Embora existam momentos e lugares em que uma organiza\u00e7\u00e3o busque mudar o cen\u00e1rio, isso \u00e9 raro. Muito raro, a menos que haja uma crise.<\/p>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tExplore o treinamento para certifica\u00e7\u00e3o TOGAF\n\t\t\t<\/a>\n\t <\/p>\n Em tempos normais, nosso ecossistema de neg\u00f3cios, modelo de neg\u00f3cios<\/a>, fam\u00edlias de produtos e servi\u00e7os<\/a>, e como trabalhamos juntos-organigr\u00e1fico<\/a>\u2013apenas s\u00e3o<\/em>. Poucos sequer pensam na paisagem.<\/p>\n Todo arquiteto de neg\u00f3cios<\/a> e arquiteto corporativo<\/a> pensa na nossa arquitetura de neg\u00f3cios. Os contornos encontrados na simplicidade tipo de modelo de neg\u00f3cio<\/a> e tipo de modelo de produto e servi\u00e7o<\/a> Estabelecer uma arquitetura superior \u00e9 fundamental. H\u00e1 uma enorme diferen\u00e7a entre o design b\u00e1sico da Tesla e o da Toyota. A Toyota envolve profundamente os fornecedores para otimizar a produ\u00e7\u00e3o de um carro. A Tesla, por sua vez, praticamente redesenha a eletricidade em seu esfor\u00e7o para incorporar tecnologia avan\u00e7ada em todos os lugares.<\/p>\n Esses contornos gerais estabelecem uma estrutura \u2014 engajamento externo profundo versus integra\u00e7\u00e3o vertical \u2014 mas s\u00e3o apenas uma estrutura. Eles n\u00e3o s\u00e3o suficientes. Precisamos de mais detalhes. Principalmente sobre o n\u00facleo do nosso neg\u00f3cio, nossos produtos e servi\u00e7os. Precisamos entender como otimizar nossa atua\u00e7\u00e3o. arquitetura corporativa<\/a> valorizar.<\/p>\n Os profissionais de TI com quem trabalho frequentemente t\u00eam dificuldade em entender valor<\/em>. Frequentemente, eu os vejo usando valor<\/em> como sin\u00f4nimo de independentemente do que foi entregue<\/em>. Toda vez que eu consigo sentir meu Seis Sigma<\/a> com os sentidos em alerta m\u00e1ximo, gritando '\u2018O qu\u00ea? Um produto de trabalho aleat\u00f3rio n\u00e3o tem valor!<\/em>\u2018Quando isso acontece, fa\u00e7o algumas perguntas. Inevitavelmente, fica claro que eles est\u00e3o perdidos. Incapazes de se expressar. O que \u00e9 valioso?<\/em>, muito menos Por que isso \u00e9 valioso<\/em>.<\/p>\n Vamos estabelecer alguns limites claros. Primeiro, valor<\/em><\/strong> \u00e9 Algo pelo qual o cliente pagar\u00e1 um valor adicional, ou, se estiver faltando, se recusar\u00e1 a comprar.<\/em>.<\/p>\n Em segundo lugar, tudo o que fazemos para criar valor<\/em> \u00c9 importante. Todo o resto \u00e9 desperd\u00edcio<\/em><\/strong>. O Seis Sigma vai al\u00e9m e afirma que a premissa inicial \u00e9 que tudo o que n\u00e3o foi comprovado como otimizado \u00e9... Criar valor \u00e9 desperd\u00edcio<\/em>.<\/p>\n Dado que o desperd\u00edcio \u00e9 inevit\u00e1vel, nossa tarefa \u00e9 minimiz\u00e1-lo. otimizando para obter valor<\/em>. Se fosse f\u00e1cil otimizar uma \u00fanica vari\u00e1vel sem se preocupar com restri\u00e7\u00f5es de arquitetura mais complexas, n\u00e3o precisar\u00edamos da sobrecarga de arquitetura corporativa<\/a> ou estruturas de EA<\/a>.<\/p>\n A quest\u00e3o fundamental \u00e9: qual \u00e9 o valor que estamos otimizando? Nossa jornada para... Navegar<\/a> segundo conjunto de modelos de arquitetura de neg\u00f3cios<\/a> nos ajudar\u00e1 a ver entrega de valor<\/a> como instru\u00e7\u00f5es<\/a>. Utilizamos a configura\u00e7\u00e3o da cadeia de valor, os produtos e servi\u00e7os e os modelos de neg\u00f3cios espec\u00edficos da fam\u00edlia de produtos para duas finalidades: fornecer orienta\u00e7\u00f5es sobre o qu\u00ea? cria valor<\/em>, e catalogar o que \u00e9 considerado desperd\u00edcio garantido.<\/p>\n Esta semana, vamos analisar o tipo de modelo de cadeia de valor<\/a> e compreender o poder de arquiteturas de refer\u00eancia<\/a> e op\u00e7\u00f5es de configura\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\t Seu neg\u00f3cio sempre pode pintar o c\u00e9u de verde.<\/strong><\/p>\n N\u00f3s amamos arquiteturas de refer\u00eancia<\/a>Arquiteturas de refer\u00eancia s\u00e3o o acelerador intelectual definitivo! Uma arquitetura de refer\u00eancia pega um t\u00f3pico e identifica os contornos normais de um sistema. Ela fornece uma estrutura conceitual para o sistema.<\/p>\n Mais importante ainda, algu\u00e9m j\u00e1 o criou, centenas de outras pessoas o aprimoraram. Ele provou seu valor ao longo do tempo. Podemos confiar nele e ele dar\u00e1 conta do recado.<\/p>\n O cl\u00e1ssico Cadeia de valor de Porter<\/a> \u00e9 uma arquitetura de refer\u00eancia. Ela leva uma organiza\u00e7\u00e3o comercial<\/em> e identifica o esbo\u00e7o normal. As atividades prim\u00e1rias criam os produtos e servi\u00e7os que encantam nossos clientes. As atividades de apoio \u2014 representadas como um fardo que as atividades prim\u00e1rias carregam \u2014 existem porque s\u00e3o necess\u00e1rias e n\u00e3o encantam nossos clientes<\/em>.<\/p>\n Grandes exemplos de arquiteturas de refer\u00eancia Estrutura<\/em> (componentes e rela\u00e7\u00f5es) e Fun\u00e7\u00e3o<\/em> (como o sistema funciona).<\/p>\n Michael diz que estrutura e fun\u00e7\u00e3o est\u00e3o ligadas a atividades comerciais<\/em>. As coisas que uma empresa precisa fazer. Ele usa um gr\u00e1fico simples para chamar nossa aten\u00e7\u00e3o para acima<\/em> e a movimenta\u00e7\u00e3o de mat\u00e9rias-primas para dentro da nossa organiza\u00e7\u00e3o e para fora dela, at\u00e9 o nosso cliente. Com uma simples seta, sabemos que o objetivo \u00e9 gerar margem<\/em>.<\/p>\n Todas as arquiteturas de refer\u00eancia explicam, expl\u00edcita ou implicitamente, o escopo do sistema de interesse \u2014 qual \u00e9 o limite da an\u00e1lise. E qual \u00e9 o problema.<\/p>\n A Cadeia de Valor de Porter define escopo como as atividades necess\u00e1rias para operar uma organiza\u00e7\u00e3o comercial. O problema \u00e9 a otimiza\u00e7\u00e3o da margem de lucro.<\/p>\n Meu Equipe de consultoria de EA<\/a> Busca arquiteturas de refer\u00eancia perfeitamente completas. Sabemos que poucas incluem tudo o que desejamos:<\/p>\n A maioria dos volunt\u00e1rios que criam arquiteturas de refer\u00eancia \u00fateis criam uma que seja boa o suficiente para seus prop\u00f3sitos. Depois, param. Em 1985, Michael parou.<\/p>\n \u00c9 poss\u00edvel ver as ra\u00edzes da ind\u00fastria manufatureira dos anos 1980 no modelo de Michael. Quando ele estava pensando, produtos digitais<\/a> N\u00e3o existiam. Nem o rico ecossistema de terceiriza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n No entanto, nada disso altera o poder da estrutura central:<\/p>\n Utilizo a Cadeia de Valor de Porter b\u00e1sica o tempo todo. Na busca por ferramentas melhores, leio especialistas defendendo a necessidade de reformula\u00e7\u00e3o, atualiza\u00e7\u00e3o e moderniza\u00e7\u00e3o. Ao ler essas cr\u00edticas, tudo o que vejo \u00e9 um apelo por uma variante espec\u00edfica para cada setor.<\/p>\n \u00c9 claro que todos n\u00f3s queremos um projeto de arquitetura<\/a> arquitetura de refer\u00eancia espec\u00edfica. Quem n\u00e3o gostaria de ter acesso direto aos limites da an\u00e1lise, aos componentes principais e ao problema central? \u00c9 por isso que meu Equipe de consultoria de EA<\/a> est\u00e1 sempre \u00e0 procura de pessoas fortes arquiteturas de refer\u00eancia<\/a>. Quando encontrarmos um, n\u00f3s o renderizamos em Navegar<\/a> modelo formal<\/a> e inseri-lo em nosso Reposit\u00f3rio de EA. L\u00e1, ele aguarda silenciosamente at\u00e9 que precisemos acelerar nosso racioc\u00ednio.<\/p>\n A maioria das ind\u00fastrias possui uma cadeia de valor comum. Um conjunto comum de atividades sobre as quais todos na ind\u00fastria tomam decis\u00f5es. Afinal, a Tesla e a Toyota fazem a mesma coisa: fabricam carros. Fabricando carros<\/em> Requer o projeto de carros, a aquisi\u00e7\u00e3o de mat\u00e9rias-primas e pe\u00e7as, a fabrica\u00e7\u00e3o do carro, a distribui\u00e7\u00e3o do carro, as vendas no varejo, a manuten\u00e7\u00e3o e o suporte.<\/p>\n A diferen\u00e7a reside nas diferentes escolhas de configura\u00e7\u00e3o que as empresas fizeram em rela\u00e7\u00e3o \u00e0s atividades comuns. Essas escolhas oscilam entre serem constantes e vari\u00e1veis fundamentais.<\/p>\n Pense na Tesla e na Toyota. Ambas fizeram escolhas fundamentais radicalmente diferentes. A Tesla produz tudo internamente. A Toyota utiliza parceiros de fornecimento pr\u00f3ximos. Quando a picape da Tesla precisou de uma nova t\u00e9cnica de fabrica\u00e7\u00e3o \u2014 pain\u00e9is de carroceria de a\u00e7o inoxid\u00e1vel curvados \u2014 a Tesla inventou o processo, as ferramentas e construiu uma f\u00e1brica. A Tesla produz tudo internamente.<\/p>\n Em contraste, quando a Toyota precisa de algo, ela busca fora. A Toyota procura instintivamente um fornecedor especializado. A Toyota usa concession\u00e1rias terceirizadas para vender e prestar servi\u00e7os. A Tesla, por sua vez, faz tudo internamente. Levando isso ao extremo. abastecendo o carro<\/em>A Tesla inventou um plugue el\u00e9trico melhor, construiu uma rede de instala\u00e7\u00f5es de ponta e adicionou um pacote completo de software integrado ao sistema de navega\u00e7\u00e3o de cada carro, fornecendo informa\u00e7\u00f5es em tempo real para toda a frota sobre quando e onde reabastecer.<\/p>\n Sempre que trabalho em um projeto de arquitetura, preciso conhecer meu panorama atual. arquitetura empresarial<\/a>. Come\u00e7ando pelos contornos. Em seguida, os detalhes da configura\u00e7\u00e3o da nossa cadeia de valor.<\/p>\n O que procuro s\u00e3o as principais atividades que criam valor e suas inter-rela\u00e7\u00f5es. Quero descobrir as escolhas de configura\u00e7\u00e3o que minha organiza\u00e7\u00e3o fez.<\/p>\n Em seguida, preciso analisar as atividades de apoio, seus relacionamentos e seu envolvimento com o p\u00fablico-alvo principal.<\/p>\n Neste ponto, vou excluir a l\u00f3gica de processos e as defini\u00e7\u00f5es de capacidade. Quero fluxos de atividades de alto n\u00edvel e uma no\u00e7\u00e3o do design organizacional subjacente.<\/p>\n Em Navigate, modelaremos isso por meio de uma decomposi\u00e7\u00e3o hier\u00e1rquica de atividades. Estou buscando uma solu\u00e7\u00e3o simples. Semelhante a Porter<\/em> Diagrama que ilustra como o valor \u00e9 criado e mantido.<\/p>\n Nos baseamos em algumas propriedades de arquitetura para ajudar a extrair op\u00e7\u00f5es de configura\u00e7\u00e3o:<\/p>\n \u00c0s vezes, eu recorro a Maturidade<\/em>, onde uma leitura rigorosa da escala de 1 a 5 do CMMI me informa sobre o controle necess\u00e1rio da atividade. Lembre-se, a maturidade baseada no CMMI nunca \u00e9 uma medida de bondade<\/em>.<\/p>\n Saltando da p\u00e1gina do meu Modelo de Cadeia de Valor<\/em> S\u00e3o instru\u00e7\u00f5es claras, concisas e definitivas \u2014 expectativas de desempenho, restri\u00e7\u00f5es e apetite ao risco.<\/p>\n Uma atividade que \u00e9 Prim\u00e1rio<\/em>, executou testes espec\u00edficos do produto<\/em>, e Diversificado<\/em> Deve ser otimizado para as necessidades espec\u00edficas do produto. A combina\u00e7\u00e3o de profissionais com desempenhos distintos e diversificados \u00e9 uma forte tend\u00eancia. N\u00e3o apenas temos atividades duplicadas, como tamb\u00e9m se espera que sejam realizadas de forma diferente. E sem a expectativa de que essas atividades se conectem a algo externo ao produto. Sugest\u00f5es sobre efici\u00eancia por meio de escala e o custo da duplica\u00e7\u00e3o violam a arquitetura superior. Sim, elas n\u00e3o est\u00e3o em conformidade.<\/p>\n Diversificado, Replicado e Coordenado s\u00e3o fortes modificadores da atividade realizada localmente. Replicado indica que todos fazem a mesma coisa, da mesma maneira. Pense no check-in em todas as propriedades e marcas da fam\u00edlia Marriott. Coordenado indica que todos otimizam o processo para seu produto, mas compartilham informa\u00e7\u00f5es para o cliente. Pense no check-in de companhias a\u00e9reas em Primeira Classe, Classe Executiva e Classe Econ\u00f4mica.<\/p>\n Em contrapartida, uma atividade que \u00e9 Prim\u00e1rio<\/em>, Corporativo<\/em>, e Unificado<\/em> Deve ser otimizado para a cria\u00e7\u00e3o de valor de cada produto e servi\u00e7o simultaneamente. Aqui, os termos "corporativo" e "unificado" n\u00e3o nos dizem muito. A posi\u00e7\u00e3o padr\u00e3o de uma fun\u00e7\u00e3o corporativa \u00e9 fazer tudo da mesma maneira para todos. Este ponto \u00e9 interessante, porque, ao contr\u00e1rio de uma atividade corporativa unificada de suporte, preciso otimizar para a cria\u00e7\u00e3o de valor, n\u00e3o para a efici\u00eancia. Pode-se argumentar que eu poderia<\/em> ser ineficiente se, e somente se<\/em> Isso melhorou a cria\u00e7\u00e3o de valor.<\/p>\n Vamos dedicar um momento para analisar esses casos em termos das expectativas do nosso CEO exemplificado:<\/p>\n Vamos imaginar uma atividade que os tr\u00eas fa\u00e7am juntos, que seja Prim\u00e1rio<\/em>, executou testes espec\u00edficos do produto<\/em>, e Diversificado<\/em>. \u00d3timo. Na Fam\u00edlia de Produtos C, realizamos um teste r\u00e1pido de contribui\u00e7\u00e3o para o Custo dos Produtos Vendidos e a capacidade de reduzi-lo drasticamente. sem afetar o valor do produto<\/em>. Uma resposta afirmativa plaus\u00edvel a este teste coloca a atividade na mira das autoridades.<\/p>\n Agora, uma atividade que \u00e9 Prim\u00e1rio<\/em>, Corporativo<\/em>, e Unificado<\/em>. \u00d3timo. Aqui, analisamos essa atividade em termos de participa\u00e7\u00e3o de mercado, pre\u00e7o e custo. Se a atividade puder influenciar qualquer um desses eixos, ela est\u00e1 na nossa mira.<\/p>\n Se voc\u00ea j\u00e1 se perguntou sobre um arquiteto de neg\u00f3cios<\/a> trabalhando em Fase A<\/a>, N\u00e3o se pergunte mais. Se o arquiteto de neg\u00f3cios simplesmente aproveitar o cadeia de valor da empresa<\/a> e, com o objetivo declarado de nossos tr\u00eas projetos de arquitetura, eles t\u00eam uma no\u00e7\u00e3o de por onde come\u00e7ar. Eles podem come\u00e7ar a elaborar um resumo vi\u00e1vel. alternativas de arquitetura<\/a>. Eles t\u00eam as informa\u00e7\u00f5es necess\u00e1rias para tomar decis\u00f5es bem fundamentadas.<\/p>\n As op\u00e7\u00f5es de configura\u00e7\u00e3o informam sobre a liberdade de decis\u00e3o dispon\u00edvel. Isso impacto nos custos<\/em>, espec\u00edfico do produto<\/em>, diversificado<\/em> A atividade est\u00e1 sob o controle do chefe da Fam\u00edlia de Produtos C. Meu primeiro contato seria com meu arquiteto de aplicativos<\/a> e arquiteto de dados<\/a> para ver se algu\u00e9m se envolveu nisso diversificado espec\u00edfico do produto<\/em> atividade no camada de sistemas de informa\u00e7\u00e3o<\/a>. Meu segundo contato seria com os especialistas da minha fam\u00edlia de produtos C, que eu imagino que j\u00e1 estejam considerando uma medida radical de redu\u00e7\u00e3o de custos.<\/p>\n Meu terceiro passo seria voltar \u00e0 arquitetura. Ningu\u00e9m precisa da minha vasta experi\u00eancia para colher frutos maduros e f\u00e1ceis de alcan\u00e7ar. Isso Prim\u00e1rio<\/em>, Unificado<\/em> e Corporativo<\/em> atividade tem problema complicado<\/em><\/a> Est\u00e1 escrito por toda parte. Arquiteto empresarial<\/a> S\u00e3o necess\u00e1rias habilidades para desvendar esse complexo cen\u00e1rio de decis\u00f5es, a fim de conquistar participa\u00e7\u00e3o de mercado e aumentar os pre\u00e7os, ao mesmo tempo que se reduz o custo dos produtos.<\/p>\n Esta semana, quero que voc\u00eas reflitam sobre o que define a arquitetura superior. Na semana passada, discutimos os contornos profundos da nossa arquitetura superior. Esta semana, chegamos \u00e0 zona de transi\u00e7\u00e3o entre... arquitetura superior<\/em> e vari\u00e1veis abertas<\/em>. Que independentemente espec\u00edfico do produto<\/em> A atividade tem o \u00f4nus de produzir valor suficiente para justificar a inefici\u00eancia.<\/p>\n Meu desafio \u00e9 que voc\u00ea esboce sua cadeia de valor e a do seu principal concorrente. Voc\u00ea dever\u00e1 observar as mesmas atividades, frequentemente com escolhas semelhantes. Em seguida, esboce a cadeia de valor de outra empresa do setor que n\u00e3o seja um concorrente direto; provavelmente voc\u00ea encontrar\u00e1 op\u00e7\u00f5es de configura\u00e7\u00e3o diferentes.<\/p>\n Como meta adicional, descreva o sistema de ponta a ponta que d\u00e1 suporte a essas atividades. Suspeito que voc\u00ea identificar\u00e1 as ra\u00edzes do atrito onde as escolhas da cadeia de valor entram em conflito com as escolhas dentro do sistema de ponta a ponta. Cada um desses pontos de atrito \u00e9 um problema complicado<\/em><\/a> convocando para arquiteto corporativo<\/a> habilidades.<\/p>\n No meu exemplo, eu li a partir do arquitetura empresarial<\/a> para entender as op\u00e7\u00f5es de configura\u00e7\u00e3o. Ent\u00e3o, silenciosamente, passei por ele. defini\u00e7\u00e3o de valor<\/em> dizendo-lhe para otimizar<\/em>. Eu precisava. Precisava que voc\u00ea pensasse na cadeia de valor e nas op\u00e7\u00f5es de configura\u00e7\u00e3o. Essas op\u00e7\u00f5es existem e precisam ser otimizadas para o proposta de valor<\/em>. Resumindo, existe um motivo para que uma atividade seja corpora\u00e7\u00e3o unificada<\/em> e outro realizado de forma independente por cada produto<\/em>. Na pr\u00f3xima semana, passaremos das op\u00e7\u00f5es de configura\u00e7\u00e3o para a compreens\u00e3o da proposta de valor.<\/p>\n Tenha uma \u00f3tima semana!<\/p>\n Como sempre, agrade\u00e7o seus coment\u00e1rios e perguntas.<\/p>\n Cumprimentos,<\/p>\n Dave<\/p>\nDave Hornford Melhores pr\u00e1ticas arquitetura corporativa<\/a> de Conexiam Navigate<\/a><\/p>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tAgende um treinamento personalizado em arquitetura corporativa para impulsionar sua equipe\n\t\t\t<\/a>\n\t Navigate Business Architecture-Permission to Be Different Last week, we explored the contours of our business architecture to understand the contours-bedrock, legacy decisions, and current authority topology. Contours of our business architecture are stable. Our business […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":942241,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_uf_show_specific_survey":0,"_uf_disable_surveys":false,"site-sidebar-layout":"default","site-content-layout":"","ast-site-content-layout":"default","site-content-style":"default","site-sidebar-style":"default","ast-global-header-display":"","ast-banner-title-visibility":"","ast-main-header-display":"","ast-hfb-above-header-display":"","ast-hfb-below-header-display":"","ast-hfb-mobile-header-display":"","site-post-title":"disabled","ast-breadcrumbs-content":"","ast-featured-img":"disabled","footer-sml-layout":"","ast-disable-related-posts":"","theme-transparent-header-meta":"","adv-header-id-meta":"","stick-header-meta":"","header-above-stick-meta":"","header-main-stick-meta":"","header-below-stick-meta":"","astra-migrate-meta-layouts":"set","ast-page-background-enabled":"default","ast-page-background-meta":{"desktop":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""}},"ast-content-background-meta":{"desktop":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""}},"footnotes":""},"categories":[962,151],"tags":[925],"class_list":["post-942240","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-ea-best-practice","category-enterprise-architecture","tag-conexiam-enterprise-architecture-thought-leadership"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/conexiam.com\/pt\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/942240","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/conexiam.com\/pt\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/conexiam.com\/pt\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/pt\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/pt\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=942240"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/conexiam.com\/pt\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/942240\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":942284,"href":"https:\/\/conexiam.com\/pt\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/942240\/revisions\/942284"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/pt\/wp-json\/wp\/v2\/media\/942241"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/conexiam.com\/pt\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=942240"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/pt\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=942240"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/conexiam.com\/pt\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=942240"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}\n
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Apresentando uma cadeia de valor<\/h2>\n
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Uma s\u00f3lida estrutura de pensamento centrada no valor. Atividades de apoio (custos indiretos) e atividades prim\u00e1rias (que geram valor). Todas alinhadas para maximizar a margem de lucro.<\/p>\n\n
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Configurando uma cadeia de valor<\/h2>\n
Tipo de modelo de cadeia de valor<\/h2>\n
\n
Concluindo: Permiss\u00e3o para Ser Diferente<\/h2>\n
\n
\nConexiam<\/a>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tExplore o treinamento para certifica\u00e7\u00e3o TOGAF\n\t\t\t<\/a>\n\tDownloads de arquitetura corporativa e exemplos de arquitetura corporativa<\/a><\/h2>\n\t
Treinamento em arquitetura empresarial e treinamento em TOGAF<\/h2>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tTreinamento personalizado em arquitetura corporativa para impulsionar sua equipe\n\t\t\t<\/a>\n\t
V\u00e1 al\u00e9m com o processo e o m\u00e9todo de arquitetura empresarial de pr\u00e1ticas recomendadas<\/h2>\n
Workshops de consultoria em arquitetura corporativa<\/a><\/h2>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tEntre em contato conosco para obter consultoria em arquitetura empresarial para ajudar voc\u00ea\n\t\t\t<\/a>\n
\n\t\t\tAprimore suas habilidades de arquitetura corporativa\t<\/h2>\n\tTreinamos arquitetos empresariais bem-sucedidos<\/a>
\nDesenvolvemos equipes de arquitetura empresarial bem-sucedidas<\/a>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tPrograma de Introdu\u00e7\u00e3o Gratuito de 12 Semanas para Arquitetos Empresariais\n\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tTreinamento em arquitetura corporativa\n\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tCurso de treinamento em arquitetura empresarial TOGAF\n\t\t\t<\/a>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"