数字化转型与企业架构

数字化转型高度互联。它从战略开始,渗透到每个流程和员工。除非我们了解产品、服务、技术和环境效益的相互关联性,否则我们将无法实现。

良好的企业架构将相关连接带到最前面。为决策者制定我们正在解决的问题。

数字化转型的七个杠杆 为企业架构师提供识别与价值相关的互连的参考模型。

企业已经接受了对数字领域的投资,以重塑自我、保持相关性并领先于竞争对手。

方法是零碎的。技术专家促进他们的专业化——移动、分析、机器人、人工智能、物联网。无法准确地重新阐明公司战略或其含义导致了这种短视。

项目不会相互建立以实现公司战略和目标。如果不连接组织的其他部分,技术回报总是低于预期价值。

企业不遵循有凝聚力的战略已经分散了他们的潜力。更糟糕的是,没有严格的诊断方法。普华永道 2016 年的一项研究强调了事态:

  • 45% 的数字项目面临范围问题
  • 尽管内部团队接受了培训,但仍有 25% 项目需要外部技能帮助
  • 57% 外包了他们的数字项目。

数字化转型高度互联。它从领导力和战略开始,渗透到每个叶级流程和员工。除非了解产品、服务、技术和环境之间的相互关联性,否则收益将达不到预期和预期。本文档旨在提高对这种互连的认识。为企业及其客户创造价值的意识;它是关于在决策之前制定我们正在解决的问题。

七个杠杆

数字化转型的架构方法

有效的企业架构团队 实现他们的目的并回答难题。没有其他的。即使他们可以。

数字化转型将涉及战略、投资组合和项目的问题。数字化转型将提供大量解决方案。

架构方法归结为:

  • 回答手头的问题
  • 提供最低限度的约束以确保决策不会通过对决策者来说并不明显的测试。

战略和投资组合问题是长期规划和预算。每个组织都有多条前进的道路和不同的约束。成功的组织执行优先级和权衡。

项目和解决方案交付需要对齐支持。 企业架构 当成功标准超出决策者的视野时,它的存在可以指导选择。

我们使用数字化转型的七个杠杆来推动战略、投资组合和项目问题。

七个杠杆

数字化转型的七个杠杆

除“生态系统和商业模式”外,所有杠杆都适用于所有企业。随着市场的饱和,值得暂停或重新审视自己的生态系统和商业模式。

所有这些杠杆都应该协同作用以扩大回报。当我们审查每个杠杆时,它将拓宽对数字化转型格局的理解,帮助您评估企业内部存在的差距,并成功解决这些差距。

杠杆 1 - 业务流程转型

每个企业至少有三种流程:产品/服务开发、跨组织协作和外部参与(与供应商、分销商和客户)。直到几年前,至少前两个足够稳定,足以引起任何担忧。外部参与过程的变化率也是部分可控的。与客户的接触是唯一变化很大的领域。社交、移动和互联网技术进一步影响了客户参与流程的稳定性。

“探索”和“反思”阶段总是在企业边界之外。根据行业细分,“首次使用”和“重复使用”对企业来说可能是不透明的。企业必须“了解”饱和市场中的每个客户接触点。这些阶段对于制作这三种业务流程非常重要。

即使流程数字化,用于了解与系统交互的人的行为的仪器和测量也很少成为焦点。现在,随着仪器的易用性,我们有了新的可能性。检测企业内外的业务流程有助于洞察人类行为。检测应用程序和技术工具有助于深入了解机器行为。它们都在很短的时间内生成了大量的面包屑数据,这对于人类来说太复杂了,无法及时解释和响应。

杠杆 2 - 客户参与和体验

体验也是客户期望与现实之间的差距。它会影响参与度。同样,当积极影响客户时,参与会带来理想的体验。它们可以相互补充,和谐地放大两者,创造客户和业务成果。随着客户痴迷的嗡嗡声席卷我们,我们可以很好地检查是什么让这种关注变得新。

服务心态高于产品心态

为了提供令人愉悦的体验并提高参与度,最好关注客户的结果和他们希望参与的接触点。采用服务思维方式而不是专注于交付系统中的公司自己的产品是要走的路。请注意,首次使用超过 90 天的应用程序的留存率正在大幅下降。 2016 年 9 月, 重新编码 报告称,“过去一年,一半的美国智能手机用户每月下载零应用程序。”正如我们所看到的,这也不是一个新趋势 相似的数字 自 2014 年以来。

以人为本

Clayton Christensen 倡导的另一个新兴概念是“待完成的工作”。将核心需求作为对客户的分析单位是这种新思维。我们将其根植于客户为必须满足的工作(核心需求)雇用产品或服务的想法。

通过采用这种方法,汽车中的仪表板显示在补充燃料之前还剩行驶里程是从指标到结果的转变。它是关于促成决策。 IDEO 的其他示例及其与购物车、OXO 和药丸包装的合作突出了相同的方法。

连接体验和流程

您的客户、员工、供应商和合作伙伴的体验如何影响业务流程?使用线上(经验)和线下(流程和技术)映射。

这里的过程是对典型旅程地图的简单补充。我们可以将此流程图分解为由一线人员和公司/后台人员做出的决策。企业人员做出的决定将影响一线和客户。

杠杆 3 - 产品或服务数字化

简而言之,产品和服务的存在是为了实现客户成果。数字化是一种利用电子技术创建产品或服务或了解用户行为的方法。

数字化服务于多种需求,具体取决于企业的环境和目的。它可能是关于提高生产线的产量、实现预防性维护或提高最终用户的生产力。专注于客户参与和体验,并结合流程管理的概念,创建了数字反馈机制、客户授权选项和数字双胞胎。这可以通过追求数字化来实现预测智能和数字化来创造客户价值来实现。数字化扩展产品或服务以在数字渠道中提供价值,客户选择参与。参与渠道不应是创建网站或社交页面的任意选择。它需要是一种有意识的能力,可以在我们的客户选择的接触点上使他们受益。生产力、预测智能和结果(价值)是如此相互关联,以至于客户可能看不到这是产品和服务数字化的三个不同组成部分。

杠杆 4 - IT 和交付转型

在本文档中,我们首先倡导业务流程,这是业务的支柱,其次是以客户为中心——业务的目的以及产品和服务的数字化——当代企业的呼声。如果您承认这些基本要素是任何企业蓬勃发展的重要生命线,那么 IT 投资的乘数是必然的。这也导致 IT 以市场变化的速度交付。因此,其交付管道不再遵循传统方法。 IT 必须接受自动化 BPM 和精益实践的原则;支持决策和交付产品;从差异化者转变为企业的骨干。

由于需要管理和控制信息技术或运营技术的支出,云提供商已经改变了他们的计费模式。 IT 团队已经根据投资回报率、留存率和愉悦度评估了他们的算法。这种思维方式在深思熟虑的基础架构和上市时间之间引入了一种健康的张力。这些是领导层要处理的优先事项,根据具体情况考虑品牌亲和力、盈利能力和股东价值以及客户期望。

如果您的团队知道卓越的客户体验、逻辑执行成本、为自己的 (IT)、业务和客户带来生产力收益的价值。恭喜!您是 IT 转型的领导者之一。落后者——企业的 25% 没有云或移动战略,紧随其后的是下一个 30%,在没有完全确定的结果定义的情况下进行了一些转型。

杠杆 5 - 组织文化

到目前为止,我们谈到的所有变化都会对组织文化、团队结构和上市时间方法产生直接影响(交付和执行心态)。简单来说,准备好测试你的大部分决定,因为背景和时间框架已经改变。质疑知识是否保存在企业的围墙内。您是否决定支持“原样”操作并启用转换状态?您想要增量更改还是并行更改操作模型?

我们已经看到了文化发展缺乏凝聚力的不同症状。基于事实的决策和平衡判断是很困难的。转型遵循三个不同的步骤——上市时间、扩展运营或维持能力。每一步都需要不同的心态。

在这个过渡时期,重要的是促进持续学习、实验和调整产品和服务以取得长期成功的文化。注入善意控制的流程所有者和管理者总是会给客户带来挫败感。值得称赞的是,缺乏数据可能使他们相信采用这种控制是成功的。

我们应该培训流程决策者利用仪器和遥测技术实现的透明度水平。从积极的方面来说,从创新到扩展再到维持能力的结构良好的过渡会产生粘性客户。 IT 交付中使用的蓝绿部署模型针对并发实验和扩展进行了优化。我们可以使用相同的方法和技术进行组织设计。这是避免领导轮换的一种方法。

杠杆 6 - 策略

Gerald Kane 等人在 2015 年 7 月的《麻省理工斯隆评论》杂志上发表的文章对“推动数字化转型的战略而非技术”进行了最佳总结。一些跨领域的企业,如约翰迪尔、麦考密克公司和迪斯尼,已经为数字技术的使用制定了清晰的愿景。最佳策略在投资于为客户创造价值和为企业创造利润的功能方面做出了艰难的选择。他们专注于长期比赛和以人为本。

企业战略应该考虑并支持所有其他杠杆。战略明确是追求产品还是服务数字化。战略不仅限于通过卓越执行来实现愿景。通过质疑当前的商业模式并造成破坏,它可以改变游戏规则。只有从初学者的头脑开始并以第一原则领导的大胆领导才有可能。

一个良性的战略使文化成为可能(内部)并培育企业生态系统(外部)。它要求组织领导者从日常运营中退后一步,以了解内部和外部模式。客观战略等待数据——定性和定量。它简化了叶级别的决策,使员工专注于客户成果、企业和社会责任。

杠杆 7 - 生态系统和商业模式

在一个互联的世界中,经济形势充满活力,需要经常重新评估需求和问题。客户对个人生产力和经济增长的关注正在推动企业了解挫折者和倒退者。人们很容易相信新进入者在解决问题方面具有出色的创新能力,并且在产生需求方面具有非凡的创造力。在大多数情况下,他们只是消除了持久客户采用的摩擦层。现有企业只需要利用对客户的洞察力,并愿意重新定义如何解决挫折者和倒退者。他们可以先发制人,也可以主动避免被破坏。这是“待完成的工作”方法的基本原则。

概括

追求任何独立于另一方或没有公平改进另一方的杠杆将无法实现客户粘性、提高利润或提高生产力。业务流程不仅提供了运营骨干,它留下的足迹还支持人工智能引擎并指导自主机器人。了解客户体验和行为洞察可以增强有关横向或纵向整合的战略决策。转型技术交付推动了上市时间、敏捷性和利润。转变组织文化可确保灵活的运营和无缝的治理。

作为决策者,您有责任控制投资组合;以坚实的基础和治理引导价值实现。您已经做出有意识的选择来配置您的价值链以维持或领先于您的行业领域——不要让平凡的运营问题让您忽视这些配置。数字化是最大化此类配置优势的另一种工具。

管理价值转换,而不是执行的活动。支持治理:

  • 根据需要获得尽可能多的经验见解;
  • 制定自上而下的路线图,并经常根据自下而上的学习改变课程;
  • 锻炼所有七个杠杆。

七个杠杆

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