Transformação Digital e Arquitetura Corporativa

A transformação digital é altamente interconectada. Começa com estratégia e permeia todos os processos e colaboradores. A menos que entendamos a natureza interconectada de produtos, serviços, tecnologias e benefícios ambientais serão insuficientes.

Uma boa arquitetura corporativa traz as conexões relevantes para a frente. Enquadrar os problemas que estamos resolvendo para os tomadores de decisão.

O Sete alavancas da transformação digital fornece aos arquitetos corporativos um modelo de referência para identificar interconexões relevantes para o valor.

As empresas adotaram investimentos no cenário digital para se reinventar, permanecer relevantes e ficar à frente de seus concorrentes.

A abordagem é fragmentada. Especialistas em tecnologia promovem sua especialização - móvel, analítica, bots, IA, IoT. A incapacidade de rearticular a estratégia corporativa ou sua implicação com precisão resultou nessa miopia.

Os projetos não se baseiam uns nos outros para cumprir a estratégia e as metas corporativas. Sem conectar outras partes da organização, o retorno sobre o dólar em tecnologia sempre fica aquém do valor projetado.

As empresas que não seguem uma estratégia coesa têm seu potencial fragmentado. O que é pior, não havia uma maneira disciplinada de diagnosticar. Um estudo da PwC de 2016 destaca a situação:

  • 45% dos projetos digitais enfrentaram problemas de escopo
  • 25% dos projetos requerem ajuda externa para as habilidades, apesar das equipes internas serem treinadas
  • 57% terceirizou seus projetos digitais.

A transformação digital é altamente interconectada. Começa com a liderança e estratégia e permeia todos os processos e funcionários de nível de folha. A menos que a natureza interconectada entre produtos, serviços, tecnologias e meio ambiente seja compreendida, os benefícios ficarão aquém das projeções e expectativas. Este documento é sobre como criar uma consciência sobre essa interconexão. Uma consciência que geraria criação de valor para a empresa e seus clientes; trata-se de enquadrar os problemas que estamos resolvendo antes da tomada de decisão.

Sete alavancas

Abordagem arquitetada para a transformação digital

Equipes de Arquitetura Corporativa de alto funcionamento cumprem seu propósito e respondem ao difícil problema. Nada mais. Mesmo se eles puderem.

A Transformação Digital terá questões de Estratégia, Portfólio e Projetos. A Transformação Digital terá muitas soluções para entrega.

Uma abordagem arquitetada se resume a:

  • respondendo a pergunta em questão
  • fornecer as restrições mínimas para garantir que as decisões não falhem em um teste que não é aparente para o tomador de decisão.

As questões de estratégia e portfólio são planejamento e orçamento de longo prazo. Cada organização tem vários caminhos a seguir e diferentes restrições. Organizações bem-sucedidas realizam priorização e compensação.

A entrega de projetos e soluções precisa de suporte de alinhamento. A arquitetura corporativa existe para orientar a escolha quando os critérios de sucesso estão fora do campo de visão do tomador de decisão.

Usamos as sete alavancas da transformação digital para direcionar questões de estratégia, portfólio e projeto.

Sete alavancas

As sete alavancas da transformação digital

Exceto para “ecossistema e modelo de negócios”, todas as alavancas são aplicáveis a todas as empresas. Com o mercado saturado, vale a pena fazer uma pausa ou reler seu próprio ecossistema e modelo de negócios.

Todas essas alavancas devem ser acionadas sinergicamente para amplificar os retornos. Conforme revisamos cada alavanca, ela ampliará a compreensão do cenário da transformação digital, ajudará você a avaliar onde existem lacunas na empresa e a solucioná-las com sucesso.

Alavanca 1 - Transformação do Processo de Negócios

Cada empresa tem pelo menos três tipos de processos: desenvolvimento de produto / serviço, colaboração interorganizacional e envolvimento externo (com fornecedores, distribuidores e clientes). Até alguns anos atrás, pelo menos os dois primeiros eram estáveis o suficiente para causar qualquer preocupação. A taxa de mudança dos processos de engajamento externo também foi parcialmente controlável. O envolvimento com o cliente foi a única área com muita variabilidade. As tecnologias sociais, móveis e da Internet têm contribuído ainda mais para a estabilidade dos processos de engajamento do cliente.

As fases de “Explorar” e “Refletir” estão sempre fora dos limites da empresa. Dependendo do segmento da indústria, “Primeiro uso” e “Repetição de uso” podem ser opacos para a empresa. Tornou-se imperativo para as empresas estarem "informadas" sobre cada ponto de contato com o cliente em um mercado saturado. Esses estágios são importantes para criar os três tipos de processos de negócios.

Mesmo com a digitalização de processos, a instrumentação e as medições para entender o comportamento das pessoas que interagem com o sistema raramente estavam em foco. Agora, com facilidade de instrumentação, temos novas possibilidades. Instrumentar processos de negócios dentro e fora da empresa fornece uma visão do comportamento humano. Aplicativos de instrumentação e ferramentas de tecnologia fornecem uma visão sobre o comportamento da máquina. Ambos geram um grande volume de dados de migalhas de pão em um breve intervalo de tempo que é muito complexo para os humanos interpretarem e responderem a tempo.

Alavanca 2 - Engajamento e Experiência do Cliente

A experiência também é a lacuna entre a expectativa do cliente e a realidade. Isso influencia o engajamento. Da mesma forma, o engajamento, quando afeta positivamente o cliente, leva à experiência desejada. Eles podem se alimentar mutuamente e amplificar ambos harmoniosamente, criando resultados para o cliente e para o negócio. Com o burburinho da obsessão do cliente nos envolvendo, pode ser útil examinar o que torna essa atenção nova.

Mentalidade de serviço sobre a mentalidade de produto

Para fornecer experiências agradáveis e aumentar o envolvimento, é melhor focar no resultado do cliente e no ponto de contato com o qual ele deseja se envolver. Adotar uma mentalidade de serviço em vez de se fixar nos próprios produtos da empresa no sistema de entrega é o caminho a percorrer. É aconselhável estar ciente de que a retenção dos aplicativos após 90 dias do primeiro uso está diminuindo drasticamente. Em setembro de 2016, Recode relataram que “metade dos usuários de smartphones dos EUA não baixou nenhum aplicativo por mês no ano passado”. Essa também não é uma tendência nova, como temos visto números semelhantes desde 2014.

Centricidade humana

Outro conceito emergente defendido por Clayton Christensen é “trabalhos a serem realizados”. Focar na necessidade básica como a unidade de análise sobre o cliente é esse novo pensamento. Nós o enraizamos na ideia de que o cliente contrata um produto ou serviço para uma tarefa (necessidade básica) que deve ser satisfeita.

Painéis em carros exibindo milhas restantes para dirigir antes de uma recarga é uma mudança da métrica para o resultado ao adotar essa abordagem. Trata-se de possibilitar a tomada de decisões. Outros exemplos da IDEO e seu trabalho com carrinhos de compras, OXO e pillpack destacam a mesma abordagem.

Conectando Experiência e Processo

Como as experiências de seus clientes, funcionários, fornecedores e parceiros impactam os processos de negócios? Usando o mapeamento acima da linha (experiência) e abaixo da linha (processo e tecnologia).

O processo aqui é um complemento simples para o Mapa de Jornada típico. Podemos dividir esse mapa de processo em decisões tomadas pelo pessoal da linha de frente e pelo pessoal corporativo / de back-office. As decisões tomadas pelo pessoal corporativo terão impacto na linha de frente e no cliente.

Alavanca 3 - Digitalização de produto ou serviço

Simplificando, os produtos e serviços existem para possibilitar os resultados do cliente. A digitalização é um método de empregar tecnologia eletrônica para criar um produto ou serviço ou para entender o comportamento do usuário.

A digitalização atende a várias necessidades, dependendo do contexto e da finalidade da empresa. Pode ser sobre como melhorar o rendimento de uma linha de produção, permitindo a manutenção preventiva ou melhorando a produtividade do usuário final. Concentrar-se no envolvimento e nas experiências do cliente e combiná-lo com os conceitos de gerenciamento de processos resulta na criação de mecanismos de feedback digital, opções de capacitação do cliente e um gêmeo digital. Isso pode ser alcançado buscando a digitalização para permitir a inteligência preditiva e a digitalização para criar valor para o cliente. Digitalização para estender um produto ou serviço para fornecer valor nos canais digitais, os clientes optam por se engajar. O canal de engajamento não deve ser uma escolha arbitrária entre criar um site ou uma página social. Precisa ser uma capacidade intencional que beneficie nosso cliente no ponto de contato de sua escolha. Produtividade, inteligência preditiva e resultado (valor) estão tão interconectados que o cliente pode não perceber que esses são três componentes diferentes da digitalização de produtos e serviços.

Alavanca 4 - Transformação de TI e entrega

Neste documento, começamos defendendo os processos de negócios, que são a espinha dorsal do negócio, seguidos pelo foco no cliente - o objetivo do negócio e a digitalização de produtos e serviços - a chamada contemporânea para empresas. Se você admitir que esses elementos essenciais são linhas de vida significativas para o sucesso de qualquer empresa, então um multiplicador para investimentos em TI é um dado adquirido. Isso também faz com que a TI entregue na taxa de mudança do mercado. Portanto, seu pipeline de entrega não pode mais seguir os métodos tradicionais. A TI deve abraçar os princípios de BPM automatizado e práticas enxutas; apoiar a tomada de decisão e entregar produtos; transição de diferenciador para espinha dorsal da empresa.

Obrigado pela necessidade de controlar e conter os gastos com tecnologia da informação ou tecnologia operacional, os provedores de nuvem mudaram seus modelos de faturamento. As equipes de TI avaliaram seus algoritmos em termos de ROI, retenção e satisfação. Essa maneira de pensar introduz uma tensão saudável entre uma arquitetura básica bem pensada e o tempo de colocação no mercado. Essas são as prioridades a serem navegadas pela liderança, levando em consideração a afinidade da marca, a lucratividade e o valor do acionista, e as expectativas do cliente caso a caso.

Se sua equipe conhece o valor da excepcional experiência do cliente, custo de execução da lógica, entregando ganhos de produtividade para si (TI), negócios e clientes. Parabéns! Você está entre os líderes de transformação de TI. Os retardatários - 25% das empresas não têm nuvem ou estratégia móvel, seguidos pelo próximo 30% com algum esforço de transformação sem definições de resultado completas.

Alavanca 5 - Cultura Organizacional

Todas as mudanças de que falamos até agora têm um impacto direto na cultura da organização, na estruturação da equipe e na abordagem de tempo para o mercado (mentalidade de entrega e execução) Em termos simples, esteja preparado para testar a maioria de suas decisões, porque o contexto e o prazo mudaram. Questione se o conhecimento é preservado dentro das paredes da empresa. Você está decidindo oferecer suporte a operações "no estado em que se encontram" e ativar o estado transformado; você quer uma mudança incremental ou modelo operacional lado a lado para mudança?

Vimos diferentes sintomas de falta de direção coesa para o desenvolvimento da cultura. É difícil tomar decisões baseadas em fatos e equilibrá-las com julgamento. A transformação segue três etapas distintas - tempo de colocação no mercado, operações de dimensionamento ou recursos de sustentação. Cada etapa requer uma mentalidade diferente.

Nesse período de transição, o importante é promover uma cultura de aprendizado contínuo, experimentação e ajustes nos produtos e serviços para o sucesso de longo prazo. Proprietários e gerentes de processos que injetam controles bem intencionados invariavelmente causam frustrações aos clientes. Para seu crédito, a ausência de dados poderia tê-los levado a acreditar no sucesso do emprego de tais controles.

Devemos treinar os tomadores de decisão do processo para aproveitar o nível de transparência habilitado pela instrumentação e telemetria. Do lado positivo, uma transição bem estruturada da inovação para o dimensionamento e os recursos de sustentação resultam em clientes persistentes. O modelo de implantação azul-verde usado na entrega de TI é otimizado para experimentação e dimensionamento simultâneos. Podemos usar o mesmo método e técnica para o design da organização. É uma maneira de evitar rotações de liderança.

Alavanca 6 - Estratégia

Artigo de Gerald Kane e co., Na edição de julho de 2015 do MIT Sloan Review, resumindo melhor “Estratégia, não a tecnologia, impulsiona a transformação digital”. Diversas empresas em todos os segmentos, como John Deere, McCormik & Company e Disney, criaram uma visão clara para o uso de tecnologias digitais. As melhores estratégias fizeram escolhas difíceis sobre investimentos em funções que geram valor para o cliente e margens para a empresa. Eles se concentraram no jogo longo e na centralidade humana.

Uma estratégia empresarial deve levar em consideração e apoiar todas as outras alavancas. A estratégia fornece clareza se deve buscar a digitalização de produtos ou serviços. A estratégia não se limita a concretizar a visão por meio da excelência na execução. Pode ser uma mudança de jogo questionando o modelo de negócios atual e efetuando uma interrupção. Isso só é possível com uma liderança ousada que começa com uma mente de iniciante e lidera com os primeiros princípios.

Uma estratégia virtuosa viabiliza a cultura (interna) e fomenta o ecossistema das empresas (externa). Exige que os líderes organizacionais se afastem das operações do dia-a-dia para ver os padrões internos e externos. A estratégia objetiva espera por dados - qualitativos e quantitativos. Ele simplifica a tomada de decisões no nível de folha, fazendo com que a classificação e os arquivos se concentrem nos resultados do cliente e na responsabilidade corporativa e social.

Alavanca 7 - Ecossistema e Modelo de Negócios

Em um mundo conectado, com situação econômica dinâmica, as necessidades e os problemas devem ser reavaliados com frequência. O foco do cliente na produtividade pessoal e no crescimento econômico está levando as empresas a compreender os frustradores e regressores. É fácil comprar a noção de que os novos participantes são excepcionalmente inovadores na solução de um problema e extraordinariamente criativos na geração de demanda. Na maioria dos casos, eles acabam de remover a (s) camada (s) de atrito para a adoção duradoura do cliente. Os operadores históricos precisam apenas alavancar os insights sobre seus clientes e estar dispostos a reformular a maneira como os frustradores e regressores são tratados. Eles podem apenas prevenir a interrupção ou ser pró-ativos para evitar interrupções. Este é o princípio básico da abordagem de “tarefas a serem realizadas”.

Resumo

Buscar quaisquer alavancas independentemente da outra ou sem melhoria equitativa na outra não permitirá a obtenção de aderência ao cliente, margens aprimoradas ou ganhos de produtividade. Os processos de negócios não apenas fornecem backbone operacional, mas também deixam a pegada que eles deixam para permitir mecanismos de inteligência artificial e orientar bots autônomos. Compreender a experiência do cliente e os insights de comportamento aumentam as decisões estratégicas sobre integração horizontal ou vertical. Transformar a entrega de tecnologia aumenta o tempo de colocação no mercado, agilidade e margens. A transformação da cultura organizacional garante operações ágeis e governança contínua.

Como tomador de decisões, é sua responsabilidade controlar o portfólio; guiar a realização de valor com bases sólidas e governança. Você fez escolhas conscientes para configurar sua cadeia de valor para sustentar ou liderar em seu segmento de indústria - não deixe que problemas operacionais mundanos o deixem perder de vista essas configurações. A digitalização é outra ferramenta para maximizar os benefícios de tais configurações.

Governe a transformação pelo valor, não pelas atividades realizadas. Para apoiar a governança:

  • obter tantos insights empíricos quanto necessário;
  • desenvolva seu roteiro de cima para baixo e mude o curso, muitas vezes com base em aprendizados de baixo para cima;
  • exercite todas as sete alavancas.

Sete alavancas

Abra o Youtube do Grupo Sete Alavancas

Junte-se ao Personal Enterprise Architecture Kickstart

Programa gratuito de 12 semanas para ser um arquiteto empresarial melhor

Rolar para cima