Les sept leviers de la transformation numérique

Les architectes d’entreprise utilisent les sept leviers de la transformation numérique comme architecture de référence.

Tous les leviers sont applicables à toutes les entreprises. Face à la saturation du marché, il est judicieux de marquer une pause ou de repenser son propre écosystème et son modèle économique.

Tous ces leviers doivent être utilisés en synergie pour optimiser les résultats. L'analyse de chaque levier permettra d'approfondir la compréhension du paysage de la transformation numérique, d'identifier les lacunes de l'entreprise et de les combler efficacement.

Levier 1 - Transformation des processus métier

Chaque entreprise possède au moins trois types de processus : le développement de produits et services, la collaboration interorganisationnelle et l’engagement externe (avec les fournisseurs, les distributeurs et les clients). Jusqu’à il y a quelques années, les deux premiers étaient suffisamment stables pour susciter des inquiétudes. L’évolution des processus d’engagement externe était également partiellement contrôlable. L’engagement client était le seul domaine présentant une grande variabilité. Les technologies sociales, mobiles et Internet ont encore davantage perturbé la stabilité des processus d’engagement client.

“Les phases d'exploration et de réflexion se situent toujours en dehors du périmètre de l'entreprise. Selon le secteur d'activité, les phases de première utilisation et de répétition peuvent être opaques pour l'entreprise. Il est devenu impératif pour les entreprises de connaître chaque point de contact client sur un marché saturé. Ces étapes sont essentielles à l'élaboration des trois types de processus métier.

Même avec la numérisation des processus, l'instrumentation et les mesures permettant de comprendre le comportement des personnes interagissant avec le système étaient rarement au centre des préoccupations. Aujourd'hui, grâce à la facilité d'instrumentation, de nouvelles possibilités s'offrent à nous. L'instrumentation des processus métier, au sein et en dehors de l'entreprise, permet de mieux comprendre le comportement humain. L'instrumentation des applications et des outils technologiques permet de mieux comprendre le comportement des machines. Ces deux types de données génèrent un volume important de données de base en un temps très court, trop complexes pour être interprétées et traitées à temps par les humains.

Levier 2 - Engagement et expérience client

L'expérience est aussi l'écart entre les attentes du client et la réalité. Elle influence l'engagement. De même, lorsqu'il affecte positivement le client, l'engagement mène à l'expérience souhaitée. Ces deux éléments peuvent se nourrir mutuellement et s'amplifier harmonieusement, créant ainsi des résultats pour le client et l'entreprise. Face à l'engouement croissant pour le client, il serait judicieux d'examiner ce qui rend cette attention nouvelle.

Mentalité de service plutôt que mentalité de produit

Pour offrir des expériences agréables et renforcer l'engagement, il est préférable de se concentrer sur le résultat client et le point de contact qu'il souhaite utiliser. Adopter une approche axée sur le service plutôt que de se focaliser sur la présence des produits de l'entreprise dans le système de distribution est la solution. Il est important de garder à l'esprit que la rétention des applications au-delà de 90 jours après la première utilisation est en forte baisse. En septembre 2016, Recode Selon un rapport, “ la moitié des utilisateurs de smartphones américains n'ont téléchargé aucune application par mois au cours de l'année écoulée ”. Cette tendance n'est pas nouvelle, comme nous l'avons constaté. nombres similaires depuis 2014.

Centricité humaine

Un autre concept émergent défendu par Clayton Christensen est celui des “ tâches à accomplir ”. Cette nouvelle approche se concentre sur le besoin fondamental comme unité d'analyse plutôt que sur le client. Elle repose sur l'idée que le client achète un produit ou un service pour une tâche (un besoin fondamental) à satisfaire.

Les tableaux de bord des voitures affichant le kilométrage restant avant de faire le plein marquent le passage d'une mesure à un résultat grâce à cette approche. Il s'agit de faciliter la prise de décision. D'autres exemples, notamment ceux d'IDEO et de son travail avec les chariots de courses, OXO et Pillpack, illustrent la même approche.

Connecter l'expérience et le processus

Comment les expériences de vos clients, employés, fournisseurs et partenaires impactent-elles les processus métier ? Grâce à la cartographie des données (expérience) et des données (processus et technologies).

Ce processus est un simple complément à la cartographie des parcours clients classique. Nous pouvons décomposer cette cartographie en décisions prises par le personnel de première ligne et le personnel administratif. Les décisions prises par le personnel administratif auront un impact sur le personnel de première ligne et le client.

Levier 3 – Numérisation des produits ou services

En termes simples, les produits et services existent pour permettre aux clients d'obtenir des résultats. La numérisation est une méthode d'utilisation des technologies électroniques pour créer un produit ou un service ou pour comprendre les comportements des utilisateurs.

La digitalisation répond à de multiples besoins, selon le contexte et la finalité de l'entreprise. Il peut s'agir d'améliorer la productivité d'une ligne de production, de faciliter la maintenance préventive ou d'améliorer la productivité de l'utilisateur final. Se concentrer sur l'engagement et l'expérience client, et combiner les concepts de gestion des processus, permet de créer des mécanismes de feedback numériques, des options d'autonomisation client et un jumeau numérique. Cet objectif peut être atteint en privilégiant la digitalisation pour l'intelligence prédictive et la création de valeur client. La digitalisation permet d'étendre un produit ou un service afin d'apporter de la valeur sur les canaux numériques choisis par les clients. Le canal d'engagement ne doit pas être un choix arbitraire, qu'il s'agisse d'un site web ou d'une page sur les réseaux sociaux. Il doit s'agir d'une capacité intentionnelle qui profite à nos clients au point de contact de leur choix. Productivité, intelligence prédictive et résultat (valeur) sont si interconnectés que le client peut ne pas percevoir ces trois composantes distinctes de la digitalisation des produits et services.

Levier 4 – Transformation de l'informatique et de la livraison

Dans ce document, nous avons commencé par promouvoir les processus métier, piliers de l'entreprise, puis l'orientation client (la raison d'être de l'entreprise) et la digitalisation des produits et services, véritable exigence contemporaine pour les entreprises. Si l'on admet que ces éléments essentiels sont essentiels à la prospérité de toute entreprise, les investissements informatiques sont alors multipliés. Cela permet également à l'informatique de s'adapter à l'évolution du marché. Par conséquent, son pipeline de livraison ne peut plus suivre les méthodes traditionnelles. L'informatique doit adopter les principes du BPM automatisé et des pratiques Lean, soutenir la prise de décision et livrer les produits, et passer du statut de différenciateur à celui de pilier de l'entreprise.

Face à la nécessité de maîtriser et de maîtriser les dépenses en technologies de l'information et en technologies opérationnelles, les fournisseurs de cloud ont modifié leurs modèles de facturation. Les équipes informatiques ont évalué leurs algorithmes en termes de retour sur investissement, de fidélisation et de satisfaction. Cette façon de penser crée une tension saine entre une architecture fondamentale bien pensée et les délais de commercialisation. Ce sont là les priorités que la direction doit définir, en tenant compte de l'affinité avec la marque, de la rentabilité, de la valeur actionnariale et des attentes des clients au cas par cas.

Si votre équipe connaît la valeur d'une expérience client exceptionnelle, le coût d'exécution de la logique et les gains de productivité qu'elle génère pour son propre service informatique, son activité et ses clients, félicitations ! Vous faites partie des leaders de la transformation informatique. Les retardataires : 251 TP3T des entreprises n'ont pas de stratégie cloud ou mobile, suivies des 301 TP3T suivantes, qui ont entrepris une transformation sans définition précise des résultats.

Levier 5 - Culture organisationnelle

Tous les changements dont nous avons parlé jusqu’à présent ont un impact direct sur la culture de l’organisation, la structuration des équipes et l’approche du time-to-market (état d'esprit de livraison et d'exécution). En termes simples, soyez prêt à tester la plupart de vos décisions, car le contexte et le calendrier ont changé. Demandez-vous si les connaissances sont préservées au sein de l'entreprise. Choisissez-vous de soutenir les opérations “ en l'état ” et de favoriser la transformation ? Souhaitez-vous un changement progressif ou un modèle opérationnel parallèle ?

Nous avons constaté différents symptômes d'un manque de cohérence dans le développement de la culture d'entreprise. Prendre des décisions fondées sur des faits et les équilibrer avec le jugement est difficile. La transformation suit trois étapes distinctes : la mise sur le marché, la montée en charge des opérations et le maintien des capacités. Chacune de ces étapes requiert un état d'esprit différent.

En cette période de transition, il est important de promouvoir une culture d'apprentissage continu, d'expérimentation et d'adaptation des produits et services pour une réussite à long terme. Les responsables et gestionnaires de processus qui mettent en place des contrôles bien intentionnés engendrent invariablement des frustrations chez les clients. À leur décharge, l'absence de données aurait pu les inciter à croire au succès de ces contrôles.

Nous devons former les décideurs processus à exploiter pleinement le niveau de transparence offert par l'instrumentation et la télémétrie. Du côté positif, une transition bien structurée de l'innovation à la mise à l'échelle et au maintien des capacités permet de fidéliser les clients. Le modèle de déploiement bleu-vert utilisé dans la prestation informatique est optimisé pour l'expérimentation et la mise à l'échelle simultanées. Nous pouvons utiliser la même méthode et la même technique pour la conception organisationnelle. C'est un moyen d'éviter les rotations de direction.

Levier 6 - Stratégie

Un article de Gerald Kane et de ses collègues, paru dans le numéro de juillet 2015 de la MIT Sloan Review, résume parfaitement l'idée selon laquelle “ La stratégie, et non la technologie, est le moteur de la transformation numérique ”. Plusieurs entreprises de tous secteurs, comme John Deere, McCormik & Company et Disney, ont défini une vision claire de l'utilisation des technologies numériques. Les meilleures stratégies ont fait des choix difficiles concernant les investissements dans des fonctions qui génèrent de la valeur pour le client et des marges pour l'entreprise. Elles ont privilégié une vision à long terme et une approche centrée sur l'humain.

Une stratégie d'entreprise doit prendre en compte et soutenir tous les autres leviers. Elle permet de déterminer clairement s'il convient de digitaliser les produits ou les services. Elle ne se limite pas à concrétiser une vision par l'excellence de l'exécution. Elle peut changer la donne en remettant en question le modèle économique actuel et en créant une disruption. Cela n'est possible qu'avec un leadership audacieux, partant d'un esprit d'innovation et s'appuyant sur des principes fondamentaux.

Une stratégie vertueuse favorise la culture (interne) et l'écosystème de l'entreprise (externe). Elle exige des dirigeants qu'ils prennent du recul par rapport aux opérations quotidiennes pour observer les tendances internes et externes. Une stratégie objective s'appuie sur des données qualitatives et quantitatives. Elle simplifie la prise de décision à tous les niveaux, permettant aux collaborateurs de se concentrer sur les résultats clients et la responsabilité sociale et sociétale de l'entreprise.

Levier 7 - Écosystème et modèle économique

Dans un monde connecté et un contexte économique dynamique, les besoins et les problèmes doivent être régulièrement réévalués. L'accent mis par les clients sur la productivité personnelle et la croissance économique incite les entreprises à comprendre les facteurs de frustration et de régression. Il est facile de croire que les nouveaux entrants sont remarquablement innovants pour résoudre un problème et extraordinairement créatifs pour générer de la demande. Dans la plupart des cas, ils ont simplement supprimé les obstacles à l'adoption durable des clients. Les acteurs en place doivent simplement exploiter les connaissances acquises auprès de leurs clients et être prêts à repenser la manière dont ils traitent les facteurs de frustration et de régression. Ils peuvent simplement anticiper les perturbations ou être proactifs face à celles-ci. C'est le principe fondamental de l'approche “ jobs-to-be-done ”.