieux et les moments o\u00f9 faire le plein.<\/p>\n Lorsque je travaille sur un projet d'architecture, je dois conna\u00eetre mes connaissances actuelles. architecture d'entreprise<\/a>. En commen\u00e7ant par les grandes lignes. Puis le d\u00e9tail de la configuration de notre cha\u00eene de valeur.<\/p>\n Je cherche \u00e0 identifier les principales activit\u00e9s cr\u00e9atrices de valeur et leurs interrelations. Je souhaite comprendre les choix de configuration op\u00e9r\u00e9s par mon organisation.<\/p>\n Ensuite, j'ai besoin de voir les activit\u00e9s de soutien, leurs relations et leur implication aupr\u00e8s de l'activit\u00e9 principale.<\/p>\n Pour l'instant, je vais exclure la logique des processus et les d\u00e9finitions des capacit\u00e9s. Je souhaite obtenir des flux d'activit\u00e9s de haut niveau et une vision globale de l'organisation sous-jacente.<\/p>\n Dans Navigate, nous mod\u00e9liserons cela par une d\u00e9composition hi\u00e9rarchique des activit\u00e9s. Je recherche une solution simple. \u00c0 la mani\u00e8re de Porter<\/em> Diagramme illustrant comment la valeur est cr\u00e9\u00e9e et soutenue.<\/p>\n Nous nous appuyons sur quelques propri\u00e9t\u00e9s architecturales pour faciliter le choix des configurations\u00a0:<\/p>\n Parfois, je tends la main vers Maturit\u00e9<\/em>, o\u00f9 une lecture stricte de l'\u00e9chelle de 1 \u00e0 5 du CMMI m'informe sur le niveau de contr\u00f4le requis de l'activit\u00e9. N'oubliez pas que la maturit\u00e9 bas\u00e9e sur le CMMI n'est jamais une mesure de bont\u00e9<\/em>.<\/p>\n Bondissant hors de la page de mon Mod\u00e8le de cha\u00eene de valeur<\/em> ce sont des directives claires, pr\u00e9cises et d\u00e9finitives : attentes en mati\u00e8re de performance, contraintes et app\u00e9tit pour le risque.<\/p>\n Une activit\u00e9 qui est Primaire<\/em>, r\u00e9alis\u00e9 des op\u00e9rations sp\u00e9cifiques au produit<\/em>, et Diversifi\u00e9<\/em> L'optimisation doit r\u00e9pondre aux besoins sp\u00e9cifiques du produit. Associer des profils distincts et diversifier les approches est essentiel. Non seulement nous constatons des doublons, mais on attend d'eux qu'ils soient r\u00e9alis\u00e9s diff\u00e9remment. Et ce, sans aucune pr\u00e9tention de connexion avec des \u00e9l\u00e9ments ext\u00e9rieurs au produit. Les arguments relatifs \u00e0 l'efficacit\u00e9 li\u00e9e \u00e0 l'\u00e9chelle et au co\u00fbt de la duplication contreviennent \u00e0 une architecture sup\u00e9rieure. En effet, ils ne sont pas conformes.<\/p>\n Diversifi\u00e9, r\u00e9pliqu\u00e9 et coordonn\u00e9 sont des facteurs importants qui modifient l'activit\u00e9 r\u00e9alis\u00e9e localement. La r\u00e9plication indique que tous les acteurs proc\u00e8dent de la m\u00eame mani\u00e8re. Prenons l'exemple de l'enregistrement dans tous les \u00e9tablissements et marques du groupe Marriott. La coordination indique que chaque acteur optimise son processus pour son produit, tout en partageant les informations destin\u00e9es au client. Prenons l'exemple de l'enregistrement dans les compagnies a\u00e9riennes, en premi\u00e8re classe, en classe affaires et en classe \u00e9conomique.<\/p>\n En revanche, une activit\u00e9 qui est Primaire<\/em>, Entreprise<\/em>, et Unifi\u00e9<\/em> Il faut optimiser la cr\u00e9ation de valeur pour chaque produit et service simultan\u00e9ment. Ici, les termes \u00ab\u00a0entreprise\u00a0\u00bb et \u00ab\u00a0unifi\u00e9\u00a0\u00bb ne nous \u00e9clairent pas beaucoup. Par d\u00e9faut, une fonction entreprise a tendance \u00e0 appliquer la m\u00eame m\u00e9thode \u00e0 tous. Ce cas est int\u00e9ressant, car contrairement \u00e0 une activit\u00e9 de soutien unifi\u00e9 de l'entreprise, je dois optimiser la cr\u00e9ation de valeur, et non l'efficacit\u00e9. On peut affirmer que\u2026 pourrait<\/em> \u00eatre inefficace si, et seulement si<\/em> Cela a am\u00e9lior\u00e9 la cr\u00e9ation de valeur.<\/p>\n Prenons un moment pour replacer ces cas dans le contexte des attentes de notre PDG exemplaire\u00a0:<\/p>\n Imaginons une activit\u00e9 que tous les trois pratiquent : Primaire<\/em>, r\u00e9alis\u00e9 des op\u00e9rations sp\u00e9cifiques au produit<\/em>, et Diversifi\u00e9<\/em>. Super. Dans la famille de produits C, nous effectuons un test rapide de contribution au co\u00fbt des marchandises vendues et de capacit\u00e9 \u00e0 r\u00e9duire les co\u00fbts. sans incidence sur la valeur du produit<\/em>. Une r\u00e9ponse affirmative plausible \u00e0 ce test mettrait cette activit\u00e9 dans le collimateur.<\/p>\n Maintenant, une activit\u00e9 qui est Primaire<\/em>, Entreprise<\/em>, et Unifi\u00e9<\/em>. G\u00e9nial. Nous analysons ici cette activit\u00e9 en termes de part de march\u00e9, de prix et de co\u00fbt. Si l'activit\u00e9 a un impact sur l'un de ces axes, elle est dans notre ligne de mire.<\/p>\n Si vous vous \u00eates d\u00e9j\u00e0 pos\u00e9 des questions sur un architecte d'entreprise<\/a> travaillant dans Phase A<\/a>, Ne vous posez plus la question. Si l'architecte d'entreprise tire simplement parti de cha\u00eene de valeur de l'entreprise<\/a> et l'objectif d\u00e9clar\u00e9 de nos trois projets architecturaux leur donnent une id\u00e9e par o\u00f9 commencer. Ils peuvent ainsi commencer \u00e0 r\u00e9diger un r\u00e9sum\u00e9 viable. alternatives architecturales<\/a>. Ils disposent des informations n\u00e9cessaires pour prendre des d\u00e9cisions \u00e9clair\u00e9es.<\/p>\n Les choix de configuration les informent sur la libert\u00e9 de d\u00e9cision dont ils disposent. impact sur les co\u00fbts<\/em>, sp\u00e9cifique au produit<\/em>, diversifi\u00e9<\/em> Cette activit\u00e9 est sous la responsabilit\u00e9 du chef de la famille de produits C. Mon premier r\u00e9flexe serait d'appeler mon architecte d'application<\/a> et architecte de donn\u00e9es<\/a> pour voir si quelqu'un s'est emp\u00eatr\u00e9 dans cela diversifi\u00e9 sp\u00e9cifique au produit<\/em> l'activit\u00e9 dans le couche des syst\u00e8mes d'information<\/a>. Mon deuxi\u00e8me appel serait destin\u00e9 aux experts de ma famille de produits C, qui, je suppose, envisagent d\u00e9j\u00e0 une d\u00e9marche radicale de r\u00e9duction des co\u00fbts.<\/p>\n Ma troisi\u00e8me \u00e9tape serait de revenir \u00e0 l'architecture. Nul besoin de mon expertise pointue pour cueillir les fruits m\u00fbrs et faciles \u00e0 cueillir. Primaire<\/em>, Unifi\u00e9<\/em> et Entreprise<\/em> l'activit\u00e9 a probl\u00e8me \u00e9pineux<\/em><\/a> C'\u00e9tait \u00e9crit partout. Architecte d'entreprise<\/a> Des comp\u00e9tences sont n\u00e9cessaires pour d\u00e9m\u00ealer cet espace d\u00e9cisionnel complexe afin de gagner des parts de march\u00e9 et d'augmenter les prix, tout en r\u00e9duisant le co\u00fbt des marchandises.<\/p>\n Cette semaine, je vous invite \u00e0 r\u00e9fl\u00e9chir aux limites de l'architecture sup\u00e9rieure. La semaine derni\u00e8re, nous avons explor\u00e9 les contours profonds de cette architecture. Cette semaine, nous avons atteint la zone de transition entre\u2026 architecture sup\u00e9rieure<\/em> et variables ouvertes<\/em>. Que produit sp\u00e9cifique ind\u00e9pendamment<\/em> L'activit\u00e9 a la charge de produire suffisamment de valeur pour justifier l'inefficacit\u00e9.<\/p>\n Mon d\u00e9fi est de sch\u00e9matiser votre cha\u00eene de valeur et celle de votre principal concurrent. Vous devriez y trouver les m\u00eames activit\u00e9s, souvent avec des choix similaires. Ensuite, sch\u00e9matisez celle d'un autre acteur du secteur qui n'est pas un concurrent direct\u00a0; vous constaterez probablement des choix de configuration diff\u00e9rents.<\/p>\n En guise d'objectif ambitieux, d\u00e9crivez le syst\u00e8me de bout en bout qui prend en charge ces activit\u00e9s. Je pense que vous y d\u00e9couvrirez les sources de friction, l\u00e0 o\u00f9 les choix de la cha\u00eene de valeur entrent en conflit avec les choix internes au syst\u00e8me de bout en bout. Chacun de ces points de friction est un probl\u00e8me \u00e9pineux<\/em><\/a> appel \u00e0 architecte d'entreprise<\/a> comp\u00e9tences.<\/p>\n Dans mon exemple, j'ai lu \u00e0 partir de architecture d'entreprise<\/a> pour comprendre les options de configuration. Puis je me suis discr\u00e8tement gliss\u00e9 devant le d\u00e9finition de la valeur<\/em> en vous disant de optimiser<\/em>. Je n'avais pas le choix. Il fallait que vous r\u00e9fl\u00e9chissiez \u00e0 la cha\u00eene de valeur et aux options de configuration. Ces options existent et doivent \u00eatre optimis\u00e9es. proposition de valeur<\/em>. Franchement, il y a une raison pour laquelle une activit\u00e9 est entreprise unifi\u00e9e<\/em> et un autre effectu\u00e9 ind\u00e9pendamment par chaque produit<\/em>. La semaine prochaine, nous passerons des choix de configuration \u00e0 la compr\u00e9hension de la proposition de valeur.<\/p>\n Passez une excellente semaine !<\/p>\n Comme toujours, vos commentaires et questions sont les bienvenus.<\/p>\n Salutations,<\/p>\n Dave<\/p>\nDave Hornford Meilleures pratiques architecture d'entreprise<\/a> depuis Conexiam Naviguer<\/a><\/p>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tPlanifiez une formation personnalis\u00e9e en architecture d'entreprise pour dynamiser votre \u00e9quipe\n\t\t\t<\/a>\n\t Navigate Business Architecture-Permission to Be Different Last week, we explored the contours of our business architecture to understand the contours-bedrock, legacy decisions, and current authority topology. Contours of our business architecture are stable. Our business […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":942241,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_uf_show_specific_survey":0,"_uf_disable_surveys":false,"site-sidebar-layout":"default","site-content-layout":"","ast-site-content-layout":"default","site-content-style":"default","site-sidebar-style":"default","ast-global-header-display":"","ast-banner-title-visibility":"","ast-main-header-display":"","ast-hfb-above-header-display":"","ast-hfb-below-header-display":"","ast-hfb-mobile-header-display":"","site-post-title":"disabled","ast-breadcrumbs-content":"","ast-featured-img":"disabled","footer-sml-layout":"","ast-disable-related-posts":"","theme-transparent-header-meta":"","adv-header-id-meta":"","stick-header-meta":"","header-above-stick-meta":"","header-main-stick-meta":"","header-below-stick-meta":"","astra-migrate-meta-layouts":"set","ast-page-background-enabled":"default","ast-page-background-meta":{"desktop":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""}},"ast-content-background-meta":{"desktop":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""}},"footnotes":""},"categories":[962,151],"tags":[925],"class_list":["post-942240","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-ea-best-practice","category-enterprise-architecture","tag-conexiam-enterprise-architecture-thought-leadership"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/conexiam.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/942240","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/conexiam.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/conexiam.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=942240"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/conexiam.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/942240\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":942284,"href":"https:\/\/conexiam.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/942240\/revisions\/942284"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/942241"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/conexiam.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=942240"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=942240"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=942240"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}\n
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Introduction d'une cha\u00eene de valeur<\/h2>\n
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Un cadre de r\u00e9flexion solide ax\u00e9 sur la valeur. Activit\u00e9s de soutien (frais g\u00e9n\u00e9raux) et activit\u00e9s principales (cr\u00e9ation de valeur). Le tout align\u00e9 pour maximiser la marge.<\/p>\n\n
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Configuration d'une cha\u00eene de valeur<\/h2>\n
Type de mod\u00e8le de cha\u00eene de valeur<\/h2>\n
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Conclusion sur le droit d'\u00eatre diff\u00e9rent<\/h2>\n
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\nConexiam<\/a>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tD\u00e9couvrez la formation de certification TOGAF\n\t\t\t<\/a>\n\tT\u00e9l\u00e9chargements et exemples d'architecture d'entreprise<\/a><\/h2>\n\t
Formation en architecture d'entreprise et formation TOGAF<\/h2>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tFormation personnalis\u00e9e en architecture d'entreprise pour dynamiser votre \u00e9quipe\n\t\t\t<\/a>\n\t
Allez plus loin avec les meilleures pratiques en mati\u00e8re de processus et de m\u00e9thodes d'architecture d'entreprise<\/h2>\n
Ateliers de conseil en architecture d'entreprise<\/a><\/h2>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tContactez-nous pour obtenir des conseils en architecture d'entreprise qui vous aident\n\t\t\t<\/a>\n
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