这种开发目标架构的方法在进行重大转型时非常有用。

为了取得成功，利益相关者必须同意转型的长期愿景，这为他们判断新兴设计提供了目标。愿景必须是战略意图的可操作声明。我的意思是愿景具有以下特征：

• 它包含对需求驱动变化的简单陈述；
• 它定义了变革要实现的关键结果；
• 它描述了由此产生的商业模式的关键特征；和
• 它定义了一些可以衡量进展和成功的标准（通常是与绩效相关的标准）。

成功的愿景陈述有另一个特点：它们缺乏细节。这很关键。愿景应该为业务设定长期目标，除非业务领导者和企业架构师拥有一台时间机器，否则关于长期业务模型的过多细节将是错误的，并且会扼杀创新。

假设利益相关者已经接受了一个可行的愿景，利益相关者自然希望朝着这个愿景前进。事实上，大多数组织都没有兴趣阅读大量内容，更不用说为目的地编写旅行指南了。他们想去那里亲身体验。我们可以通过利益相关者的参与来利用这种行动愿望，以引发和描述他们认为将实现愿景的战略举措（TOGAF 术语中的路线图候选）。
每项战略举措都是对实现愿景的航路点的声明。这 企业架构师的角色 是：

• 准确准确地描述中间目的地的特征
• 调整战略举措以解决重复和相互矛盾的方向
• 分析这一点相对于旅程的价值，并绘制出完成战略计划的详细路径。

以这种方式接近目标架构有几个好处，特别是在解决长期战略变化时。

我们可以“及时”进行详细的架构工作。将详细的架构工作重点放在最有可能在接下来的一两个规划阶段开始的路线图候选上。为可能在未来五个规划周期内启动的路线图组件开发中级详细架构。在整个路线图候选集上，只需要关注路线图候选对齐的高级描述。

这种方法与大多数组织中自然发生的思维方式相对应。

该方法自然地与各种参与方法一起工作，这些方法开发了认可并让架构师能够获得企业中的集体智慧。我将在后续的博客文章中更详细地探讨这一点。