陷阱 #67 混淆角色

专家站着，说话，并假设他们对世界的看法是确定的，我们将排队并按照他们的节奏前进。通常会认真讨论实施专家变革的途径。然后什么也没有发生。

这位专家感到沮丧，重新召集了一次较小的会议，这次会议遵循同样的旅程，但没有发生任何事情。在很短的时间内，专家加入了一个安静的小组，他们互相抱怨 一条真正的道路.他们都无法弄清楚为什么没有人在听——他们混淆了自己的角色 主题专家 具有决策权的作用 利益相关者.

角色混淆是我们发明企业架构的根本原因之一。如果狭隘的兴趣或专家意见真的能带来更美好的世界，我们就不需要企业架构的开销。真正的建筑师与决策者交谈并提供信息以做出明智的决定。然后促进指导和控制由此产生的变更计划。

紧密相关 陷阱一：拥有决策权 是混乱的角色。结果是一样的：他们没有进行认真的架构开发——真正的损害是跳过了规范的权衡和可追溯性。我们将混淆变更计划；通常，在没有指向持续价值的决策框架的情况下，组织面临随机的优先级重新排序和关于决策选择的适用性的争论。

角色混淆在功能低下的 EA 团队中很普遍。明确在建筑的创建和消费中涉及的不同角色是建筑设计中最重要的步骤之一。 建立一个高效的 EA 团队.

在里面 架构治理的基础知识，并且在 TOGAF 企业架构师指南 我们确定了一组参与架构开发的关键角色：

• 利益相关者
• 利益相关者代理
• 决策者
• 主题专家
• 实施者
• 审计师

最常见的角色混淆发生在一个从业者是 主题专家 或者 实施者 通过颠覆角色来获得批准权 利益相关者代理.他们将他们的狭隘偏好呈现为 既成事实 具有认可架构的力量。

优秀的建筑师都知道 企业架构 没有针对单个问题进行优化。好的架构通过积极的权衡来满足利益相关者的偏好 架构替代方案 在组织环境的目标和战略中。架构开发明确解决了利益相关者的担忧，这些问题通过开发 意见.

良好的架构开发通过权衡来平衡利益相关者的偏好。良好架构的大部分价值来自权衡过程，在该过程中，目标的潜在价值会根据变化的影响和成本进行测试。当人为地声称批准角色时，权衡是短路的。更糟糕的是，他们通过镜头进行所有分析 主题专家的 专业，或实施和运营挑战。

通常 主题专家 和 实施者 迷惑角色以为自己是在充当建筑师，误以为是建筑师自己的决定。这种角色混淆的一个典型标志是未能提供架构（参见 陷阱 #16 只是图表）。当伪装者无法识别 利益相关者的关注，提供与目标和战略的清晰一致，或确定所执行的权衡。

这个陷阱最危险的表现是当 企业架构师 被他们通过之前的权衡和实施治理活动获得的知识和经验所吸引，并充当利益相关者代理。理论上，我们总是用 利益相关者.我们必须定期缩短架构开发并与*利益相关者代理*互动。

当受到诱惑时，苦苦挣扎的企业架构师会挪用 利益相关者 独家决策权。鉴于*建筑师*通常需要充当 利益相关者代理 当走捷径并执行战术实施治理时，这个陷阱会悄悄地出现在最细心的从业者身上。当他们代表代表发表更多声明时 利益相关者， *建筑师*变得更加自信并认同关键的优先事项 利益相关者.

这个陷阱的解决方案是 架构开发过程的有效治理.即使是非正式地浏览治理清单，也会向优秀的从业者强调当他们受到诱惑时：当他们无法在相互竞争的偏好之间进行权衡时，当他们无法为多个 *S 构建一个视图时持有人.

在现实世界中，Target 永远不会与单个目标、单个目标、单个 利益相关者 偏好，或 主题专家的 倾向。是否是一种折衷方案，可以提供与一组目标、目的和目标的最佳匹配？ 利益相关者 喜好;所有通知 主题专家 建议。通过清楚地知道扮演的角色，我们得到了最合适的选择。

通常 主题专家 和 实施者 令人困惑的角色认为他们正在充当 企业架构师，误以为是建筑师自己的决定。这种角色混淆的一个典型标志是未能提供架构（参见 陷阱 #16 只是图表）。当伪装者无法识别 利益相关者的关注，提供与目标和战略的清晰一致，或确定所执行的权衡。

这个陷阱的解决方案是 架构开发过程的有效治理.即使是非正式地检查治理清单，也会向优秀的从业者强调当他们被引诱时：当他们无法在相互竞争的偏好之间进行权衡时，当他们无法为多个观点制定一个观点时 利益相关者*.

如果您正在为此苦苦挣扎，我们建议您探索一个 利益相关者研讨会 确定谁在扮演什么角色，并澄清建议和决定之间的区别。