As sete alavancas da transformação digital

Com exceção de “ecossistema e modelo de negócios”, todas as alavancas são aplicáveis a todos os empreendimentos. Com o mercado saturado, vale a pena fazer uma pausa ou rever seu próprio ecossistema e modelo de negócios.

Todas essas alavancas devem ser engajadas sinergicamente para amplificar os retornos. À medida que revisamos cada alavanca, ela ampliará a compreensão do cenário da transformação digital, ajudará você a avaliar onde existem lacunas na empresa e a resolvê-las com sucesso.

Alavanca 1 - Transformação do Processo de Negócios

Toda empresa tem pelo menos três tipos de processos: desenvolvimento de produtos/serviços, colaboração organizacional cruzada e engajamento externo (com fornecedores, distribuidores e clientes). Até alguns anos atrás, pelo menos os dois primeiros eram estáveis o suficiente para causar qualquer preocupação. A taxa de mudança dos processos de engajamento externo também foi parcialmente controlável. O envolvimento com o cliente foi a única área com muita variabilidade. As tecnologias sociais, móveis e da Internet também prejudicaram a estabilidade dos processos de engajamento do cliente.

As fases “Explorar” e “Refletir” estão sempre fora dos limites da empresa. Dependendo do segmento da indústria, “Primeiro Uso” e “Uso Repetido” podem ser opacos para a empresa. Tornou-se um imperativo para as empresas estarem 'abertas' sobre cada ponto de contato com o cliente em um mercado saturado. Esses estágios são importantes para criar os três tipos de processos de negócios.

Mesmo com a digitalização dos processos, a instrumentação e as medições para entender o comportamento das pessoas interagindo com o sistema raramente estavam em foco. Agora, com facilidade de instrumentação, temos novas possibilidades. A instrumentação de processos de negócios dentro e fora da empresa fornece insights sobre o comportamento humano. Aplicativos de instrumentação e ferramentas de tecnologia fornecem informações sobre o comportamento da máquina. Ambos geram um grande volume de dados de migalhas de pão em um curto espaço de tempo que é muito complexo para os humanos interpretarem e responderem a tempo.

Alavanca 2 - Envolvimento e Experiência do Cliente

A experiência também é a lacuna entre a expectativa do cliente e a realidade. Isso influencia o engajamento. Da mesma forma, o engajamento, ao afetar positivamente o cliente, leva a uma experiência desejada. Eles podem se alimentar um do outro e amplificar ambos harmoniosamente, criando resultados para clientes e negócios. Com o zumbido da obsessão do cliente nos engolindo, pode nos servir bem examinar o que torna essa atenção nova.

Mentalidade de serviço sobre a mentalidade de produto

Para proporcionar experiências agradáveis e aumentar o engajamento, é melhor focar no resultado do cliente e no ponto de contato com o qual ele deseja se envolver. Adotar uma mentalidade de serviço em vez de se fixar nos próprios produtos da empresa no sistema de entrega é o caminho a seguir. É aconselhável estar ciente de que a retenção dos aplicativos além de 90 dias do primeiro uso está diminuindo fortemente. Em setembro de 2016, Recodificar informou que “metade dos usuários de smartphones dos EUA baixam zero aplicativos por mês no ano passado”. Essa também não é uma tendência nova, como vimos números semelhantes desde 2014.

Centralidade humana

Outro conceito emergente defendido por Clayton Christensen é “trabalhos a serem feitos”. Concentrar-se na necessidade central como unidade de análise sobre o cliente é esse novo pensamento. Nós enraízamos na ideia de que o cliente contrata um produto ou serviço para um trabalho (necessidade central) que precisa ser atendido.

Painéis em carros exibindo milhas restantes para dirigir antes de um reabastecimento é uma mudança da métrica para o resultado ao adotar essa abordagem. Trata-se de permitir a tomada de decisões. Outros exemplos da IDEO e seu trabalho com carrinhos de compras, OXO e pillpack destacam a mesma abordagem.

Conectando Experiência e Processo

Como as experiências de seus clientes, funcionários, fornecedores e parceiros impactam os processos de negócios? Usando o mapeamento acima da linha (experiência) e abaixo da linha (processo e tecnologia).

O processo aqui é um simples complemento ao típico Mapa de Jornada. Podemos dividir esse mapa de processo em decisões tomadas pelo pessoal da linha de frente e pelo pessoal corporativo/back-office. As decisões tomadas pelo pessoal corporativo afetarão a linha de frente e o cliente.

Alavanca 3 - Digitalização do Produto ou Serviço

Simplificando, os produtos e serviços existem para permitir os resultados do cliente. A digitalização é um método de empregar tecnologia eletrônica para criar um produto ou serviço ou para entender os comportamentos do usuário.

A digitalização atende a várias necessidades, dependendo do contexto e da finalidade da empresa. Pode ser melhorar o rendimento de uma linha de produção, permitir a manutenção preventiva ou melhorar a produtividade do usuário final. O foco no envolvimento e nas experiências do cliente e a combinação com os conceitos de gerenciamento de processos resulta na criação dos mecanismos de feedback digital, opções de capacitação do cliente e um gêmeo digital. Isso pode ser alcançado buscando a digitalização para permitir inteligência preditiva e a digitalização para criar valor para o cliente. Digitalização para estender um produto ou serviço para agregar valor nos canais digitais, os clientes optam por se engajar. O canal de engajamento não deve ser uma escolha arbitrária entre criar um site ou uma página social. Precisa ser uma capacidade intencional que beneficie nosso cliente no ponto de contato de sua escolha. Produtividade, inteligência preditiva e resultado (valor) estão tão interligados que o cliente pode não perceber que são três componentes diferentes da digitalização de produtos e serviços.

Alavanca 4 - Transformação de TI e Entrega

Neste documento, começamos defendendo os processos de negócios, que são a espinha dorsal do negócio, seguidos pelo foco no cliente – o objetivo do negócio e a digitalização de produtos e serviços – o chamado contemporâneo para os negócios. Se você admitir que esses elementos essenciais são vitais para qualquer empresa prosperar, então um multiplicador para os investimentos em TI é um dado. Isso também faz com que a TI entregue na taxa de mudança do mercado. Assim, seu pipeline de entrega não pode mais seguir os métodos tradicionais. A TI deve adotar os princípios de BPM automatizado e práticas enxutas; apoiar a tomada de decisões e entregar produtos; transição de diferenciador para backbone da empresa.

Graças à necessidade de governar e conter os gastos com tecnologia da informação ou tecnologia operacional, os provedores de nuvem mudaram seus modelos de cobrança. As equipes de TI avaliaram seus algoritmos em termos de ROI, retenção e satisfação. Essa maneira de pensar introduz uma tensão saudável entre a arquitetura fundamental bem pensada e o tempo de lançamento no mercado. Essas são as prioridades a serem navegadas pela liderança, levando em conta a afinidade da marca, a lucratividade e o valor para o acionista e as expectativas dos clientes caso a caso.

Se sua equipe conhece o valor da experiência excepcional do cliente, o custo de execução da lógica, entrega ganhos de produtividade para a própria (TI), negócios e clientes. Parabéns! Você está entre os líderes de transformação de TI. Os retardatários — 25% das empresas não têm estratégia de nuvem ou móvel, seguidos pelo próximo 30% com algum esforço de transformação sem definições de resultados totalmente preparadas.

Alavanca 5 - Cultura Organizacional

Todas as mudanças que falamos até agora têm impacto direto na cultura da organização, na estruturação da equipe e na abordagem do time-to-market (mentalidade de entrega e execução). Em termos simples, esteja preparado para testar a maioria de suas decisões, porque o contexto e o prazo mudaram. Questione se o conhecimento é preservado dentro dos muros da empresa. Você está decidindo dar suporte a operações “como está” e habilitar o estado transformado; você quer uma mudança incremental ou um modelo operacional lado a lado para mudança?

Temos visto diferentes sintomas de falta de direção coesa para o desenvolvimento da cultura. A tomada de decisão baseada em fatos e equilibrá-la com o julgamento é difícil. A transformação segue três etapas distintas: tempo de colocação no mercado, operações de dimensionamento ou recursos de sustentação. Cada passo requer uma mentalidade diferente.

Nesse período de transição, o importante é promover uma cultura de aprendizado contínuo, experimentação e ajustes nos produtos e serviços para o sucesso a longo prazo. Proprietários e gerentes de processos que injetam controles bem intencionados invariavelmente causam frustrações aos clientes. Para seu crédito, a ausência de dados poderia tê-los levado a acreditar no sucesso de empregar tais controles.

Devemos treinar os tomadores de decisão do processo para aproveitar o nível de transparência possibilitado pela instrumentação e telemetria. Do lado positivo, uma transição bem estruturada da inovação para o dimensionamento para recursos de sustentação resulta em clientes aderentes. O modelo de implantação azul-verde usado na entrega de TI é otimizado para experimentação e dimensionamento simultâneos. Podemos usar o mesmo método e técnica para o design da organização. É uma maneira de evitar rotações de liderança.

Alavanca 6 - Estratégia

O artigo de Gerald Kane e companhia, na edição de julho de 2015 do MIT Sloan Review, resumiu melhor “Estratégia, não tecnologia, impulsiona a transformação digital”. Várias empresas de vários segmentos, como John Deere, McCormik & Company e Disney, criaram uma visão clara para o uso de tecnologias digitais. As melhores estratégias fizeram escolhas difíceis sobre investimentos em funções que produzem valor para o cliente e margens para a empresa. Eles se concentraram no longo jogo e na centralidade humana.

Uma estratégia empresarial deve levar em consideração e apoiar todas as outras alavancas. A estratégia fornece clareza sobre a busca pela digitalização de produtos ou serviços. A estratégia não se limita a concretizar uma visão por meio da excelência na execução. Pode mudar o jogo ao questionar o modelo de negócios atual e causar uma disrupção. Só é possível com uma liderança ousada que começa com uma mente de principiante e lidera com os primeiros princípios.

Uma estratégia virtuosa viabiliza a cultura (interna) e fomenta o ecossistema das empresas (externa). Exige que os líderes organizacionais se afastem das operações do dia-a-dia para ver os padrões internos e externos. A estratégia objetiva espera por dados – qualitativos e quantitativos. Ele simplifica a tomada de decisões no nível da folha, fazendo com que a classificação e o arquivo se concentrem nos resultados do cliente, na responsabilidade corporativa e social.

Alavanca 7 - Ecossistema e Modelo de Negócios

Em um mundo conectado, com situação econômica dinâmica, as necessidades e os problemas devem ser reavaliados com frequência. O foco do cliente na produtividade pessoal e no crescimento econômico está levando as empresas a entender os frustradores e regressores. É fácil aceitar a noção de que os novos entrantes são excepcionalmente inovadores na solução de um problema e extraordinariamente criativos na geração de demanda. Na maioria dos casos, eles acabaram de remover a(s) camada(s) de atrito para a adoção duradoura do cliente. Os incumbentes precisam apenas aproveitar os insights sobre seus clientes e estar dispostos a reformular a forma como os frustradores e regressores são abordados. Eles podem apenas antecipar a interrupção ou ser proativos de serem interrompidos. Este é o princípio fundamental da abordagem “jobs-to-be-done”.