什么是架构视图？
架构视图从利益相关者的关注点角度解释架构。视图帮助利益相关者评估架构方案以及整个架构。.
架构视图并不是一个简化的架构模型
架构视图解释架构
架构视图从关注点的角度解释架构
架构视图围绕着各种关注点展开。例如敏捷性、可行性、效率、变更影响，或者四者兼而有之。.
该视图将从敏捷性、可行性、效率或变化影响方面解释架构。.
架构视图是什么样的？
视图代表了对架构的分析！它们通常通过表格或图表来呈现。这取决于需要提供的信息。.
不要只是画个图表，然后指望观众能推断出他们需要的信息。相反，要从利益相关者和关注点入手。.
然后确定您需要了解什么来根据关注点解释架构。.
最后，选择一种解释方法。.
举个例子，高级领导和战略协调。你需要了解架构如何实现企业的战略和顶层目标。.
你需要知道：
- 企业战略（结果/目标/目的）
- 架构变化对优先级（结果/目标/目的）的增量贡献
- 预计支持企业优先事项（成果/目标/目的）的飞行计划
- 为实现贡献而做出的努力
他们将以此来确定潜在目标是否对战略有有意义的帮助。.
在这个例子中，我们从雷达图、气泡图或表格开始。.
- 雷达图可以让我们展示对不同优先事项的贡献
- 气泡图可以显示针对单一优先级或某种形式的混合贡献的贡献、努力和时间。.
- 表格是雷达图或气泡图的基础数据。.
架构视图并不是一个简化的架构模型
大多数建模工具和讨论都混淆了架构视图和模型。.
请记住，视图根据利益相关者的关注点来解释架构。. 架构模型 是对现实世界的简化。模型帮助我们理解现实世界是如何运作的。模型至关重要，它能提供知识，让你更好地理解事物。.
单个模型可能就能提供足够的信息来解答某个问题。可能性不大，但有可能。.
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您需要多少个架构视图？
可以产生的视图数量没有明显的限制。利益相关者的数量、关注点的数量以及架构方案的数量越多，产生的视图就越多。.
使用价值门槛
为了管理决策周期，我们总是在寻找理由来消除 建筑替代方案. 停止对弱想法的分析，释放出强替代方案的能力。.
我们不怕排除替代方案。在投资组合工作中，很大一部分潜在变更无法满足最低价值门槛。从生产力角度来看，继续分析那些永远不会获得资助的变更，所有工作都是一种浪费。.
价值是收益除以努力程度的简单比率，并根据风险进行了调整。. 风险架构, ，帮助我们探索收益，并根据收益的不确定性进行调整。而工作，则完全可以确定范围并进行良好的估算。.
效益并不总是经济方面的。你会发现许多标准方面的好处——敏捷性、效率、改进的价值主张，甚至更少的不确定性。.
你正处于 企业架构治理. 。你具体负责利益相关者的指导（绩效期望和约束）。分析和 架构权衡 导致选择最佳的可用变更。.
为架构视图设计企业架构框架
您的企业架构框架应该针对您的 企业架构师用例. 它应该指定必需的模型和视图。模型为您必须构建的视图创建必要的知识。.
一个非常常见的 Portfolio 用例是 IT现代化用例. 其结果是现代化的IT应用和基础设施组合。IT现代化通常因技术债务或收购而成为优先事项。IT现代化面临着与以下因素相关的持续价值交付障碍： 变革影响, 可行性, 效率, 和 敏捷.
构建一个视点库，将企业架构用例的常见利益相关者类别和关注点进行排列。然后，尽可能减少所需企业架构模型的信息需求。.
推动最小化信息和分析。我们专注于 EA团队开发 他们需要为用例利益相关者解答的问题。我们确保为 EA 团队提供开发架构视图的模型和支持。.
在架构治理中嵌入视图
这 目标架构治理清单 检查利益相关者对价值、努力和不确定性的理解。 标准关注点 诸如变更影响、变更成本或可行性等应该嵌入到你的 架构审查委员会流程.
确保对候选架构进行正确的分析，以确保利益相关者了解架构的价值、工作量和不确定性 建筑替代方案. .这导致更强的 架构决策.
使用 Viewpoint Library 加速开发
如果没有视点库，我们就会陷入 企业架构师 没有停止点。他们不关注主要利益相关者的关注点以及相关的权衡决策，而是处理随机问题。.
最好的企业架构师是 生产力提高 50-100 倍. 他们通过大幅降低信息需求来创造这种生产力。他们寻求的信息更少，分析也更少。他们将时间和精力集中在利益相关者的价值障碍上。.
在每个阶段，他们都会询问需要哪些信息来解决强制性关注点。简而言之，他们会询问哪种架构视图能够帮助利益相关者做出选择。.
我们建议你挑战一切，毫不留情地减少分析负担。.
注意利益相关者提供的隐性方向。例如，如果每个权衡决策都选择了 上市时间 超过 可持续性, ，只有一件事要做。倾听利益相关者的方向，并制定一个能够缩短上市时间的目标。 企业架构治理在制定目标时听取指示.
我们再怎么强调这个阶段的迭代性也不为过。太多团队沉浸在琐碎的事务中。这些琐碎的趣闻会分散团队的注意力，阻碍他们实现支持有效变革的最终目标。它们还会阻碍利益相关者的’ 指导和控制实施.
导航视点模板
在准备观点时，我们需要知道：
- 利益相关者
- 忧虑
- 建筑师必须具备的知识
- 如何构建视图
形成视图所需的信息指导定制企业架构框架的开发。它确定了所需的架构模型。.
构建你的观点库。审视持续关注的重要利益相关者及其关注点。这将使你的工作专注于价值。.
您将使您的架构与组织的偏好和优先级保持一致。.
| 忧虑 | 利益相关者 | 所需信息 | 查看构造 |
| 关注点是什么？ 利益相关者将使用什么标准来评估目标架构？ |
谁是利益相关者？ | 企业架构师需要了解什么才能从关注点的角度解释目标架构？ | 视图将如何构建？ |
| 例子 | |||
| 变革影响
变化的影响或范围是什么？ |
高级领导 |
|
表格、雷达图、气泡图
如果没有差距，您将永远无法识别变化的影响。. |
浏览投资组合图集视点库
导航 Atlas 系统以支持投资组合 利益相关者类别、关注点和利益相关者/关注点矩阵。.
浏览投资组合利益相关者类别
- 高层领导 负有管理和监督的责任。.
这项职责包括批准和重新调整战略举措、跟踪项目组合、确保实现变革效益以及实现运营业务目标。. - 投资组合所有者 负责战略举措的管理和监督。.
该职责包括批准和重新调整项目、跟踪项目进度以及确保实现项目效益。. - 业务需求所有者 负责识别和表达业务需求。.
通常，这些利益相关者负责业务运营的某些方面。. - 实施者 负责开发、集成和部署解决方案。.
- 风险所有者 是负责特定风险或风险组合的人
- 商业伙伴 致力于提供维持客户价值主张的服务。.
注意：该架构可能不会提供给业务合作伙伴，但必须从他们的角度进行评估。. - 顾客 是产品和服务的目标消费者。.
注意：该架构可能不会提供给成员，但必须从他们的角度进行评估。.
解决投资组合问题
- 敏捷：架构适应未来不可预见的变化的能力如何？
- 效率：架构如何提高运营效率？
- 变革影响：架构的变化影响是什么？
- 改变 成本：实施和维持该架构的变更总成本是多少？
- 价值
- 结盟：架构对战略重点的贡献在哪里？具体是什么？
- 价值主张：架构如何体现价值主张？架构是否创造了新的价值主张？架构是否依赖于价值主张？
- 差异化：架构地址如何实现差异化？
- 客户亲密度：该架构是否能够提供客户想要的产品和服务？新产品或服务是否会受到客户的青睐？
- 投资回报率：目标架构的财务投资回报率是多少。.
- 风险（不确定性）
- 资产风险： 该架构会给现有资产带来哪些风险？该架构解决了哪些现有资产风险？
- 风险与收益： 实现或收获预期效益的不确定性是什么？
- 信心： 什么能让人们对架构的效益、变更成本和不确定性充满信心？
- 可行性：该架构实现和维持的可能性有多大？
- 安全：该架构是否会持续解决运营中存在的风险和机遇？
- 规格：实现架构需要构建什么？
- 持续运营
- 可靠性：架构如何持续提供价值并安全运行？
- 弹力：架构承受或快速恢复的能力如何？架构在哪些方面韧性较弱？
- 业务连续性：架构是否提供了适当的连续性？业务连续性的极限在哪里？
- 可扩展性：该架构能否处理各种需求？该架构的增长或扩展限制是什么？
- 自我修复：在没有外部干预的情况下，事故发生后，架构恢复全面运行的能力如何？
- 生态系统
- 合规性（监管/合同）：该架构如何解决合规性问题？该架构是否简化了合规性管理？该架构在哪里强制执行合规性？
- 竞争格局：该架构如何应对竞争格局中的威胁和机遇？该架构如何在竞争格局中创造新的机会？
- 可持续性
- 社会责任：该架构如何满足社会责任目标和要求？
- 环境：架构如何满足环境目标和要求？
浏览投资组合利益相关者/关注矩阵
| 敏捷 | 效率 | 价值主张 | 变更成本 | 变革影响 | 战略协调 | 可行性 | 可靠性 | 控制（安全） | 规格 | 风险（不确定性） | 信心 | 客户亲密度 | 可扩展性 | 业务连续性 | |
| 高级领导 | 十 | 十 | 十 | 十 | 十 | 十 | 十 | 十 | |||||||
| 投资组合经理 | 十 | 十 | 十 | 十 | 十 | 十 | 十 | 十 | 十 | 十 | |||||
| 业务需求所有者 | 十 | 十 | 十 | 十 | 十 | 十 | 十 | 十 | |||||||
| 实施者 | 十 | 十 | 十 | 十 | 十 | 十 | |||||||||
| 风险所有者 | 十 | 十 | 十 | 十 | 十 | 十 | 十 | ||||||||
| 商业伙伴 | 十 | 十 | 十 | 十 | 十 | 十 | 十 | ||||||||
| 顾客 | 十 | 十 | 十 | 十 | 十 | 十 |
浏览创新地图集视点库
Navigate Innovation Atlas 使用与 导航 Atlas 系统以支持投资组合.
浏览创新地图集利益相关者/关注点矩阵
| 价值 | 风险（不确定性） | 持续运营 | 生态系统 | 可持续性 | ||||||||||||||||||||
| 敏捷 | 效率 | 变革影响 | 变更成本 | 结盟 | 价值主张 | 差异化 | 客户亲密度 | 投资回报率 | 资产风险 | 风险与收益 | 信心 | 可行性 | 安全 | 规格 | 可靠性 | 弹力 | 业务连续性 | 可扩展性 | 自我修复 | 遵守 | 竞争格局 | 社会责任 | 环境 | |
| 高级领导 | C | 十 | C | C | 十 | 十 | 十 | 十 | C | C | 十 | C | C | 十 | 十 | |||||||||
| 投资组合所有者 | 十 | 十 | C | 十 | 十 | C | 十 | C | 十 | 十 | 十 | C | 十 | 十 | ||||||||||
| 需求所有者 | 十 | 十 | C | C | 十 | 十 | 十 | 十 | C | C | C | C | ||||||||||||
| 实施者 | 十 | C | C | |||||||||||||||||||||
| 风险所有者 | 十 | C | 十 | C | C | 十 | 十 | 十 | 十 | 十 | 十 | 十 | C | |||||||||||
| 商业伙伴 | 十 | C | 十 | 十 | 十 | 十 | 十 | 十 | 十 | C | 十 | 十 | ||||||||||||
| 顾客 | 十 | 十 | C | C | 十 | 十 | C | C | C | C | C | |||||||||||||
导航创新地图集视点示例
| 忧虑 | 利益相关者 | 所需信息 | 查看构造 |
| 敏捷 建筑适应未来不可预见的变化的能力如何？ |
商业伙伴 |
|
依赖关系图可以很好地识别架构中提供敏捷性（或不灵活性）的位置 |
| 敏捷
建筑适应未来不可预见的变化的能力如何？ |
高级领导 |
|
热图可以很好地识别哪里存在变革压力以及执行变革的难度
依赖关系图可以很好地识别架构中提供敏捷性（或不灵活性）的位置 |
| 变革影响 架构改变的影响或范围是什么？ |
高级领导 |
|
桌子很好用 |
开发架构视图的结论
最好的 EA 团队是可预测的。他们了解需要回答的关键问题和所需的信息，并能复用之前的分析和决策。他们提供架构视图，并帮助利益相关者选择变更。.
优秀的企业架构团队了解其必要的利益相关者和关注点。他们会努力权衡架构的利弊，并最终做出决策。.
利益相关者需要企业架构视图来根据其标准评估架构选项。他们总是会有一些相互竞争的目标。哪种架构方案更便宜？更敏捷？还是更符合价值主张？他们需要从变更影响、可行性、效率和敏捷性等方面来解释架构。.
请记住，架构会发展需求。这些需求强加于实施者。这些需求将包含性能期望和约束条件。.
目标架构师应交付价值——为已批准的工作带来具体效益。架构视图帮助利益相关者了解其选择的直接影响。它们为利益相关者提供了自信地批准项目的方法。 架构路线图, ，"...... 实施计划, ，以及 项目章程.
所有这些都源于创建架构视图。这些视图根据关注点描述架构。这些视图使利益相关者能够做出最佳选择，以最好地满足相互竞争的目标和目的。.
架构视图对于指导有效变革至关重要。.
