Trap #195 - Dem Gespräch nicht folgen
Architekturbedenken sind die Kriterien zur Beurteilung der Annehmbarkeit. Unternehmensarchitekten Der größte Wert besteht darin, den Stakeholdern dabei zu helfen, den besten Weg zur Verbesserung ihrer Organisation zu finden. Stellen Sie dann dem Stakeholder das Governance-Tool zur Verfügung, um die erwartete Verbesserung zu erzielen.
Zu viele EA-Teams sind schlecht funktionierend. Sie hängen buchstäblich an ihren Fingernägeln. Wenn Sie diese Praktiken sehen, hören Sie auf! Hör jetzt auf!
Auswerfen, solange du noch kannst.
Friedhof der Unternehmensarchitektur
Tests für ein böses Problem
- Wir verstehen das Problem erst nach der Formulierung einer Lösung
- Das Problem hat keine Stoppregel
- Lösungen für das Problem sind nicht richtig oder falsch
- Problem und Lösungen sind im Wesentlichen neu und einzigartig
- Jede Lösung ist eine „One-Shot-Operation“
- Vorgegebene Alternativlösungen können wir nicht vergleichen
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Wir sehen es die ganze Zeit. Der angeschlagene Unternehmensarchitekt beklagt, dass die Entscheidungsträger ihre Meinung geändert haben. Wieder. Frustriert erklärt der sich abmühende Unternehmensarchitekt, dass er ganz von vorne anfangen muss. Sie überarbeiten mit der neuesten vergänglichen Idee. Spülen und wiederholen. Frust aufbauen.
Der schlimmste Teil dieser Falle ist die Wiederholung des sich abmühenden Unternehmensarchitekten. Sie beginnen normalerweise mit dem anfänglichen Fehler, die Priorität zu identifizieren.
Unternehmensstruktur existiert, um bei der Beantwortung komplexer Probleme mit mehreren widersprüchlichen Zielen zu helfen. Es existiert, um Lösungen für die bösen Probleme unserer Stakeholder zu finden. Wir brauchen keine Unternehmensarchitektur, um Fragen mit einfachen Kriterien zu beantworten.
Unser kämpfender Unternehmensarchitekt verschlimmert seinen Fehler normalerweise, indem er annimmt, dass es seine Aufgabe ist, eine Antwort zu geben. Nichts kann weiter von der Wahrheit entfernt sein. Ein hochfunktionaler Unternehmensarchitekt verwaltet den Entscheidungsprozess. Kurz gesagt, sie erleichtern dem Stakeholder, die bestmögliche Entscheidung zu treffen. Normalerweise am wenigsten schlimmsten.
Lassen Sie uns eine Minute damit verbringen, diese Fehler auszupacken – eine Antwort zu geben und zu glauben, dass der Stakeholder seine Meinung geändert hat.
An der Wurzel liegt ein schwaches Verständnis dafür, wie wir komplexe Entscheidungen treffen. Wir gehen gerne davon aus, dass Entscheidungen eine einfache Linearität aufweisen. Wir beginnen mit einem Problem, sammeln Daten, führen Analysen durch, formulieren eine Lösung und haben die Antwort.
Dieser Ansatz könnte für die Entscheidung, welche Zahnbürste zu kaufen ist, zutreffen. Es hat keinen Platz in der Unternehmensarchitektur. Es hat keinen Platz in der Adressierung von a Böses Problem.
Unternehmensarchitekten werden gebeten, an bösen Problemen zu arbeiten. Wir orientieren uns an den Anliegen der Stakeholder, um widersprüchliche Kriterien auszuräumen. Wir gebrauchen Architekturansichten um die Architektur zu beschreiben.
Wie sonst können wir feststellen, ob die Zielarchitektur ausreichend ausgerichtet, kosteneffizient, änderungsarm und agil ist? Ernsthaft. Mein Stakeholder möchte 1) an der Strategie ausrichten, 2) Änderungen und Betriebskosten kontrollieren, 3) die Auswirkungen von Änderungen minimieren und 4) die Fähigkeit bewahren, auf eine erwartete Zukunft zu reagieren. Ich wünschte, sie wollten nur Weltfrieden.
Da kommt der sich abmühende Unternehmensarchitekt. Sie haben hart gearbeitet und eine kostengünstige Antwort geliefert. Im Gespräch mit dem Stakeholder kommt die Agilitäts-Bedenken oder die Alignment-Bedenken auf und die Low-Cost-Antwort stirbt. Heraus kommt der frustrierte Unternehmensarchitekt, der schwört, von vorne anfangen zu müssen. Nachdem sie hart an einer Antwort gearbeitet haben, gehen sie mit einer weitaus agileren Antwort zurück.
Sie wissen, was passiert. Während des Gesprächs berücksichtigt der Stakeholder die Auswirkungen der Änderung. Die Antwort stirbt. Der sich abmühende Unternehmensarchitekt stampft hinaus und beschwert sich, dass der Stakeholder seine Meinung wieder einmal geändert hat.
Sie wissen, dass sie dasselbe wieder tun werden. Es ist so vorhersehbar. Sie können es aus einer Meile Entfernung sehen. Absturz & brennen.
Alles nur, weil der kämpfende Unternehmensarchitekt seinen Job nicht verstand. Oft waren es genau die Fähigkeiten, die den Absturz verursachten, die dem schwächelnden Unternehmensarchitekten den Job verschafften. Planung und Umsetzung folgen architektonische Entscheidung.
Der Kontrast zwischen einem gut funktionierenden und einem sich abmühenden Unternehmensarchitekten ist blendend.
In unserem Beispiel möchte der Stakeholder 1) sich an der Strategie ausrichten, 2) Änderungen und Betriebskosten kontrollieren, 3) die Auswirkungen von Änderungen minimieren und 4) die Fähigkeit bewahren, auf eine erwartete Zukunft zu reagieren. Diese Aussagen lassen sich auf vier Bedenken reduzieren.
- Ausrichtung
- Änderungskosten / Betriebskosten
- Auswirkung ändern
- Beweglichkeit
Hochfunktionierende Architekten wissen, dass sie nicht für ein einzelnes Anliegen optimieren können. Gut funktionierende Architekten wissen, dass sie ihren Stakeholdern das Chaos vor Augen führen und Kompromisse ermöglichen müssen.
Das Kämpfen Architekt beginnt mit einem Systemdesign. Testen des Systems anhand ihrer Priorität. Diese Priorität ist normalerweise etwas Konkretes und Messbares, wie Kosten oder Zeit bis zur Änderung.
Der High-Functioning-Architekt schaut sich das System an und versucht zu verstehen, welche Elemente die Kosten treiben? Welche Teile sind schwer zu ändern? Welche Arten von externen Veränderungen passieren? Welchen Mangel hat das System gegenüber der Strategie? Der hochfunktionale Architekt macht seine Arbeit und analysiert ein System anhand der Bedenken der Stakeholder.
Der kämpfende Architekt zeigt sich mit einer Änderung, die nach einem einzigen Kriterium optimiert wurde. Normalerweise ein Systemdiagramm. Sie erläutern die neue Architektur im Hinblick auf die Vorteile der Kriterien. Im Gespräch stürzen sie ab und brennen. Sie lassen den Stakeholder uninformiert darüber, wie er mit einem komplexen Kriterienkatalog umgehen soll.
Genau hier gibt es Unternehmensarchitekturen. Helfen Sie dem Stakeholder, im Kontext einer Reihe widersprüchlicher Bedenken die beste Entscheidung zu treffen. Helfen Sie dem Stakeholder, ein komplexes System zu ändern. Helfen Sie dem Stakeholder, die Änderung zu bewältigen, um den erwarteten Nutzen zu erzielen.
Der hochfunktionale Architekt zeigt sich mit einem ausführbaren Modell, das den Interessenvertretern die Auswirkungen bestimmter Änderungen erkennen lässt. Der Stakeholder versteht die Veränderung. Wo sie Kosten verursachen. Wo sie an Agilität verlieren. Wo sie die Ausrichtung verlieren. Woher die Auswirkung der Veränderung kommt.
Der hochfunktionale Architekt hat Ansichten. Zumindest kann der hochfunktionierende Architekt die Auswirkungen verschiedener Änderungsoptionen interaktiv erklären. In der Tat als Modell fungieren.
Leitfaden für Unternehmensarchitekten
Laden Sie die herunter Leitfaden für Unternehmensarchitekten ein Leitfaden der TOGAF-Serie zur Entwicklung nützlicher Unternehmensarchitekturen.
Wenn ich mit Architekten arbeite, verbringen wir viel Zeit mit dieser Falle. Ich bitte um Interessenvertreter. Ich frage, wie sich die Bedenken auf das untersuchte System auswirken. Ich frage, wo sich die Kurven kreuzen, wo die Optimierung des einen dem anderen schadet.
Was ich tue, ist effektive Steuerung des Architekturentwicklungsprozesses. Das Stellen der Fragen in der Governance-Checkliste:
- Nennen Sie Ihren Stakeholder
- sagen Sie mir ihre Bedenken
- Erklären Sie Ihre Architektur in Bezug auf Bedenken
Ich tauche auf und bereite mich auf einen Kampf mit den sich abmühenden Architekten vor. Mir wird gesagt, dass es eine Priorität gibt! Mir wurde gesagt, dass der Interessenvertreter eine Antwort erwartet! Ich bleibe immer standhaft. Ich kenne gute Unternehmensarchitektur.
Allzu oft muss ich ihnen zeigen, dass die Entwicklung von Architektur die Interessengruppen einbezieht. Dass gute Unternehmensarchitekten das System kennen. Sie kennen die Auswirkungen von Veränderungen auf wichtige Anliegen und die Auswirkungen von Nichtveränderungen. Dass wir die Stakeholder durch schmerzhafte Kompromisse führen müssen.
Vor ein paar Jahren hatten wir ein tägliches Meeting mit wichtigen Stakeholdern. Das EA-Team geriet in Panik. Wir hatten einen hässlichen Kompromiss, der das Unternehmen mehrere Jahre lang ins Straucheln gebracht hatte.
Mein Team aus neuen Unternehmensarchitekten geriet in Panik. Jeden Tag suchte mein Team nach einem Ausweg. Sie versuchten, eine Option zu finden, die die Realität besiegte. Jeden Tag gingen wir mit den gleichen Informationen hinein. Jeden Tag hatten wir das gleiche Gespräch mit den Stakeholdern. Jeden Tag versuchten die Beteiligten, die Realität zu besiegen. Wir sind zu einer Antwort gekommen. Es war nicht schön.
Keine Antwort auf ein böses Problem ist hübsch.
Ich habe nie den Fehler gemacht, mit einer Änderung aufzutauchen, die anhand eines einzigen Kriteriums optimiert wurde. Meine Veränderung fiel nie auseinander, wenn wir uns ein zweites oder drittes Kriterium ansahen. Aus diesem Grund hatte ich nie das Problem, dass die Stakeholder ihre Meinung ändern.
Stattdessen haben wir unseren Stakeholdern geholfen, den besten verfügbaren Weg zur Verbesserung ihrer Organisation zu finden. Sie verstanden den Kompromiss und die Auswirkungen ihrer Wahl. Sie könnten die folgende Änderung regeln.
Methoden der Unternehmensarchitektur wie TOGAF sind aus gutem Grund komplex. Sie helfen uns, das komplexeste Problem anzugehen, mit dem unsere Organisationen konfrontiert sind: Wie können wir besser werden?
Hochfunktionierende Unternehmensarchitekten folgen immer dem Gespräch. Normalerweise, weil sie es führen. Ohne eine künstliche Antwort haben wir nie, dass die Stakeholder ihre Meinung ändern und ein neues Kriterium auswählen.
