业务架构模型

开发一个业务架构需要开发几个 企业架构模型.每个企业架构模型都描述了一个基本结构或一组结构。不同的模型以不同的方式解释企业。为了有效地管理您的业务架构，您需要 实施企业架构工具.

总之，这些模型描述了业务架构。在完整的企业架构中，这些模型将链接到描述其他企业架构域的其他模型。

商业模式

商业模式描述了如何获取价值。我们会经常使用 Strategyzer 的商业模式画布来开发和记录商业模式。

商业模式画布适用于一种产品或服务。作为一种建模技术，它与复杂的业务模型作斗争。事实上，商业模式画布的优势之一是确定商业模式变得混乱的地方。

创建业务模型工件的物理过程允许架构师将企业的战略观点包括到战略开发和业务规划操作中。在这种情况下，架构师和他或她创建的模型以弥合战略和架构之间的差距。这有助于增强企业架构与战略的一致性，提高架构的整体质量，并提升架构师的专业知识和对业务的价值。

这 TOGAF ADM 的 B 阶段：业务架构 可以将商业模式作为关键输入。商业模式非常适合让领导团队成员就新战略或新公司方向达成一致。在运营和组织层面，业务架构更成功地将公司的其他部分与必须做的事情（以及如何做）保持一致。

运营模式

许多人混淆了他们如何使用运营模式和运营模式是什么。运营模型描述了企业如何构建其核心活动。运营模式显示了与企业战略、熟练的领导团队或独特的投资概况相一致的独特能力。

运营模式是企业的锚。这对战略的有效性和持久性至关重要。

我们经常使用卡普兰战略图来确定运营模式中所需的变化或重点。

价值链

价值链图是组织产生价值的活动的高级表示。经典的波特价值链图将支持活动与主要活动分开。主要活动是显示价值链中活动交接的序列。在波特图中，我们总是将支持活动放在首位——所有支持活动都是主要活动的负担。主要活动必须产生足够的客户价值来支付辅助活动。

价值链图是组织与外部世界交互的高级表示。与阶段 B 生成的更正式的功能分解图相比，价值链图侧重于表现力。此图的目标是快速加入并协调利益相关者以进行特定的变革努力，以便所有参与者都了解架构参与的高级功能和组织环境。一种常见的技术是提供简化的业务流程图并定义每个活动所需的价值组件和调整。

我们可以进一步将价值链分解为支柱或价值流。

能力模型

能力模型用于集中注意力。一个好的过程模型是全面的。一个好的功能模型既全面又具有组织意识。一个好的能力模型是活动和组织的一个子集。我们应该将子集集中在必须改进或持续以达到预期结果的活动上。

基于能力的规划侧重于企业战略业务能力的规划、工程和交付。它是业务驱动和主导的，它汇集了来自业务各个领域的所有活动，以达到所需的能力。大多数（如果不是全部）企业业务模型都由基于能力的规划来适应，这在需要潜在适应能力并且我们将相同资源用于各种能力的公司中尤其有益。业务场景经常用于发现和细化对这些能力的需求。

从企业架构的角度来看，基于能力的规划非常重要。能力代表执行某些活动所需的一切——人员、流程、技术。作为替代品，它提供了一个很好的工具来集中改进注意力。

当我们使用商业模型画布时，关键资源和活动以及客户渠道中的功能就会跳出页面。当我们使用 Kaplan 战略地图时，地图上的所有内容都是一种能力。

我们使用分数来解释能力规划的改进和变化。见 业务架构能力评估指南.

信息模型

在 TOGAF 下，业务信息模型反映了组织数据的语义，而不是数据库设计。它概述了对组织很重要并且可能收集数据的项目（作为实体），以及这些重要事物对之间的联系（作为关系）。因为它避免了许多系统级组件，所以它比逻辑数据模型更容易解释。它包含所有公司信息，而不仅仅是数字信息。

在大多数情况下，每个公司只有一个业务信息模型，它描述了整个组织的所有相关数据。我们可能会使用一个或多个图表以图形方式表示全部或部分信息模型。

业务架构师对价值的定义

增值活动是：

• 客户会为此付费，
• 它改变（改变形式、适合或功能）产品或服务，
• 它是第一次正确完成。

所有关于增值的讨论都需要考虑浪费。我们应该认为每一项活动都是浪费，除非它：

• 满足明确的客户要求
  不能显示更经济地执行