As Sete Alavancas da Transformação Digital

Os arquitetos corporativos usam as sete alavancas da transformação digital como um arquitetura de referência.

Todas as alavancas se aplicam a todas as empresas. Com o mercado saturado, vale a pena fazer uma pausa ou reavaliar seu próprio ecossistema e modelo de negócios.

Todas essas alavancas devem ser acionadas sinergicamente para ampliar os retornos. Ao analisarmos cada alavanca, ampliaremos a compreensão do cenário da transformação digital, ajudaremos você a avaliar onde existem lacunas na empresa e a lidar com elas com sucesso.

Alavanca 1 - Transformação de Processos de Negócios

Toda empresa possui pelo menos três tipos de processos: desenvolvimento de produtos/serviços, colaboração interorganizacional e engajamento externo (com fornecedores, distribuidores e clientes). Até alguns anos atrás, pelo menos os dois primeiros eram estáveis o suficiente para causar preocupação. A taxa de mudança dos processos de engajamento externo também era parcialmente controlável. O engajamento com o cliente era a única área com grande variabilidade. As tecnologias sociais, móveis e de internet prejudicaram ainda mais a estabilidade dos processos de engajamento do cliente.

“As fases de "Explorar" e "Refletir" estão sempre fora dos limites da empresa. Dependendo do segmento de mercado, "Primeiro Uso" e "Uso Repetido" podem ser opacas para a empresa. Tornou-se imperativo para as empresas estarem "por dentro" de todos os pontos de contato com o cliente em um mercado saturado. Essas etapas são importantes para a elaboração dos três tipos de processos de negócios.

Mesmo com a digitalização de processos, instrumentação e medições para entender o comportamento das pessoas interagindo com o sistema raramente eram foco. Agora, com a facilidade da instrumentação, temos novas possibilidades. Instrumentar processos de negócios dentro e fora da empresa fornece insights sobre o comportamento humano. Instrumentar aplicativos e ferramentas tecnológicas fornecem insights sobre o comportamento das máquinas. Ambos geram um grande volume de dados de migalhas de pão em um curto espaço de tempo, complexos demais para humanos interpretarem e responderem a tempo.

Alavanca 2 - Engajamento e experiência do cliente

A experiência também é a lacuna entre a expectativa do cliente e a realidade. Ela influencia o engajamento. Da mesma forma, o engajamento, quando afeta positivamente o cliente, leva à experiência desejada. Ambas podem se alimentar mutuamente e se amplificar harmoniosamente, gerando resultados para o cliente e para o negócio. Com a obsessão pelo cliente nos consumindo, talvez seja útil examinar o que torna essa atenção nova.

Mentalidade de serviço sobre mentalidade de produto

Para proporcionar experiências agradáveis e aumentar o engajamento, o ideal é focar no resultado para o cliente e no ponto de contato com o qual ele deseja interagir. Adotar uma mentalidade de serviço em vez de se concentrar nos produtos da própria empresa no sistema de entrega é o caminho a seguir. É importante lembrar que a retenção dos aplicativos além de 90 dias após o primeiro uso está diminuindo drasticamente. Em setembro de 2016, Recodificar relataram que “metade dos usuários de smartphones dos EUA não baixaram nenhum aplicativo por mês no ano passado”. Isso também não é uma tendência nova, como temos visto números semelhantes desde 2014.

Centralidade humana

Outro conceito emergente defendido por Clayton Christensen é o de "tarefas a serem realizadas". Concentrar-se na necessidade central como unidade de análise, em vez do cliente, é essa nova forma de pensar. Baseamos isso na ideia de que o cliente contrata um produto ou serviço para uma tarefa (necessidade central) que precisa ser atendida.

Painéis em carros exibindo a quilometragem restante antes do reabastecimento representam uma mudança de métrica para resultado ao adotar essa abordagem. Trata-se de habilitar a tomada de decisões. Outros exemplos da IDEO e seu trabalho com carrinhos de compras, OXO e Pillpack destacam a mesma abordagem.

Conectando Experiência e Processo

Como as experiências dos seus clientes, funcionários, fornecedores e parceiros impactam os processos de negócios? Usando o mapeamento acima da linha (experiência) e abaixo da linha (processo e tecnologia).

O processo aqui é um complemento simples ao Mapa de Jornada típico. Podemos dividir este mapa de processos em decisões tomadas pela equipe de linha de frente e pela equipe corporativa/de back-office. As decisões tomadas pela equipe corporativa impactarão a linha de frente e o cliente.

Alavanca 3 - Digitalização de produtos ou serviços

Simplificando, produtos e serviços existem para proporcionar resultados aos clientes. A digitalização é um método de emprego de tecnologia eletrônica para criar um produto ou serviço ou para entender o comportamento do usuário.

A digitalização atende a múltiplas necessidades, dependendo do contexto e do propósito da empresa. Pode ser sobre melhorar o rendimento de uma linha de produção, permitir a manutenção preventiva ou melhorar a produtividade do usuário final. O foco no engajamento e nas experiências do cliente, combinado com os conceitos de gerenciamento de processos, resulta na criação de mecanismos de feedback digital, opções de empoderamento do cliente e um gêmeo digital. Isso pode ser alcançado buscando a digitalização para habilitar a inteligência preditiva e a digitalização para criar valor para o cliente. A digitalização para estender um produto ou serviço para fornecer valor nos canais digitais com os quais os clientes escolhem se envolver. O canal de engajamento não deve ser uma escolha arbitrária, seja criar um site ou uma página social. Ele precisa ser uma capacidade intencional que beneficie nosso cliente no ponto de contato de sua escolha. Produtividade, inteligência preditiva e resultado (valor) estão tão interconectados que o cliente pode não perceber que esses são três componentes diferentes da digitalização de produtos e serviços.

Alavanca 4 - Transformação de TI e Entrega

Neste documento, começamos defendendo os processos de negócios, que são a espinha dorsal do negócio, seguidos pelo foco no cliente — o propósito do negócio — e pela digitalização de produtos e serviços — a demanda contemporânea das empresas. Se você admitir que esses elementos essenciais são vitais para o sucesso de qualquer empresa, então um multiplicador para os investimentos em TI é garantido. Isso também faz com que a TI entregue no ritmo das mudanças do mercado. Portanto, seu pipeline de entrega não pode mais seguir os métodos tradicionais. A TI precisa adotar os princípios do BPM automatizado e práticas enxutas; apoiar a tomada de decisões e entregar produtos; fazer a transição de diferenciador para espinha dorsal da empresa.

Graças à necessidade de governar e conter os gastos com tecnologia da informação ou tecnologia operacional, os provedores de nuvem mudaram seus modelos de faturamento. As equipes de TI avaliaram seus algoritmos em termos de ROI, retenção e satisfação. Essa forma de pensar introduz uma tensão saudável entre uma arquitetura fundamental bem pensada e o tempo de lançamento no mercado. Essas são as prioridades a serem conduzidas pela liderança, considerando a afinidade com a marca, a lucratividade e o valor para o acionista, além das expectativas do cliente, caso a caso.

Se sua equipe conhece o valor de uma experiência excepcional para o cliente, o custo de execução da lógica e a entrega de ganhos de produtividade para sua própria TI, negócios e clientes, parabéns! Você está entre os líderes em transformação de TI. Os retardatários — 25% das empresas não possuem estratégia de nuvem ou mobilidade, seguidos pelos próximos 30% com algum esforço de transformação sem definições de resultados totalmente consolidadas.

Alavanca 5 - Cultura Organizacional

Todas as mudanças sobre as quais falamos até agora têm um impacto direto na cultura da organização, na estruturação da equipe e na abordagem de tempo de lançamento no mercado (mentalidade de entrega e execução). Em termos simples, esteja preparado para testar a maioria das suas decisões, pois o contexto e o cronograma mudaram. Questione se o conhecimento é preservado dentro das estruturas da empresa. Você está decidindo manter as operações "como estão" e viabilizar o estado transformado; você prefere uma mudança incremental ou um modelo operacional paralelo para a mudança?

Temos observado diferentes sintomas de falta de uma direção coesa para o desenvolvimento cultural. Tomar decisões com base em fatos e equilibrá-las com julgamento é difícil. A transformação segue três etapas distintas: tempo de lançamento no mercado, escalabilidade das operações ou sustentação de capacidades. Cada etapa requer uma mentalidade diferente.

Neste período de transição, o importante é promover uma cultura de aprendizado contínuo, experimentação e ajustes nos produtos e serviços visando o sucesso a longo prazo. Proprietários e gerentes de processos que injetam controles bem-intencionados invariavelmente causam frustrações aos clientes. A seu favor, a ausência de dados poderia tê-los levado a acreditar no sucesso da implementação desses controles.

Devemos treinar os tomadores de decisão de processos para aproveitar o nível de transparência proporcionado pela instrumentação e telemetria. O lado positivo é que uma transição bem estruturada da inovação para o escalonamento e, em seguida, para a sustentação de capacidades resulta em clientes fiéis. O modelo de implantação azul-verde utilizado na entrega de TI é otimizado para experimentação e escalonamento simultâneos. Podemos usar o mesmo método e técnica para o design organizacional. É uma maneira de evitar rotações de liderança.

Alavanca 6 - Estratégia

Artigo de Gerald Kane e companhia, na edição de julho de 2015 da MIT Sloan Review, resumiu da melhor forma "Estratégia, não tecnologia, impulsiona a transformação digital". Diversas empresas em diversos segmentos, como John Deere, McCormik & Company e Disney, criaram uma visão clara para o uso de tecnologias digitais. As melhores estratégias fizeram escolhas difíceis sobre investimentos em funções que geram valor para o cliente e margens para a empresa. Elas se concentraram no longo prazo e na centralidade humana.

Uma estratégia empresarial deve considerar e apoiar todas as outras alavancas. A estratégia fornece clareza sobre a busca pela digitalização de produtos ou serviços. A estratégia não se limita a concretizar uma visão por meio da excelência na execução. Ela pode mudar o jogo ao questionar o modelo de negócios atual e causar uma disrupção. Isso só é possível com uma liderança ousada que comece com uma mentalidade de iniciante e lidere com princípios básicos.

Uma estratégia virtuosa viabiliza a cultura (interna) e fomenta o ecossistema empresarial (externa). Exige que os líderes organizacionais se afastem das operações cotidianas para enxergar padrões internos e externos. Uma estratégia objetiva aguarda dados – qualitativos e quantitativos. Ela simplifica a tomada de decisões no nível da folha de pagamento, fazendo com que a base se concentre nos resultados para o cliente e na responsabilidade corporativa e social.

Alavanca 7 - Ecossistema e Modelo de Negócio

Em um mundo conectado, com uma situação econômica dinâmica, as necessidades e os problemas devem ser reavaliados com frequência. O foco do cliente na produtividade pessoal e no crescimento econômico está levando as empresas a compreender os fatores frustrantes e regressivos. É fácil acreditar que os novos entrantes são excepcionalmente inovadores na resolução de problemas e extraordinariamente criativos na geração de demanda. Na maioria dos casos, eles apenas removeram a(s) camada(s) de atrito para uma adoção duradoura pelo cliente. Os incumbentes precisam apenas aproveitar os insights sobre seus clientes e estar dispostos a reformular a forma como os fatores frustrantes e regressivos são abordados. Eles podem simplesmente antecipar a disrupção ou ser proativos para não serem interrompidos. Este é o princípio fundamental da abordagem de "tarefas a serem realizadas".