数字化转型的七大杠杆

企业架构师使用数字化转型的七个杠杆作为 参考架构.

所有这些杠杆都适用于所有企业。鉴于市场已经饱和，值得暂停或重新审视自己的生态系统和商业模式。.

所有这些杠杆都应该协同作用，以扩大回报。当我们审视每个杠杆时，它将拓宽您对数字化转型格局的理解，帮助您评估企业内部存在的差距，并成功弥补这些差距。.

杠杆 1——业务流程转型

每个企业至少有三种流程：产品/服务开发、跨组织协作以及外部互动（与供应商、分销商和客户）。直到几年前，至少前两种流程还足够稳定，不会引起任何担忧。外部互动流程的变化率也在一定程度上是可控的。与客户互动是唯一存在较大变化的领域。社交、移动和互联网技术进一步破坏了客户互动流程的稳定性。.

“探索”和“反思”阶段始终在企业边界之外。根据行业细分，“首次使用”和“重复使用”阶段可能对企业不透明。在饱和的市场中，‘了解’每个客户接触点已成为企业的当务之急。这些阶段对于制定这三种业务流程至关重要。.

即使流程数字化，用于理解人与系统交互行为的仪器仪表和测量方法也很少受到关注。如今，随着仪器仪表的便捷化，我们有了新的可能性。对企业内外的业务流程进行仪器仪表化，可以洞察人类行为。对应用程序和技术工具进行仪器仪表化，可以洞察机器行为。两者都会在短时间内生成大量的面包屑数据，这些数据过于复杂，人类无法及时解读和响应。.

杠杆2——客户参与和体验

体验也是客户期望与现实之间的差距。它会影响参与度。同样，当参与度对客户产生积极影响时，就能带来理想的体验。两者可以相互促进，和谐地放大两者，从而创造客户和业务成果。随着客户至上的理念席卷我们，我们有必要探究是什么让这种关注焕然一新。.

服务思维优于产品思维

为了提供愉悦的体验并提升参与度，最好关注客户的最终结果以及他们希望参与的触点。采用服务思维，而不是执着于公司自身产品在交付系统中的定位，才是明智之举。值得注意的是，应用程序首次使用90天后的留存率正在大幅下降。2016年9月，, 重新编码 报道称，“过去一年，一半的美国智能手机用户每月下载的应用程序为零”。这也不是一个新的趋势，正如我们之前看到的 相似的数字 自2014年起。.

以人为本

克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）倡导的另一个新兴概念是“待办事项”（jobs to be done）。这种新思维将核心需求作为分析单位，而非客户需求。我们将其根植于这样的理念：客户购买产品或服务是为了满足一项需要完成的工作（核心需求）。.

汽车仪表盘上显示加油前剩余行驶里程，正是通过这种方法，实现了从指标到结果的转变。它有助于决策制定。IDEO 的其他案例以及他们在购物车、OXO 和 pillpack 上的工作也体现了同样的方法。.

连接经验和流程

您的客户、员工、供应商和合作伙伴的体验如何影响业务流程？使用线上（体验）和线下（流程和技术）映射。.

此处的流程是对典型旅程地图的简单补充。我们可以将此流程图分解为一线人员和公司/后台人员的决策。公司人员的决策将影响一线人员和客户。.

杠杆3——产品或服务数字化

简而言之，产品和服务的存在是为了实现客户成果。数字化是一种利用电子技术来创造产品或服务，或了解用户行为的方法。.

数字化服务于多种需求，具体取决于企业的具体情况和目标。它可以提升生产线的产量，实现预防性维护，或提升最终用户的生产力。关注客户参与和体验，并结合流程管理理念，可以创建数字反馈机制、客户赋能选项和数字孪生。这可以通过追求数字化来实现，即通过数字化实现预测智能，并通过数字化创造客户价值。数字化可以扩展产品或服务，使其在客户选择的数字渠道中提供价值。客户参与的渠道不应是随意选择的，无论是创建网站还是社交页面。它需要是一种有意识的功能，能够在客户选择的接触点上使其受益。生产力、预测智能和结果（价值）紧密相连，以至于客户可能没有意识到这是产品和服务数字化的三个不同组成部分。.

杠杆 4——IT 和交付转型

在本文档中，我们首先倡导业务流程，这是业务的支柱，其次是客户至上——业务的目标以及产品和服务的数字化——这是当代企业的诉求。如果您承认这些要素是任何企业蓬勃发展的重要生命线，那么IT投资的倍增效应就不言而喻了。这也使得IT交付的速度与市场变化的速度同步。因此，其交付流程不能再沿用传统方法。IT必须拥抱自动化BPM和精益实践的原则；支持决策并交付产品；从差异化因素转变为企业的支柱。.

由于需要管理和控制信息技术或运营技术方面的支出，云提供商已经改变了他们的计费模式。IT团队已经根据投资回报率、留存率和满意度来评估他们的算法。这种思维方式在深思熟虑的基础架构和上市时间之间引入了一种良性的张力。这些是领导层需要优先考虑的事项，需要根据具体情况考虑品牌亲和力、盈利能力、股东价值以及客户期望。.

如果您的团队了解卓越客户体验的价值、逻辑执行成本，以及为自身（IT）、业务和客户带来生产力提升。那么恭喜！您已跻身 IT 转型领导者之列。落后者——25% 的企业没有云或移动战略，其次是接下来的 30%，他们进行了一些转型工作，但成果定义尚未完全明确。.

杠杆5——组织文化

我们到目前为止谈到的所有变化都对组织文化、团队结构和上市时间方法有直接影响（交付和执行思维简而言之，准备好测试你的大多数决策，因为环境和时间框架已经发生了变化。质疑这些知识是否在企业内部得到保存。你是否决定支持“现状”运营并启用转型后的状态？你想要渐进式的变革还是并行的变革运营模式？

我们已经看到了文化发展缺乏凝聚力方向的各种症状。基于事实的决策并将其与判断力相平衡并非易事。转型遵循三个不同的步骤——上市时间、运营规模或维持能力。每个步骤都需要不同的思维方式。.

在这个转型时期，重要的是倡导一种持续学习、不断尝试、不断调整产品和服务以实现长期成功的文化。流程所有者和管理者如果引入了善意的控制措施，往往会让客户感到失望。值得庆幸的是，缺乏数据可能会让他们相信采用此类控制措施能够取得成功。.

我们应该培训流程决策者，让他们充分利用仪器仪表和遥测技术带来的透明度。积极的一面是，从创新到扩展再到持续能力的良好结构化过渡，能够培养客户粘性。IT 交付中使用的蓝绿部署模型针对并发实验和扩展进行了优化。我们可以将相同的方法和技术应用于组织设计。这是避免领导层轮换的一种方法。.

杠杆 6 - 策略

杰拉尔德·凯恩（Gerald Kane）等人在2015年7月的《麻省理工学院斯隆评论》上发表了一篇文章，对“战略而非技术推动数字化转型”进行了精辟的总结。约翰迪尔、味好美公司和迪士尼等多家跨行业的企业都为数字化技术的运用制定了清晰的愿景。优秀的战略在投资于能够为客户创造价值、为企业创造利润的职能方面做出了艰难的选择。他们注重长远发展，注重以人为本。.

企业战略应该考虑并支持所有其他因素。战略能够明确是追求产品数字化还是服务数字化。战略不仅限于通过卓越的执行力将愿景变为现实。它可以通过质疑现有商业模式并进行颠覆性变革来改变游戏规则。这只有拥有大胆的领导力，从初学者的心态出发，以基本原则为指导才能实现。.

良性战略能够赋能文化（内部），并培育企业生态系统（外部）。它要求组织领导者从日常运营中抽身，洞察内部和外部模式。客观战略需要定性和定量数据的支持。它简化了基层决策，使普通员工能够专注于客户成果、企业和社会责任。.

杠杆7——生态系统和商业模式

在互联互通的世界里，经济形势瞬息万变，企业应该经常重新评估需求和问题。客户对个人生产力和经济增长的关注，促使企业去了解阻碍因素和倒退因素。人们很容易相信，新进入者在解决问题方面极具创新精神，在创造需求方面也极具创造力。在大多数情况下，他们只是消除了客户采用的阻力层。而现有企业只需利用对客户的洞察，并愿意重新构建解决阻碍因素和倒退因素的方法。他们只需预先阻止颠覆，或主动避免被颠覆。这正是“待办事项”方法的基本原则。.