企业体系结构治理101

企业体系结构治理应该不难。当利益相关者了解实现目标的工作时,他们将执行治理的核心-指导和控制。他们指导具有实施角色的每个人都做正确的事,执行控制确保工作完成。

我们可以将所有治理活动分为 企业架构治理 批准目标架构,以及 实施治理.

体系结构治理与实施治理

治理是“指导,监督和追究组织实现其既定目的的责任的系统”

方向是做什么的

  • 结局(结果或目标)
  • 均值(边界)

控制正在确保问责制

  • 测试遵循的指示
  • 正确的,当他们不被关注

企业体系结构治理委员会没有作用来辩论或批准目标体系结构。最佳实践企业体系结构审查委员会拥有该流程。

企业体系结构陷阱#1-尝试拥有决策权

批准目标架构

企业体系结构治理中最常见的问题是对决策权的混淆。常见的失败模式是建立一个企业架构管理委员会,该委员会认为它拥有决策权。

有关企业体系结构的决策权始终归于体系结构的利益相关者。

提供企业架构功能的成功架构团队可以确保即使在最低层(技术架构治理),利益相关者也拥有决策权。

下载架构治理指南企业体系结构治理委员会拥有流程,以及有关对导致目标体系结构的工作的完整性和信心的建议。

简短的决策树清单从 企业体系结构总督指南 确定建筑师需要展示的内容。这是用于评估目标体系结构的治理清单。

由于故障模式在实践中是如此根深蒂固,因此我们将重点介绍:

企业体系结构治理委员会无权辩论或批准目标体系结构的内容,其约束或指导。

我们赋予利益相关者关于目标体系结构适用性的决策权。试图将这些权利归属于其他任何地方都是幻想。

目标企业架构治理清单

  1. 是否确定了正确的利益相关者:是/否
    o如果是,请继续
    o如果没有,请直接派建筑师与适合于正在开发的架构的利益相关者进行交流
  2. 是否考虑了上级架构的限制和指导:是/否?
    o如果是,请继续
    o否则,要么进行体系结构治理的变更,救济和执行,要么指导建筑师考虑上级体系结构的指导和约束
  3. 主题专家是否同意架构中的事实和事实的解释:是/否?
    o如果是,请继续
    o否则,要么指示架构师与主题专家接触,要么向利益相关者提出建议,使他们在信任上应有局限性
  4. 产生的任何约束或指导是否反映出为利益相关者提供的观点以及任何基础架构模型和分析:是/否?
    o如果是,请继续
    o如果没有,请指导建筑师完成工作
  5. 为利益相关者提供的观点是否反映了他们的关注并反映了任何基础架构模型和分析:是/否?
    o如果是,请征询利益相关方的批准
    o如果没有,请指导建筑师开发视图
  6. 利益相关者是否理解价值以及实现目标状态所提供的实现价值的任何不确定性:是/否?
    o如果是,请继续
    o如果没有,请指导建筑师制定“意见”并返回给利益相关者
  7. 利益相关者是否理解达到目标状态所需的工作以及成功完成工作的任何不确定性:是/否?
    o如果是,请继续
    o如果没有,请指导建筑师制定“意见”并返回给利益相关者
  8. 利益相关者是否了解他们对目标体系结构应有的信心限制:是/否?
    o如果是,请继续
    o如果没有,请指导建筑师制定“意见”并返回给利益相关者
  9. 利益相关者是否已批准以下观点:是/否?
    o如果是,请在企业体系结构存储库中将企业体系结构发布为批准的目标体系结构。
    o否则,企业架构委员会应决定指导架构师重新设计架构或取消架构计划

遵循这些治理清单,并安排您的EA治理以尊重利益相关者的决策权,将可以实现高效,可执行的企业体系结构。

体系结构治理指南

帮助确保他们实现目标体系结构所承诺的预期收益和价值。

了解具有决定权的企业架构治理的难点。将决策者与顾问分开,并与实施者分开。

我们有一个单独的清单 实施治理.

实施治理

实施期间的体系结构治理应该很容易。利益相关者批准了目标和实现其目标的工作。利益相关者将执行治理的核心-指导和控制。坦率地说,当您拥有良好的体系结构时,涉众将指导每个实施角色来交付。他们将测试结果。

第一步是要有一个有效的 架构治理 确保批准目标架构。具有有效 企业架构治理 涵盖目标,我们可以在实施过程中提供体系结构治理。

实施约束

您可以将企业体系结构视为对实现者自由的一系列约束。约束将利益相关者的目标转化为对实施者重要的术语。

企业架构师执行的所有工作都是为了获得正确的约束。正确的约束条件限制了实施团队的创造力和专业知识,以带来关键的利益。这是架构治理的挑战-此实现应如何支持广泛的企业目标。

在实施过程中,架构治理最终要确保它们实现了压倒一切的企业目标。企业架构师不必担心战术项目的特定结果。项目团队将对此进行介绍。企业架构师必须担心项目范围之外的结果。

我们使用诸如广泛的企业目标,利益相关者目标或主要利益之类的术语来区分不同类型的目标。坦率地说,如果联系不明显,则项目团队应准备以牺牲企业目标为代价来交付项目收益。我们并不建议项目团队不负责任。相反,如果在实现选择和破坏企业目标之间的联系不明显,则项目执行的压力会使他们缩小决策标准。如果他们没有,我们可以得到一个新的实施团队来专注于手头的项目。

企业架构指导变化。如果没有必要的更改,则不需要企业体系结构。架构治理会限制实施,因为这是交付成果的地方。这是我们获得战术项目成果和企业成果的最佳组合的地方。

有两个因素影响变革的治理。首先,组织在动态环境中运作,对目标体系结构的分析不可能评估每种情况或可能的更改选项。其次,他们有目的地制定了目标。该目的很可能没有提供实施团队所需的详细程度。尤其是在 敏捷软件开发.

企业体系结构治理旨在指导和控制变更。这 企业架构用例 将帮助您设计治理结构。

其他治理材料在 TOGAF知识体系

实施治理合规选择

实施治理的作用是管理合规性评估和执行。所有更改都需要针对目标体系结构中的约束和指导进行合规性审查。通常,它们定期执行评估以评估运营中的变化中的当前状态,并与项目相关联以评估项目驱动的变化。

如果在实施选择和企业成果之间达成协议,则我们具有完全的合规性。没有什么可以做的。这一点是理解如何运行轻量级治理的关键。我们只在有问题的地方工作。

出现问题时,企业架构师会建议利益相关者应该做什么。利益相关者只有三个选择:

  1. 强制遵守目标架构
  2. 提供救济并允许项目忽略目标架构
  3. 改变目标架构

企业架构师的作用是将项目实施选择的含义转化为对组织的广泛主题的影响。这是创建企业体系结构的直接逆向。在创建企业体系结构时,架构师发现了用于实现关键利益的最小约束集。在体系结构治理期间,跨多个项目的一系列小决定组合在一起来指导船舶。

最佳实践企业体系结构委员会使用实施治理检查表来测试企业建筑师的建议。

实施治理清单

架构治理清单提供了一组测试,可应用于企业架构师的合规评估和不合规建议。

  1. 进行变更的组织是否合理地解释了目标体系结构的指导和约束:是/否?
    • 如果是,我们应该接受他们对合规性的解释,以及通过更改体系结构解决的任何问题
    • 如果没有,请继续进行违规操作。
  2. 主题专家是否同意影响评估中的事实和事实解释:是/否?
    • 如果是,请继续
    • 如果不是,请指示架构师与主题专家接触,或者为利益相关者提出建议,使他们对信任有限制
  3. 主题专家是否同意执行目标,给予有时限的救济或更改架构的建议:是/否?
    • 如果是,请继续
    • 如果不是,请指示架构师与主题专家接触,或者为利益相关者提出建议,使他们对信任有限制
  4. 为利益相关者制定的意见是否反映了影响评估并反映了任何基础架构模型和分析:是/否?
    • 如果是,请继续征询利益相关方的批准
    • 如果没有,请指导建筑师开发视图
  5. 利益相关者是否了解他们在影响评估中应有的信心限制:是/否?
    • 如果是,请继续
    • 如果没有,请指示架构师开发“视图”并返回给涉众
  6. 利益相关者是否理解对先前预期价值的影响,以及达到目标状态所提供的在实现价值方面的确定性方面的任何变化:是/否?
    • 如果是,请继续
    • 如果没有,请指示架构师开发“视图”并返回给涉众
  7. 利益相关者是否已批准执行目标,授予救济或更改架构的建议:是/否
    • 如果是,则企业体系结构委员会应批准不合规行动建议以在EA存储库中发布
    • 如果不是这样,则企业体系结构治理委员会将做出艰难的决定。简而言之,要么指示企业架构师扩展提供给涉众的信息以做出不同的决定,要么重新制定建议以适应涉众的喜好。

利益相关者拥有合规决定

利益相关者拥有决定权。没有人拥有这个决定。包括企业体系结构委员会,企业架构师和实施者在内的任何人都将不服从利益相关者的决定而被解雇。

由于故障模式在实践中是如此嵌入,因此我们将再次重申企业体系结构审查委员会的作用

企业体系结构治理委员会无权辩论或批准该建议。最佳实践企业体系结构审查委员会拥有该流程。

最佳实践治理与方向和控制有关。实施治理在实施期间起作用并提供控制。它向利益相关者提供控制权。它使他们确信可以实现他们批准的目标。任何不愿意为获得批准的目标而奋斗的人都在与公司的偏好背道而驰。我不知道除了解雇他们之外,您还会对违反组织的明确偏好的人做什么。

最后,在提供救济的地方,企业体系结构委员会应确保将来进行合规性评估和报告,以审查有时限的救济。如果没有此步骤,企业将同意更改目标体系结构,而无需进行批准。

遵循这些治理清单,并安排您的体系结构治理以尊重利益相关者的决策权限,将可以实现高效,可执行的企业体系结构。利益相关者拥有有关救济和执行的所有决定权。尝试将这些权利授予其他任何地方都将损害您的企业体系结构团队。

帮助确保他们实现目标体系结构所承诺的预期收益和价值。

了解架构治理的难点-将小型实施选择转化为企业影响。将决策者与顾问分开,并与实施者分开。

我们有一套单独的测试 企业架构治理 有助于目标的批准。

包括企业体系结构委员会,企业架构师和实施者在内的任何人都将不遵守涉众的决定而被解雇。

企业体系结构陷阱#1-尝试拥有决策权

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