Die sieben Hebel der digitalen Transformation

Enterprise Architects nutzen die sieben Hebel der digitalen Transformation als Referenzarchitektur.

Alle Hebel sind für alle Unternehmen anwendbar. Angesichts des gesättigten Marktes lohnt es sich, innezuhalten oder das eigene Ökosystem und Geschäftsmodell zu überdenken.

Alle diese Hebel sollten synergetisch eingesetzt werden, um den Nutzen zu steigern. Die Überprüfung jedes Hebels erweitert Ihr Verständnis der digitalen Transformationslandschaft, hilft Ihnen, Lücken im Unternehmen zu erkennen und diese erfolgreich zu schließen.

Hebel 1 – Geschäftsprozesstransformation

Jedes Unternehmen verfügt über mindestens drei Arten von Prozessen: Produkt-/Serviceentwicklung, organisationsübergreifende Zusammenarbeit und externes Engagement (mit Lieferanten, Händlern und Kunden). Bis vor wenigen Jahren waren zumindest die ersten beiden Prozesse stabil genug, um Anlass zur Sorge zu geben. Auch die Veränderungsrate der externen Engagementprozesse war teilweise kontrollierbar. Nur das Engagement mit den Kunden war der Bereich mit großen Schwankungen. Soziale, mobile und Internet-Technologien haben die Stabilität der Kundenbindungsprozesse zusätzlich beeinträchtigt.

“Die Phasen ”Erkunden“ und ”Reflektieren“ finden immer außerhalb des Unternehmens statt. Je nach Branche können die Phasen ”Erstnutzung“ und ”Wiederverwendung‘ für das Unternehmen undurchsichtig sein. Für Unternehmen ist es unerlässlich geworden, in einem gesättigten Markt über jeden Kundenkontaktpunkt informiert zu sein. Diese Phasen sind wichtig für die Gestaltung der drei Geschäftsprozesse.

Selbst bei der Digitalisierung von Prozessen standen Instrumentierung und Messungen zum Verständnis des Verhaltens von Menschen, die mit dem System interagieren, selten im Fokus. Dank der einfachen Instrumentierung eröffnen sich uns nun neue Möglichkeiten. Die Instrumentierung von Geschäftsprozessen innerhalb und außerhalb des Unternehmens ermöglicht Einblicke in menschliches Verhalten. Instrumentierungsanwendungen und Technologietools ermöglichen Einblicke in das Verhalten von Maschinen. Beide generieren in kurzer Zeit große Mengen an Breadcrumb-Daten, die für Menschen zu komplex sind, um sie zu interpretieren und rechtzeitig zu reagieren.

Hebel 2 – Kundenbindung und -erlebnis

Erfahrung ist auch die Lücke zwischen Kundenerwartung und Realität. Sie beeinflusst das Engagement. Ebenso führt Engagement, wenn es sich positiv auf den Kunden auswirkt, zu einem gewünschten Erlebnis. Beide können sich gegenseitig befruchten und harmonisch verstärken, was zu Kunden- und Geschäftsergebnissen führt. Angesichts der zunehmenden Kundenbesessenheit ist es sinnvoll zu untersuchen, was diese Aufmerksamkeit neuartig macht.

Servicementalität statt Produktmentalität

Um positive Erlebnisse zu bieten und das Engagement zu steigern, ist es am besten, sich auf das Kundenergebnis und den gewünschten Kontaktpunkt zu konzentrieren. Eine Servicementalität statt der Fixierung auf die eigenen Produkte im Liefersystem ist der richtige Weg. Man sollte bedenken, dass die Bindung an Apps über 90 Tage nach der ersten Nutzung hinaus stark abnimmt. Im September 2016, Neu kodieren berichtete, dass “die Hälfte der US-Smartphone-Nutzer im vergangenen Jahr null Apps pro Monat heruntergeladen hat.” Das ist auch kein neuer Trend, wie wir sehen ähnliche Zahlen seit 2014.

Mensch im Mittelpunkt

Ein weiteres neues Konzept, das von Clayton Christensen vertreten wird, ist “Jobs to be done”. Die Konzentration auf das Kernbedürfnis als Analyseeinheit statt auf den Kunden ist dieses neue Denken. Es basiert auf der Idee, dass Kunden ein Produkt oder eine Dienstleistung für eine Aufgabe (Kernbedürfnis) kaufen, die erfüllt werden muss.

Armaturenbretter in Autos, die die verbleibende Fahrstrecke bis zum Tanken anzeigen, stellen mit diesem Ansatz eine Verlagerung von der Messgröße zum Ergebnis dar. Es geht darum, Entscheidungen zu ermöglichen. Weitere Beispiele von IDEO und ihrer Arbeit mit Einkaufswagen, OXO und Pillpack verdeutlichen diesen Ansatz.

Verbindung von Erfahrung und Prozess

Wie wirken sich die Erfahrungen Ihrer Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten und Partner auf die Geschäftsprozesse aus? Mithilfe des Above-the-Line-Mappings (Erfahrung) und Below-the-Line-Mappings (Prozess und Technologie).

Dieser Prozess ist eine einfache Ergänzung zur typischen Journey Map. Wir können diese Prozesskarte in Entscheidungen des Front-Line-Personals und des Corporate/Back-Office-Personals unterteilen. Entscheidungen des Corporate-Personals wirken sich auf das Front-Line-Personal und den Kunden aus.

Hebel 3 – Digitalisierung von Produkten oder Dienstleistungen

Einfach ausgedrückt: Produkte und Dienstleistungen dienen dazu, Kundenergebnisse zu erzielen. Digitalisierung ist eine Methode, elektronische Technologien einzusetzen, um ein Produkt oder eine Dienstleistung zu erstellen oder das Verhalten des Benutzers zu verstehen.

Die Digitalisierung erfüllt je nach Kontext und Zweck des Unternehmens vielfältige Anforderungen. Sie kann beispielsweise die Durchsatzleistung einer Produktionslinie verbessern, vorbeugende Wartung ermöglichen oder die Produktivität des Endbenutzers steigern. Durch die Konzentration auf Kundenbindung und -erlebnisse in Kombination mit Prozessmanagementkonzepten entstehen digitale Feedbackmechanismen, Optionen zur Kundenstärkung und ein digitaler Zwilling. Dies lässt sich erreichen, indem man durch Digitalisierung prädiktive Intelligenz ermöglicht und Mehrwert für den Kunden schafft. Digitalisierung erweitert ein Produkt oder eine Dienstleistung, um in den digitalen Kanälen, über die die Kunden interagieren, Mehrwert zu bieten. Die Wahl des Interaktionskanals – ob Website oder Social-Media-Seite – sollte nicht willkürlich erfolgen. Es muss sich um eine gezielte Funktion handeln, die unseren Kunden am gewünschten Kontaktpunkt nützt. Produktivität, prädiktive Intelligenz und Ergebnis (Wert) sind so eng miteinander verknüpft, dass der Kunde möglicherweise nicht erkennt, dass es sich um drei verschiedene Komponenten der Produkt- und Dienstleistungsdigitalisierung handelt.

Hebel 4 – IT- und Bereitstellungstransformation

In diesem Dokument haben wir zunächst die Geschäftsprozesse als Rückgrat des Unternehmens hervorgehoben, gefolgt von der Kundenorientierung – dem Geschäftszweck – und der Digitalisierung von Produkten und Dienstleistungen – der heutigen Forderung an Unternehmen. Wenn man diese wesentlichen Aspekte als wichtige Lebensadern für den Erfolg eines Unternehmens betrachtet, ist ein Multiplikator für IT-Investitionen gegeben. Dies führt auch dazu, dass die IT mit der Geschwindigkeit des Marktwandels Schritt halten muss. Daher kann ihre Lieferkette nicht länger traditionellen Methoden folgen. Die IT muss die Prinzipien des automatisierten Geschäftsprozessmanagements und schlanker Verfahren übernehmen, die Entscheidungsfindung unterstützen und Produkte liefern – und sich vom Differenzierungsmerkmal zum Rückgrat des Unternehmens entwickeln.

Aufgrund der Notwendigkeit, die Ausgaben für Informations- und Betriebstechnologie zu kontrollieren und zu begrenzen, haben Cloud-Anbieter ihre Abrechnungsmodelle geändert. IT-Teams haben ihre Algorithmen hinsichtlich ROI, Kundenbindung und Kundenzufriedenheit bewertet. Diese Denkweise führt zu einer gesunden Spannung zwischen durchdachter Grundarchitektur und Markteinführungszeit. Dies sind die Prioritäten, die die Unternehmensführung im Einzelfall unter Berücksichtigung von Markenaffinität, Rentabilität und Shareholder Value sowie Kundenerwartungen steuern muss.

Wenn Ihr Team den Wert eines außergewöhnlichen Kundenerlebnisses, die Kosten der logischen Umsetzung und die Erzielung von Produktivitätssteigerungen für die eigene IT, das Unternehmen und die Kunden kennt, dann sind Sie unter den Vorreitern der IT-Transformation. Die Nachzügler – 25 % der Unternehmen haben keine Cloud- oder Mobilstrategie, gefolgt von den nächsten 30 % mit Transformationsaufwand ohne ausgereifte Ergebnisdefinitionen.

Hebel 5 – Organisationskultur

Alle Änderungen, über die wir bisher gesprochen haben, haben direkte Auswirkungen auf die Organisationskultur, die Teamstruktur und den Time-to-Market-Ansatz (Liefer- und Ausführungsmentalität). Kurz gesagt: Stellen Sie sich darauf ein, die meisten Ihrer Entscheidungen zu testen, da sich Kontext und Zeitrahmen geändert haben. Hinterfragen Sie, ob das Wissen innerhalb des Unternehmens erhalten bleibt. Entscheiden Sie sich dafür, den Betrieb im Ist-Zustand zu unterstützen und den transformierten Zustand zu ermöglichen? Wünschen Sie eine schrittweise Änderung oder ein paralleles Betriebsmodell für Änderungen?

Wir haben verschiedene Symptome eines Mangels an kohärenter Ausrichtung bei der Kulturentwicklung beobachtet. Faktenbasierte Entscheidungen und deren Abwägung mit Urteilsvermögen sind schwierig. Die Transformation erfolgt in drei Schritten: Time-to-Market, Skalierung des Betriebs oder Aufrechterhaltung der Fähigkeiten. Jeder Schritt erfordert eine andere Denkweise.

In dieser Übergangsphase ist es wichtig, eine Kultur des kontinuierlichen Lernens, Experimentierens und der Anpassung von Produkten und Dienstleistungen für langfristigen Erfolg zu fördern. Prozessverantwortliche und -manager, die gut gemeinte Kontrollen einführen, sorgen unweigerlich für Frustration bei den Kunden. Zu ihrer Ehre muss man sagen, dass fehlende Daten sie an den Erfolg solcher Kontrollen hätten glauben lassen können.

Wir sollten Prozessentscheider darin schulen, die Transparenz durch Instrumentierung und Telemetrie optimal zu nutzen. Positiv ist, dass ein gut strukturierter Übergang von Innovation über Skalierung bis hin zu nachhaltigen Fähigkeiten zu treuen Kunden führt. Das in der IT-Bereitstellung verwendete Blue-Green-Deployment-Modell ist für paralleles Experimentieren und Skalieren optimiert. Dieselbe Methode und Technik lässt sich auch für die Organisationsgestaltung nutzen. So lassen sich Führungswechsel vermeiden.

Hebel 6 – Strategie

Ein Artikel von Gerald Kane und Co. in der Juli-Ausgabe 2015 des MIT Sloan Review fasste die besten Ergebnisse zusammen: “Strategie, nicht Technologie, treibt die digitale Transformation voran.” Mehrere Unternehmen aus verschiedenen Branchen, wie John Deere, McCormik & Company und Disney, haben eine klare Vision für den Einsatz digitaler Technologien entwickelt. Die besten Strategien haben schwierige Entscheidungen über Investitionen in Funktionen getroffen, die Mehrwert für den Kunden und Margen für das Unternehmen schaffen. Sie haben sich auf das langfristige Ziel und die Menschenzentrierung konzentriert.

Eine Unternehmensstrategie sollte alle anderen Hebel berücksichtigen und unterstützen. Sie schafft Klarheit darüber, ob die Digitalisierung von Produkten oder Dienstleistungen angestrebt wird. Strategie beschränkt sich nicht darauf, eine Vision durch exzellente Umsetzung zu verwirklichen. Sie kann bahnbrechend sein, indem sie das aktuelle Geschäftsmodell in Frage stellt und eine Disruption bewirkt. Dies ist nur mit einer mutigen Führung möglich, die mit einem Anfängergeist beginnt und von Grundprinzipien ausgeht.

Eine tugendhafte Strategie fördert die Unternehmenskultur (intern) und das Ökosystem (extern). Sie erfordert von den Führungskräften, Abstand vom Tagesgeschäft zu gewinnen, um interne und externe Muster zu erkennen. Eine objektive Strategie benötigt Daten – qualitative und quantitative. Sie vereinfacht die Entscheidungsfindung auf der unteren Ebene und lenkt den Fokus der Mitarbeiter auf Kundenergebnisse sowie unternehmerische und soziale Verantwortung.

Hebel 7 – Ökosystem und Geschäftsmodell

In einer vernetzten Welt mit dynamischer Wirtschaftslage müssen Bedürfnisse und Probleme häufig neu bewertet werden. Der Fokus der Kunden auf persönliche Produktivität und Wirtschaftswachstum zwingt Unternehmen dazu, die Frustfaktoren und Hemmnisse zu verstehen. Man könnte leicht glauben, dass neue Marktteilnehmer außergewöhnlich innovativ bei der Problemlösung und außerordentlich kreativ bei der Nachfragegenerierung sind. In den meisten Fällen haben sie lediglich die Hürden für eine dauerhafte Kundenakzeptanz beseitigt. Etablierte Unternehmen müssen lediglich die Erkenntnisse über ihre Kunden nutzen und bereit sein, den Umgang mit Frustfaktoren und Hemmnissen neu zu gestalten. Sie können Störungen vorbeugen oder proaktiv vorbeugen. Dies ist der Grundsatz des “Jobs-to-be-done”-Ansatzes.