Las siete palancas de la transformación digital

Los arquitectos empresariales utilizan las siete palancas de la transformación digital como arquitectura de referencia.

Todas las herramientas son aplicables a todas las empresas. Con un mercado tan saturado, conviene hacer una pausa o reevaluar el propio ecosistema y modelo de negocio.

Todas estas palancas deben aprovecharse sinérgicamente para maximizar los beneficios. Al analizar cada palanca, ampliaremos la comprensión del panorama de la transformación digital, le ayudaremos a identificar las brechas existentes en la empresa y a abordarlas con éxito.

Palanca 1 - Transformación de procesos de negocio

Toda empresa cuenta con al menos tres tipos de procesos: desarrollo de productos/servicios, colaboración interorganizacional y participación externa (con proveedores, distribuidores y clientes). Hasta hace unos años, al menos los dos primeros eran lo suficientemente estables como para generar preocupación. La tasa de cambio de los procesos de participación externa también era parcialmente controlable. La interacción con el cliente era la única área con gran variabilidad. Las tecnologías sociales, móviles e internet han dificultado aún más la estabilidad de los procesos de interacción con el cliente.

“Las fases de "Explorar" y "Reflexionar" siempre quedan fuera del ámbito empresarial. Dependiendo del segmento de la industria, las fases de "Primer uso" y "Uso repetido" pueden resultar opacas para la empresa. Se ha vuelto imperativo para las empresas estar al tanto de cada punto de contacto con el cliente en un mercado saturado. Estas etapas son importantes para diseñar los tres tipos de procesos de negocio.

Incluso con la digitalización de procesos, la instrumentación y las mediciones para comprender el comportamiento de las personas que interactúan con el sistema rara vez eran prioritarias. Ahora, con la facilidad de la instrumentación, tenemos nuevas posibilidades. Instrumentar los procesos de negocio, tanto dentro como fuera de la empresa, permite comprender mejor el comportamiento humano. Las aplicaciones de instrumentación y las herramientas tecnológicas permiten comprender mejor el comportamiento de las máquinas. Ambas generan grandes volúmenes de datos de ruta de navegación en un breve lapso de tiempo, demasiado complejos para que los humanos los interpreten y respondan a tiempo.

Palanca 2: Compromiso y experiencia del cliente

La experiencia también es la brecha entre las expectativas del cliente y la realidad. Influye en la interacción. De igual manera, la interacción, cuando afecta positivamente al cliente, genera la experiencia deseada. Ambas pueden retroalimentarse y amplificarse armoniosamente, generando resultados para el cliente y el negocio. Con la obsesión por el cliente tan presente, nos conviene examinar qué hace que esta atención sea novedosa.

Mentalidad de servicio por encima de mentalidad de producto

Para brindar experiencias agradables y aumentar la interacción, es mejor centrarse en el resultado del cliente y el punto de contacto en el que desea participar. Adoptar una mentalidad de servicio en lugar de obsesionarse con que los productos de la empresa estén en el sistema de entrega es la mejor opción. Es importante tener en cuenta que la retención de las aplicaciones más allá de los 90 días del primer uso está disminuyendo considerablemente. En septiembre de 2016, Recodificar informó que “la mitad de los usuarios de teléfonos inteligentes de EE. UU. descargaron cero aplicaciones al mes durante el último año”. Esa tampoco es una tendencia nueva, como hemos estado viendo. números similares desde 2014.

Centridad humana

Otro concepto emergente, defendido por Clayton Christensen, es el de "trabajos por hacer". Esta nueva forma de pensar se centra en la necesidad central como unidad de análisis, en lugar del cliente. Se basa en la idea de que el cliente contrata un producto o servicio para una tarea (necesidad central) que debe satisfacerse.

Los tableros de instrumentos en los autos que muestran los kilómetros restantes antes de repostar representan un cambio de la métrica al resultado al adoptar este enfoque. Se trata de facilitar la toma de decisiones. Otros ejemplos de IDEO y su trabajo con carritos de compra, OXO y Pillpack destacan el mismo enfoque.

Conectando Experiencia y Proceso

¿Cómo impactan las experiencias de sus clientes, empleados, proveedores y socios en los procesos de negocio? Mediante el mapeo de experiencia y procesos.

El proceso aquí presentado es un complemento simple del típico Mapa de Trayectoria. Podemos desglosar este mapa de procesos en decisiones tomadas por el personal de primera línea y el personal corporativo/de back-office. Las decisiones tomadas por el personal corporativo impactarán tanto al personal de primera línea como al cliente.

Palanca 3 - Digitalización de productos o servicios

En pocas palabras, los productos y servicios existen para facilitar los resultados del cliente. La digitalización es un método que emplea tecnología electrónica para crear un producto o servicio, o para comprender el comportamiento del usuario.

La digitalización atiende múltiples necesidades, según el contexto y el propósito de la empresa. Puede consistir en mejorar el rendimiento de una línea de producción, facilitar el mantenimiento preventivo o mejorar la productividad del usuario final. Centrarse en la interacción y la experiencia del cliente, y combinarse con los conceptos de gestión de procesos, da como resultado la creación de mecanismos de retroalimentación digital, opciones de empoderamiento del cliente y un gemelo digital. Esto se puede lograr mediante la digitalización para habilitar la inteligencia predictiva y la digitalización para crear valor para el cliente. La digitalización para ampliar un producto o servicio y proporcionar valor en los canales digitales con los que los clientes eligen interactuar. El canal de interacción no debe ser una elección arbitraria, ya sea crear un sitio web o una página en redes sociales. Debe ser una capacidad intencional que beneficie a nuestro cliente en el punto de contacto que elija. La productividad, la inteligencia predictiva y el resultado (valor) están tan interconectados que el cliente puede no ver que son tres componentes diferentes de la digitalización de productos y servicios.

Palanca 4 - Transformación de TI y entrega

En este documento, comenzamos abogando por los procesos de negocio, que son la columna vertebral del negocio, seguidos por la orientación al cliente (el propósito del negocio) y la digitalización de productos y servicios (la demanda actual de las empresas). Si reconocemos que estos elementos esenciales son vitales para el éxito de cualquier empresa, se da por sentado un multiplicador de las inversiones en TI. Esto también impulsa a TI a entregar al ritmo de los cambios del mercado. Por lo tanto, su canal de entrega ya no puede seguir los métodos tradicionales. TI debe adoptar los principios de la automatización de BPM y las prácticas lean; respaldar la toma de decisiones y entregar productos; pasar de ser un factor diferenciador a convertirse en la columna vertebral de la empresa.

Debido a la necesidad de gestionar y contener el gasto en tecnología de la información o tecnología operativa, los proveedores de la nube han cambiado sus modelos de facturación. Los equipos de TI han evaluado sus algoritmos en términos de ROI, retención y satisfacción. Esta forma de pensar introduce una sana tensión entre una arquitectura fundacional bien pensada y el tiempo de comercialización. Estas son las prioridades que debe abordar la dirección, considerando la afinidad de marca, la rentabilidad, el valor para los accionistas y las expectativas de los clientes según cada caso.

Si su equipo conoce el valor de una experiencia de cliente excepcional, el costo de ejecución de la lógica y la generación de ganancias de productividad para su propio equipo (TI), su negocio y sus clientes, ¡enhorabuena! Se encuentra entre los líderes en la transformación de TI. Las empresas rezagadas (el 251% de las empresas) no cuentan con una estrategia de nube o móvil, seguidas por el siguiente 30% con algún esfuerzo de transformación sin una definición de resultados completamente definida.

Palanca 5 - Cultura organizacional

Todos los cambios de los que hemos hablado hasta ahora tienen un impacto directo en la cultura de la organización, la estructuración del equipo y el enfoque del tiempo de comercialización.mentalidad de entrega y ejecuciónEn pocas palabras, prepárese para poner a prueba la mayoría de sus decisiones, ya que el contexto y el plazo han cambiado. Pregúntese si el conocimiento se conserva dentro de la empresa. ¿Está decidiendo respaldar las operaciones "tal cual" y habilitar el estado transformado? ¿Prefiere un cambio gradual o un modelo operativo paralelo para el cambio?

Hemos observado diferentes síntomas de falta de una dirección cohesiva para el desarrollo cultural. Tomar decisiones basadas en hechos y equilibrarlas con el criterio es difícil. La transformación sigue tres pasos distintos: tiempo de comercialización, escalamiento de operaciones o mantenimiento de capacidades. Cada paso requiere una mentalidad diferente.

En este período de transición, lo importante es promover una cultura de aprendizaje continuo, experimentación y ajustes a los productos y servicios para lograr el éxito a largo plazo. Los responsables y gerentes de procesos que implementan controles bien intencionados invariablemente causan frustración en los clientes. Cabe destacar que la falta de datos podría haberlos llevado a creer en el éxito de implementar dichos controles.

Debemos capacitar a quienes toman decisiones de procesos para que aprovechen la transparencia que ofrece la instrumentación y la telemetría. Como aspecto positivo, una transición bien estructurada de la innovación al escalamiento y al mantenimiento de las capacidades genera clientes fieles. El modelo de implementación azul-verde utilizado en la entrega de TI está optimizado para la experimentación y el escalamiento simultáneos. Podemos utilizar el mismo método y técnica para el diseño organizacional. Es una forma de evitar la rotación de liderazgo.

Palanca 6 - Estrategia

El artículo de Gerald Kane y compañía, publicado en la edición de julio de 2015 de MIT Sloan Review, resumió a la perfección el lema “La estrategia, no la tecnología, impulsa la transformación digital”. Varias empresas de diversos segmentos, como John Deere, McCormik & Company y Disney, han definido una visión clara para el uso de las tecnologías digitales. Las mejores estrategias han tomado decisiones difíciles sobre inversiones en funciones que generan valor para el cliente y márgenes para la empresa. Se han centrado en el largo plazo y en el enfoque humano.

Una estrategia empresarial debe considerar y respaldar todas las demás palancas. La estrategia proporciona claridad para determinar si se debe apostar por la digitalización de productos o servicios. No se limita a materializar una visión mediante la excelencia en la ejecución. Puede ser revolucionaria al cuestionar el modelo de negocio actual y generar una disrupción. Solo es posible con un liderazgo audaz que comience con una mentalidad de principiante y guíe con principios básicos.

Una estrategia virtuosa fomenta la cultura (interna) y fomenta el ecosistema empresarial (externo). Requiere que los líderes organizacionales se distancien de las operaciones diarias para observar patrones internos y externos. Una estrategia objetiva requiere datos, tanto cualitativos como cuantitativos. Simplifica la toma de decisiones a nivel de hoja, haciendo que la base se centre en los resultados del cliente y la responsabilidad corporativa y social.

Palanca 7 - Ecosistema y modelo de negocio

En un mundo conectado, con una situación económica dinámica, las necesidades y los problemas deben reevaluarse con frecuencia. La prioridad del cliente en la productividad personal y el crecimiento económico impulsa a las empresas a comprender los factores frustrantes y regresivos. Es fácil creer que los nuevos participantes son extraordinariamente innovadores para resolver problemas y extraordinariamente creativos para generar demanda. En la mayoría de los casos, simplemente han eliminado las barreras para una adopción duradera del cliente. Las empresas establecidas solo tienen que aprovechar el conocimiento sobre sus clientes y estar dispuestas a replantear cómo abordar los factores frustrantes y regresivos. Pueden simplemente anticiparse a las disrupciones o ser proactivas para evitarlas. Este es el principio fundamental del enfoque de "trabajos por hacer".