Com um p\u00e1gina em branco<\/em>, Qualquer op\u00e7\u00e3o de implementa\u00e7\u00e3o \u00e9 aceit\u00e1vel.<\/p>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tExplore o treinamento para certifica\u00e7\u00e3o TOGAF\n\t\t\t<\/a>\n\t O ADM da TOGAF<\/a> aprova o Arquitetura de destino<\/em> em Fase F<\/a>. A l\u00f3gica de Fase F<\/a> \u00c9 ainda mais interessante: o gatilho para a aprova\u00e7\u00e3o da arquitetura alvo \u00e9 a aprova\u00e7\u00e3o do Plano de Implementa\u00e7\u00e3o. Os alvos s\u00e3o formalmente aprovados quando s\u00e3o financiado<\/em>. Quando sua organiza\u00e7\u00e3o coloca seus escassos recursos de mudan\u00e7a em risco.<\/p>\n Vamos continuar com a l\u00f3gica. Autoridade para aprovar um arquitetura<\/a> Pertence \u00e0s partes interessadas. Nada exige que uma parte interessada aprove sua recomenda\u00e7\u00e3o \u2014 todos nos lembramos da minha. Hist\u00f3ria de Terry<\/a>. Na verdade, nada exige que uma parte interessada pe\u00e7a sua opini\u00e3o.<\/p>\n Sim, voc\u00ea seguiu a l\u00f3gica. O que quer que uma implementa\u00e7\u00e3o aprovada esteja buscando \u00e9 o que... arquitetura de destino aprovada<\/strong><\/em>.<\/p>\n Imagino que voc\u00ea se sinta muito desconfort\u00e1vel com essa l\u00f3gica. Eu tamb\u00e9m.<\/p>\n \u00c9 inatac\u00e1vel.<\/p>\n Os stakeholders s\u00e3o os donos da arquitetura. Suas decis\u00f5es s\u00e3o lei. O que eles aprovaram com o financiamento, \u00e9 o alvo<\/em>.<\/p>\n A l\u00f3gica irrefut\u00e1vel me coloca no meu lugar: o de consultor especializado.<\/p>\n Ser um consultor especializado exige envolvimento no processo decis\u00f3rio das partes interessadas. Se eu n\u00e3o estiver preparado com conselhos \u00fateis antes da decis\u00e3o, todo bom l\u00edder decidir\u00e1 com base nas melhores informa\u00e7\u00f5es dispon\u00edveis. Quando n\u00e3o estou preparado, eles decidem sem a minha opini\u00e3o.<\/p>\n Voc\u00ea pode ver pela primeira mensagem no S\u00e9rie EA Masterclass<\/a> at\u00e9 as \u00faltimas palavras sobre avalia\u00e7\u00e3o da realiza\u00e7\u00e3o de valor<\/a>, Eu levo meu trabalho de consultoria muito a s\u00e9rio.<\/p>\n Puxa, eu escrevi o arquitetura corporativa<\/a> foco que o Estrutura TOGAF<\/a> \u00e9 constru\u00eddo em torno de-orientando mudan\u00e7as eficazes<\/em>.<\/p>\n Persigo esperan\u00e7as, sonhos e medos. Encaro a realidade de frente. Abandono impiedosamente projetos pessoais e mitos da ind\u00fastria. Estruturarei deliberadamente roteiros de arquitetura<\/a> Capturar valor e evitar riscos em todas as etapas valor ponto de repouso<\/em>.<\/p>\n Estou sempre preparado para agir antes mesmo de tomar a decis\u00e3o. Afinal, orientando mudan\u00e7as eficazes<\/em> S\u00f3 funciona antes da decis\u00e3o de agir. Depois da decis\u00e3o de agir, temos tudo pronto para ser usado. decis\u00e3o de arquitetura<\/a>.<\/p>\n Projetos de transforma\u00e7\u00e3o s\u00e3o f\u00e1ceis. Temos responsabilidades claras e objetivas centradas no projeto de transforma\u00e7\u00e3o. Temos um Terry. Algu\u00e9m designado pela chefia para transformar coisas<\/em>. Algu\u00e9m com enorme poder. Essa pessoa pode lan\u00e7ar bombas de profundidade S55 ou P5 e destruir arquiteturas superiores. Ela pode remanejar funcion\u00e1rios. Ela pode exigir barreiras de agilidade. Ela pode adotar processos de refer\u00eancia do setor, insistindo que d\u00e9cadas de otimiza\u00e7\u00e3o local meticulosamente elaborada sejam descartadas na lata de lixo da hist\u00f3ria.<\/p>\n A transforma\u00e7\u00e3o gera momentos inebriantes. Momentos divertidos.<\/p>\n E depois h\u00e1 os dias normais. Os momentos em que temos uma avalanche de iniciativas. Estamos rodeados de iniciativas importantes: a iniciativa para o novo mercado, a iniciativa de redu\u00e7\u00e3o de custos, a iniciativa de simplifica\u00e7\u00e3o, a iniciativa de melhoria local e uma s\u00e9rie de trabalhos de manuten\u00e7\u00e3o e suporte do dia a dia.<\/p>\n Todos n\u00f3s j\u00e1 passamos por isso.<\/p>\n Na maioria dos dias, vivemos l\u00e1.<\/p>\n Nestes tempos, as cargas de profundidade est\u00e3o bloqueadas. Ningu\u00e9m tem autoridade para lan\u00e7\u00e1-las. Quando algu\u00e9m tenta, descobre o limite de sua autoridade delegada para alter\u00e1-las. As cargas de profundidade n\u00e3o autorizadas n\u00e3o detonam e n\u00e3o alteram a arquitetura superior. Em vez disso, ricocheteiam na inflex\u00edvel arquitetura superior e afundam silenciosamente at\u00e9 o fundo do mar.<\/p>\n Bem aqui, \u00e9 governan\u00e7a de arquitetura<\/a>. Uma tentativa de anular decis\u00f5es j\u00e1 tomadas. Uma tentativa de agir fora do... p\u00e1gina em branco delegada<\/em>.<\/p>\n Hoje, vamos explorar quando precisamos localizar as partes interessadas autorizadas e definir os limites de sua autoridade.<\/p>\n\t Os acontecimentos podem obscurecer o \u00f3bvio.<\/strong><\/p>\n Quando vejo explica\u00e7\u00f5es sobre governan\u00e7a, elas geralmente s\u00e3o expressas como modelos verticais bem definidos, com dom\u00ednios de autoridade verticais n\u00edtidos. A realidade n\u00e3o tem nada a ver com esses diagramas simplistas.<\/p>\n Nenhuma decis\u00e3o segue uma hierarquia vertical simples. Tampouco existe uma \u00fanica prioridade corporativa. Buscando por a prioridade<\/em> e o tomador de decis\u00f5es<\/em> \u00c9 uma miss\u00e3o imposs\u00edvel.<\/p>\n Temos algumas ferramentas que podem nos ajudar a analisar isso com calma.<\/p>\n Michael Porter nos apresentou as cadeias de valor \u2014 prim\u00e1rias e de apoio. A cadeia de valor prim\u00e1ria \u00e9 otimizada para o relacionamento com o cliente. Outras partes apoiar<\/em> a cadeia de valor prim\u00e1ria, proporcionando o benef\u00edcio da escala em uma atividade comum.<\/p>\n SABSA<\/a> nos deu o conceito de dom\u00ednios de risco ou governan\u00e7a<\/a>.<\/p>\n John Carver nos deu o conceito de '\u2018espa\u00e7o negativo<\/em>\u2018O espa\u00e7o onde se espera que o delegado tome a sua pr\u00f3pria decis\u00e3o.<\/p>\n Sempre gostei do exemplo simples de Carver, onde o conselho exige mais receita<\/em>. Sem restri\u00e7\u00f5es, o CEO tem liberdade para tentar aumentar os pre\u00e7os, expandir a participa\u00e7\u00e3o de mercado, entrar em novos mercados ou criar novos produtos. Com a simples exig\u00eancia de mais receita, temos uma expectativa de desempenho, mas sem restri\u00e7\u00f5es.<\/p>\n Esse CEO tem muitas op\u00e7\u00f5es. Muito mais op\u00e7\u00f5es do que se o conselho tivesse dito '\u2018Aumente a receita com produtos existentes nos mercados atuais.<\/em>\u2018A simples mudan\u00e7a preencheu o espa\u00e7o de decis\u00e3o da CEO. As decis\u00f5es j\u00e1 haviam sido tomadas. Novos mercados e novos produtos simplesmente desapareceram do seu campo de decis\u00e3o.<\/p>\n Ao utilizarmos os dom\u00ednios de risco da SABSA, obtemos uma vis\u00e3o mais completa. Os dom\u00ednios de risco, ou de governan\u00e7a, permitem-nos modelar delega\u00e7\u00f5es adicionais. Temos as ferramentas para acompanhar uma delega\u00e7\u00e3o e observar a transforma\u00e7\u00e3o do espa\u00e7o de decis\u00e3o. Nossa CEO pode, por exemplo, receber suas diretrizes e seu portf\u00f3lio de produtos e solicitar:<\/p>\n De repente, a dire\u00e7\u00e3o geral, antes simples, mudou completamente. Temos uma fam\u00edlia de produtos buscando receita por meio da participa\u00e7\u00e3o de mercado, outra por meio do pre\u00e7o, enquanto uma terceira foi informada de que a medida do sucesso \u00e9 a margem, n\u00e3o a receita.<\/p>\n Isso \u00e9 apenas uma parte da cadeia de valor prim\u00e1ria do produto. Importante, mas n\u00e3o conta toda a hist\u00f3ria.<\/p>\n Nosso CEO tamb\u00e9m pode observar outro l\u00edder e orient\u00e1-lo a buscar uma melhoria de processo. Observe a l\u00edder de Finan\u00e7as e exija opera\u00e7\u00f5es financeiras mais eficientes, medidas pela redu\u00e7\u00e3o do prazo de fechamento cont\u00e1bil de 30 para 14 dias. Observe a l\u00edder de TI e pe\u00e7a que os custos de TI sejam reduzidos em rela\u00e7\u00e3o \u00e0 receita. Observe a l\u00edder de RH e fa\u00e7a outra solicita\u00e7\u00e3o.<\/p>\n Qual \u00e9 a prioridade da \u00e1rea de Finan\u00e7as: ajudar a Fam\u00edlia de Produtos C a entender seu modelo de custos ou reduzir o tempo de fechamento cont\u00e1bil?<\/p>\n Qual \u00e9 a prioridade da TI: reduzir custos de TI, ajudar a \u00e1rea de Finan\u00e7as a automatizar o fechamento cont\u00e1bil, ajudar a Fam\u00edlia de Produtos C a introduzir novas tecnologias de automa\u00e7\u00e3o para reduzir custos ou ajudar a Fam\u00edlia de Produtos A a introduzir novas tecnologias para apoiar o engajamento do cliente e a venda cruzada?<\/p>\n Qual \u00e9 a prioridade da Fam\u00edlia de Produtos B: obter um pre\u00e7o melhor, ajudar o departamento financeiro simplificando o reconhecimento de receita ou ajudar a TI desativando um sistema obsoleto?<\/p>\n Se voc\u00ea busca uma resposta bin\u00e1ria simplista, jamais a encontrar\u00e1.<\/p>\n Com uma simples dire\u00e7\u00e3o bin\u00e1ria para fa\u00e7a isso<\/em>, Voc\u00ea passou da arquitetura para a implementa\u00e7\u00e3o.<\/p>\n Nossa CEO percorreu a sala, olhou cada pessoa nos olhos e solicitou um resultado espec\u00edfico. Ela deu instru\u00e7\u00f5es e delegou autoridade. Ela continuar\u00e1 solicitando informa\u00e7\u00f5es sobre o progresso em rela\u00e7\u00e3o a cada resultado solicitado.<\/p>\n Pensando em termos de governan\u00e7a SABSA, podemos estender a cascata. Cada dom\u00ednio de decis\u00e3o pode delegar ainda mais parte de si mesmo. O L\u00edder do Produto C pode se virar para algu\u00e9m e dizer: "Reduza os custos indiretos". Olhe nos olhos de outra pessoa e diga: "Reduza as solicita\u00e7\u00f5es de garantia". Em seguida, olhe para o outro lado da mesa e diga: "Redesenhe o Produto X. Espero o mesmo valor pela metade do custo".\u201c<\/p>\n Em todos os momentos, a SABSA nos diz que os dom\u00ednios s\u00e3o pares. Cada um deles tem uma esfera de autoridade respons\u00e1vel. Dentro dessa esfera, e dentro de suas restri\u00e7\u00f5es, eles t\u00eam poder de decis\u00e3o.<\/p>\n O desafio reside no formato do espa\u00e7o de decis\u00e3o. Ele \u00e9 controlado por decis\u00f5es tomadas em outros lugares, seja acima na hierarquia, seja em outros n\u00edveis da organiza\u00e7\u00e3o, por meio de um caminho delegado diferente.<\/p>\n Cada dom\u00ednio de decis\u00e3o possui um formato \u00fanico em seu espa\u00e7o de decis\u00e3o. Diretrizes vindas de cima \u2014 expectativas de desempenho distintas, restri\u00e7\u00f5es diferentes e, geralmente, apetites de risco totalmente diferentes. A cada passo na cascata, havia uma decis\u00e3o de agir. Havia tempo para aconselhar sobre alternativas. Ent\u00e3o, a transi\u00e7\u00e3o para a responsabilidade pela decis\u00e3o, como a arquitetura superior que ela representa.<\/p>\n Observamos atrito quando essas diferentes solicita\u00e7\u00f5es em cascata colidem nas extremidades de diferentes dom\u00ednios de decis\u00e3o.<\/p>\n Meu exemplo simples acima \u2014 Produtos A, B e C, Finan\u00e7as, TI e RH \u2014 est\u00e1 repleto de atritos.<\/p>\n A fric\u00e7\u00e3o impulsiona a criatividade. A fric\u00e7\u00e3o permite que o CEO, ou o chefe do chefe do chefe, encontre o melhor equil\u00edbrio entre expectativas conflitantes. O CEO n\u00e3o precisa responder a todas as perguntas antecipadamente. Sua equipe pode resolver isso. Sua equipe pode descobrir a melhor maneira para a Fam\u00edlia de Produtos B melhorar seu pre\u00e7o, enquanto o departamento financeiro fecha os livros mais rapidamente e o departamento de TI reduz o custo de suporte ao neg\u00f3cio.<\/p>\n Para citar um dos meus executivos favoritos: '\u2018Eu consigo encontrar a resposta para a minha pergunta. Mas a\u00ed eu estaria fazendo o seu trabalho. N\u00e3o estaria fazendo o meu. Se eu tiver que fazer o seu trabalho, n\u00e3o vou precisar de voc\u00ea parado aqui me observando trabalhar.<\/em>.'\u2019<\/p>\n Nossas organiza\u00e7\u00f5es s\u00e3o projetadas para liberar a criatividade e o poder intelectual de nossos colaboradores. N\u00e3o temos um grupo de pessoas trabalhando para obedecer ordens. Liberamos a criatividade e o poder intelectual por meio da experimenta\u00e7\u00e3o e da amplia\u00e7\u00e3o do espa\u00e7o de decis\u00e3o delegada.<\/p>\n No inverno passado, fui caminhar com raquetes de neve at\u00e9 um conjunto de lagos que n\u00e3o visitava h\u00e1 20 anos. O mundo parece completamente diferente coberto por 3 a 4,5 metros de neve. Prados e riachos desaparecem. At\u00e9 as \u00e1rvores. Em certo momento, fiquei sem saber o que fazer. Com a neve at\u00e9 a cintura, t\u00edpica das Montanhas Rochosas, eu tentava decidir se o melhor caminho era subir a colina, atravess\u00e1-la ou contorn\u00e1-la.<\/p>\n Ent\u00e3o, avistei uma pista: descida \u00e0 esquerda, pegadas de animais atravessando a colina, mas mais abaixo. Meia hora depois, cheguei \u00e0s pegadas de puma, que tinham um ou dois dias. Pegadas de puma seguindo na minha dire\u00e7\u00e3o, rumo aos lagos. O puma me guiou quase at\u00e9 o primeiro lago. Era um caminho elegante. O puma desviou de todos os obst\u00e1culos. Evitou toda a neve fofa e profunda que eu vinha atravessando.<\/p>\n Quando estamos tentando encontrar o caminho em meio a um labirinto de autoridades que se cruzam, devemos seguir as pistas b\u00e1sicas. Como eu estava fazendo quando observei os contornos do terreno.<\/p>\n A cadeia de valor de Michael Porter nos d\u00e1 os principais contornos. A cadeia de valor prim\u00e1ria \u00e9 Por que estamos no ramo de neg\u00f3cios<\/em> e nossa proposta de valor. Podemos ser l\u00edderes em pre\u00e7o. Podemos ser l\u00edderes em funcionalidades. Podemos vender uma solu\u00e7\u00e3o s\u00f3lida, integrada e convencional. Francamente, as op\u00e7\u00f5es de configura\u00e7\u00e3o da cadeia de valor explicam os contornos do nosso modelo operacional e posicionamento de valor.<\/p>\n Bang! Agora sabemos quais s\u00e3o algumas decis\u00f5es importantes. Ningu\u00e9m \u2014 nem os membros principais, nem os de apoio \u2014 tem liberdade para mudar os rumos do nosso neg\u00f3cio. Na minha caminhada com raquetes de neve, o Monte Bogart, o Monte Sparrowhawk e o Monte Allen me mostraram o caminho at\u00e9 os lagos. Tive que contornar o Allen e o Bogart.<\/p>\n Ent\u00e3o podemos analisar com mais detalhes. Todos os nossos produtos funcionam com o que j\u00e1 possuem \u2014 as fam\u00edlias de produtos A, B e C utilizam segmentos e produtos existentes. A fam\u00edlia A quer vender mais unidades. A fam\u00edlia B espera vender unidades mais caras. J\u00e1 a fam\u00edlia C tem como objetivo reduzir o custo de seus produtos.<\/p>\n As \u00e1reas de TI, Finan\u00e7as e RH d\u00e3o suporte \u00e0s unidades de neg\u00f3cios. Elas existem por um \u00fanico motivo: ajudar as atividades principais a desempenharem suas fun\u00e7\u00f5es principais da melhor maneira poss\u00edvel. Ponto final.<\/p>\n A TI s\u00f3 existe porque sua organiza\u00e7\u00e3o tem uma expectativa razo\u00e1vel de obter efici\u00eancia e qualidade por meio da escala. Pense bem: obter efici\u00eancia por meio da escala \u00e9 o motivo pelo qual as fun\u00e7\u00f5es de suporte s\u00e3o toleradas. Toda atividade principal poderia assumir as fun\u00e7\u00f5es de Finan\u00e7as e RH \u2014 basta observar um conglomerado. Na maioria das vezes, isso \u00e9 menos eficiente e acaba desviando a aten\u00e7\u00e3o da satisfa\u00e7\u00e3o do cliente.<\/p>\n As fun\u00e7\u00f5es de apoio ao neg\u00f3cio t\u00eam autoridade delegada em suas respectivas \u00e1reas. N\u00e3o se trata de uma autoridade incondicional, mas sim de uma autoridade bastante limitada. As unidades de apoio ao neg\u00f3cio devem permitir que a fun\u00e7\u00e3o principal desempenhe seu prop\u00f3sito de forma mais eficaz com esse suporte do que sem ele.<\/p>\n Vamos refletir sobre isso por um instante. Toda fun\u00e7\u00e3o prim\u00e1ria pode realizar o trabalho de uma fun\u00e7\u00e3o de apoio. No entanto, cada minuto gasto fazendo isso representa uma distra\u00e7\u00e3o de sua miss\u00e3o principal.<\/p>\n Pior ainda, cada minuto gasto trabalhando em torno de uma unidade de apoio \u00e9 um desperd\u00edcio duplo. A fun\u00e7\u00e3o principal fica distra\u00edda, a fun\u00e7\u00e3o principal desperdi\u00e7a esfor\u00e7o compensando, e a fun\u00e7\u00e3o de apoio continua existindo.<\/p>\n Aqui reside a principal limita\u00e7\u00e3o na autoridade de decis\u00e3o para uma fun\u00e7\u00e3o de apoio. Eles devem apoiar a fun\u00e7\u00e3o principal<\/em>. Eles devem proporcionar efici\u00eancia de escala e viabilizar uma fun\u00e7\u00e3o prim\u00e1ria melhor do que a fun\u00e7\u00e3o prim\u00e1ria conseguiria realizar sozinha.<\/p>\n Este \u00e9 o ponto crucial. No momento em que as fun\u00e7\u00f5es de apoio deixam de impulsionar a fun\u00e7\u00e3o principal, uma unidade de neg\u00f3cios de apoio perde sua raz\u00e3o de ser corporativa.<\/p>\n Em termos de governan\u00e7a, essa \u00e9 a principal restri\u00e7\u00e3o ao seu espa\u00e7o de decis\u00e3o: essa escolha beneficia algu\u00e9m? Em termos de governan\u00e7a, \u00e9 por isso que as fun\u00e7\u00f5es prim\u00e1rias reagem quando h\u00e1 interfer\u00eancia em seu funcionamento.<\/p>\n De repente, temos contornos muito precisos em nossa complexa matriz de decis\u00e3o.<\/p>\n A \u00e1rea financeira pode analisar as atividades de reconhecimento de receita de um produto e tomar decis\u00f5es que afetam toda a empresa, pois isso gera ganhos de efici\u00eancia para a organiza\u00e7\u00e3o como um todo. O crit\u00e9rio de decis\u00e3o n\u00e3o \u00e9 proporcionar um ganho de efici\u00eancia para a \u00e1rea financeira, mas sim tornar a empresa mais eficiente em uma atividade que n\u00e3o interessa ao cliente.<\/p>\n Pense bem: uma m\u00e1quina de lavar roupa Bosch \u00e9 mais atraente porque a Bosch paga os seus impostos? N\u00e3o. Uma m\u00e1quina de lavar roupa Bosch \u00e9 mais atraente devido ao complexo c\u00e1lculo de valor que o consumidor faz \u2014 marca, qualidade, funcionalidades, pre\u00e7o. Pagar impostos \u00e9 um encargo adicional. O setor financeiro existe porque faz tudo isso. Coisas de finan\u00e7as<\/em> Mais barato e mais f\u00e1cil.<\/p>\n Lembre-se, todo conglomerado, como a Berkshire Hathaway, demonstra os limites da escala. A Berkshire n\u00e3o tem um \u00fanico departamento financeiro gigantesco, ela tem in\u00fameros.<\/p>\n Quando uma unidade de apoio proporciona os benef\u00edcios da escala, ela ganha autoridade. Essa unidade passa a ter permiss\u00e3o para interferir em decis\u00f5es que outra parte da empresa tomaria se fosse uma empresa independente. A TI, como especialista em gest\u00e3o de dados, pode criar regras que as \u00e1reas de Finan\u00e7as e RH devem seguir se, e somente se, elas entregarem duas coisas: uma \u00e1rea financeira melhor e uma gest\u00e3o de dados mais eficiente.<\/p>\n Embarcamos numa jornada longa e sinuosa para descobrir as ra\u00edzes da autoridade delegada.<\/p>\n Nossas organiza\u00e7\u00f5es s\u00e3o estruturadas em torno da autoridade delegada. Dom\u00ednios de governan\u00e7a da SABSA<\/a> Nos forne\u00e7a um \u00f3timo modelo conceitual. O dom\u00ednio possui autoridade delegada e \u00e9 medido por um conjunto \u00fanico de diretrizes: prop\u00f3sito, expectativa de desempenho, restri\u00e7\u00f5es e apetite ao risco.<\/p>\n O espa\u00e7o de decis\u00e3o de Carver nos ajuda a compreender a complexa rede de restri\u00e7\u00f5es. Restri\u00e7\u00f5es que v\u00eam de cima e restri\u00e7\u00f5es que v\u00eam dos lados. As restri\u00e7\u00f5es que v\u00eam dos lados s\u00e3o sempre limitadas. A autoridade para interferir no dom\u00ednio de decis\u00e3o de um par \u00e9 sempre limitada.<\/p>\n Uma restri\u00e7\u00e3o fundamental \u00e9 Cadeia de valor de Porter<\/a>. O diagrama cl\u00e1ssico de Porter apresenta fun\u00e7\u00f5es de apoio no topo. Ao observ\u00e1-lo, lembro-me de que cada fun\u00e7\u00e3o de apoio representa um fardo para as atividades prim\u00e1rias. Isso me remete \u00e0 restri\u00e7\u00e3o cr\u00edtica em seu dom\u00ednio de decis\u00e3o: justificar esse fardo aprimorando as fun\u00e7\u00f5es prim\u00e1rias.<\/p>\n As fun\u00e7\u00f5es prim\u00e1rias s\u00e3o testadas pela margem de lucro. Fun\u00e7\u00f5es prim\u00e1rias que aumentam o custo operacional n\u00e3o melhoram a empresa. Pelo contr\u00e1rio, prejudicam seu desempenho. Quando os servi\u00e7os compartilhados tornam toda a empresa mais eficiente, a escolha deliberada pela duplica\u00e7\u00e3o implica em comprova\u00e7\u00e3o de efici\u00eancia e efic\u00e1cia.<\/p>\n Sabemos que nossas organiza\u00e7\u00f5es s\u00e3o projetadas para expor esse atrito. Testamos as atividades principais com foco no valor. Testamos as atividades comuns quanto \u00e0 efici\u00eancia e efic\u00e1cia da consolida\u00e7\u00e3o. Testamos as fun\u00e7\u00f5es de apoio quanto \u00e0 efici\u00eancia \u2014 a efici\u00eancia de toda a organiza\u00e7\u00e3o. Nada de falsas economias por meio da transfer\u00eancia de encargos.<\/p>\n Arquitetura empresarial<\/a> \u00e9 tudo sobre autorizado decis\u00f5es de arquitetura<\/a>. Como arquitetos corporativos<\/a> Precisamos navegar pela complexa rede de autoridades. Como consultores, precisamos ajudar os tomadores de decis\u00e3o locais a fazerem escolhas melhores.<\/p>\n Ao fazermos isso, ajudamos a equipe de lideran\u00e7a. dar certo<\/em> Os conflitos. Ap\u00f3s a decis\u00e3o de agir, a tarefa da equipe \u00e9 descobrir a melhor maneira para a Fam\u00edlia de Produtos B melhorar seu pre\u00e7o, enquanto o departamento Financeiro fecha os livros mais rapidamente e o departamento de TI reduz custos. Enquanto isso, a Fam\u00edlia de Produtos A ter\u00e1 um caminho para aumentar sua participa\u00e7\u00e3o de mercado e receita, al\u00e9m da redu\u00e7\u00e3o de custos da Fam\u00edlia de Produtos C.<\/p>\n Puxa, depois disso temos que lidar com a web de iniciativas: a nova iniciativa de mercado, a iniciativa de redu\u00e7\u00e3o de custos, a iniciativa de simplifica\u00e7\u00e3o, a iniciativa de melhoria local e uma s\u00e9rie de trabalhos di\u00e1rios de sustenta\u00e7\u00e3o e manuten\u00e7\u00e3o.<\/p>\n Em todo o meu trabalho, estou testando o espa\u00e7o de decis\u00e3o. O espa\u00e7o de decis\u00e3o me informa quem s\u00e3o as partes interessadas com autoridade, o que lhes foi solicitado, suas restri\u00e7\u00f5es e onde elas t\u00eam liberdade.<\/p>\n O panorama da nossa organiza\u00e7\u00e3o \u2014 seja ela prim\u00e1ria ou de apoio, modelo operacional e configura\u00e7\u00e3o da cadeia de valor \u2014 ajuda-nos a visualizar a prov\u00e1vel autoridade decis\u00f3ria e as decis\u00f5es j\u00e1 tomadas.<\/p>\n N\u00f3s usamos \u00a0Dom\u00ednios de governan\u00e7a da SABSA<\/a> e o espa\u00e7o negativo de Carver como conceitos. Costumo esbo\u00e7ar modelos de governan\u00e7a no meu quadro branco. Para este exerc\u00edcio, um modelo formal<\/a> Raramente \u00e9 \u00fatil.<\/p>\n Normalmente, um resumo me basta:<\/p>\n Isso me permite integrar a iniciativa \u2013 novo mercado online, redu\u00e7\u00e3o de custos, simplifica\u00e7\u00e3o, melhoria local e sustentabilidade di\u00e1ria \u2013 \u00e0 autoridade decis\u00f3ria.<\/p>\n Eu encaixo tudo porque a ess\u00eancia da autoridade delegada s\u00e3o as diretrizes em cascata: expectativas de desempenho, restri\u00e7\u00f5es e apetite ao risco.<\/p>\n O setor de TI precisa reduzir os custos em rela\u00e7\u00e3o \u00e0 receita. Consequentemente, \u00e9 necess\u00e1ria uma mudan\u00e7a:<\/p>\n Eis o meu desafio desta semana. Analise qualquer iniciativa que esteja considerando. Em que situa\u00e7\u00f5es as partes interessadas t\u00eam autoridade de decis\u00e3o livre e irrestrita? O que lhes foi solicitado? Quais s\u00e3o as suas restri\u00e7\u00f5es expl\u00edcitas e impl\u00edcitas? Conhece os contornos do panorama decis\u00f3rio?<\/p>\n Voc\u00ea sabe onde as decis\u00f5es j\u00e1 foram tomadas? Onde outro respons\u00e1vel pela tomada de decis\u00f5es tem autoridade? Quais s\u00e3o as expectativas de desempenho delegadas, as restri\u00e7\u00f5es e a toler\u00e2ncia ao risco?<\/p>\n Na pr\u00f3xima semana, vamos passar para governan\u00e7a de implementa\u00e7\u00e3o<\/a>. Vamos discutir como garantir que nossa arquitetura siga as melhores pr\u00e1ticas para promover a criatividade, maximizando o espa\u00e7o de decis\u00e3o do implementador. Em seguida, analisaremos como testar as decis\u00f5es de implementa\u00e7\u00e3o em rela\u00e7\u00e3o ao arquitetura alvo<\/em>. N\u00e3o se trata de um subconjunto de dom\u00ednio; o objetivo de uma arquitetura empresarial \u00e9 o conjunto transversal de decis\u00f5es anteriores e da dire\u00e7\u00e3o atual \u2014 expectativas de desempenho, restri\u00e7\u00f5es e apetite ao risco.<\/p>\n Tenha uma \u00f3tima semana!<\/p>\n Como sempre, agrade\u00e7o seus coment\u00e1rios e perguntas.<\/p>\n Cumprimentos,<\/p>\n Dave<\/p>\n Dave Hornford \u00a0Conexiam<\/a><\/p>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tExplore o treinamento para certifica\u00e7\u00e3o TOGAF\n\t\t\t<\/a>\n\t Melhores pr\u00e1ticas arquitetura corporativa<\/a> de Conexiam Navigate<\/a><\/p>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tAgende um treinamento personalizado em arquitetura corporativa para impulsionar sua equipe\n\t\t\t<\/a>\n\t Navigate Best Practice-Following Authority Tracks Last week, we talked about the governance physics of the Blank Page. The blank page is central to Carver’s governance model and the TOGAF implementation governance checklist. Carver calls out […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":872787,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_uf_show_specific_survey":0,"_uf_disable_surveys":false,"site-sidebar-layout":"default","site-content-layout":"","ast-site-content-layout":"default","site-content-style":"default","site-sidebar-style":"default","ast-global-header-display":"","ast-banner-title-visibility":"","ast-main-header-display":"","ast-hfb-above-header-display":"","ast-hfb-below-header-display":"","ast-hfb-mobile-header-display":"","site-post-title":"disabled","ast-breadcrumbs-content":"","ast-featured-img":"disabled","footer-sml-layout":"","ast-disable-related-posts":"","theme-transparent-header-meta":"","adv-header-id-meta":"","stick-header-meta":"","header-above-stick-meta":"","header-main-stick-meta":"","header-below-stick-meta":"","astra-migrate-meta-layouts":"set","ast-page-background-enabled":"default","ast-page-background-meta":{"desktop":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""}},"ast-content-background-meta":{"desktop":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""}},"footnotes":""},"categories":[962],"tags":[925],"class_list":["post-872786","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-ea-best-practice","tag-conexiam-enterprise-architecture-thought-leadership"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/conexiam.com\/pt\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/872786","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/conexiam.com\/pt\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/conexiam.com\/pt\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/pt\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/pt\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=872786"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/conexiam.com\/pt\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/872786\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":872850,"href":"https:\/\/conexiam.com\/pt\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/872786\/revisions\/872850"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/pt\/wp-json\/wp\/v2\/media\/872787"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/conexiam.com\/pt\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=872786"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/pt\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=872786"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/pt\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=872786"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}![\"Estrada](\"https:\/\/conexiam.com\/wp-content\/uploads\/2026\/07\/AdobeStock_76030638.jpeg\" "\\"AdobeStock_76030638\\"")
\n\t<\/figure>\n\tA autoridade delegada n\u00e3o \u00e9 linear.<\/h2>\n
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Encontrando o Caminho<\/strong><\/h2>\n
![\"Cadeia](\"https:\/\/conexiam.com\/wp-content\/uploads\/2026\/07\/Porter-Value-Chain-600x415.png\" "\\"Navegando")
Operacionalmente, \u00e9 por isso que as fun\u00e7\u00f5es de suporte s\u00e3o t\u00e3o sens\u00edveis aos custos. O suporte representa custos indiretos. \u00c9 um fardo. Precisa justificar-se diariamente, demonstrando maior efic\u00e1cia e efici\u00eancia do que a fun\u00e7\u00e3o principal conseguiria sozinha.<\/p>\nConcluindo Seguindo as Trilhas da Autoridade<\/h2>\n
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Downloads de arquitetura corporativa e exemplos de arquitetura corporativa<\/a><\/h2>\n\t
Treinamento em arquitetura empresarial e treinamento em TOGAF<\/h2>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tTreinamento personalizado em arquitetura corporativa para impulsionar sua equipe\n\t\t\t<\/a>\n\t
V\u00e1 al\u00e9m com o processo e o m\u00e9todo de arquitetura empresarial de pr\u00e1ticas recomendadas<\/h2>\n
Workshops de consultoria em arquitetura corporativa<\/a><\/h2>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tEntre em contato conosco para obter consultoria em arquitetura empresarial para ajudar voc\u00ea\n\t\t\t<\/a>\n
\n\t\t\tAprimore suas habilidades de arquitetura corporativa\t<\/h2>\n\tTreinamos arquitetos empresariais bem-sucedidos<\/a>
\nDesenvolvemos equipes de arquitetura empresarial bem-sucedidas<\/a>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tPrograma de Introdu\u00e7\u00e3o Gratuito de 12 Semanas para Arquitetos Empresariais\n\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tTreinamento em arquitetura corporativa\n\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tCurso de treinamento em arquitetura empresarial TOGAF\n\t\t\t<\/a>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"