陷阱 #67 混淆角色

专家们站出来，发表言论，并认为他们的世界观是权威的，我们应该跟着他们走，按照他们的节奏前进。通常会有一场关于如何实施专家们的变革的严肃讨论。然后什么也没发生。.

这位专家感到沮丧，于是又召开了一个小型会议，结果又是同样的情况，毫无进展。没过多久，这位专家就加入了一个安静的小组，大家互相抱怨 一条正确的道路. 他们都不明白为什么没人听——他们混淆了自己的角色 主题专家 具有决策权的角色 利益相关者.

角色混淆是我们发明企业架构的根本原因之一。如果狭隘的利益或专家的观点真的能够带来更美好的世界，我们就不需要企业架构的开销了。真正的架构师会与决策者沟通，提供信息，帮助他们做出明智的决策。然后，引导和控制由此产生的变革计划。.

紧密相关 陷阱一：拥有决策权 混淆了角色。结果是一样的：他们没有进行认真的架构开发——真正的损害是忽略了权衡和规范的可追溯性。我们将扰乱变更程序；通常情况下，组织会面临随机的优先级重新排序，以及关于决策选择是否合适的争论，而没有一个指向持续价值的决策框架。.

角色混乱在低效的 EA 团队中很常见。明确架构创建和使用过程中涉及的不同角色是实现以下目标的最重要步骤之一： 打造一支高效的 EA 团队.

在 架构治理基础, ，并且在 TOGAF 企业架构师指南 我们确定了一系列参与架构开发的关键角色：

• 利益相关者
• 利益相关者代理
• 决策者
• 主题专家
• 实施者
• 审计员

最常见的角色混淆发生在从业者 主题专家 或者 实施者 通过颠覆角色来获取批准权 利益相关者代理. 他们把自己的偏狭偏好表现为 既成事实 具有认可的建筑力量。.

优秀的建筑师知道 企业架构 并非针对单一关注点进行优化。好的架构通过以下方式积极权衡： 架构替代方案 组织环境中的目标和战略。架构开发明确解决了利益相关者的关注点，通过以下方式体现出来： 视图.

良好的架构开发通过权衡取舍来平衡利益相关者的偏好。良好架构的价值很大一部分来自于权衡过程，在这个过程中，目标的潜在价值会与变更的影响和成本进行测试。当审批角色被人为地夺走时，权衡就被短路了。更糟糕的是，他们所有的分析都是通过 主题专家 专业或实施和运营挑战。.

通常 主题专家 和 实施者 令人困惑的角色，他们以为自己在扮演架构师的角色，却误以为架构师自己做出了决定。这种角色混淆的一个典型标志是未能提供架构（参见 陷阱 #16 仅图表)。当伪装者无法识别 利益相关者的关注, ，提供与目标和战略的清晰一致性，或确定所执行的权衡。.

这种陷阱最危险的表现是 企业架构师 受到他们通过之前的权衡和实施治理活动获得的知识和经验的吸引，并充当利益相关者代理。理论上，我们总是用 利益相关者. 。我们必须定期简化架构开发并与*利益相关者代理*进行接触。.

当受到诱惑时，苦苦挣扎的企业架构师会利用 利益相关者 独家决策权。鉴于*建筑师*通常需要充当 利益相关者代理 在走捷径并执行战术实施治理时，即使是最谨慎的从业者也会遇到这种陷阱。当他们代表 利益相关者，, *建筑师*变得更加自信，并认同关键的优先事项 利益相关者.

这个陷阱的解决方案是 架构开发过程的有效治理. 即使是非正式地逐一检查治理清单，也会让优秀的实践者意识到他们何时被诱惑：当他们无法清楚地表达相互竞争的偏好之间的权衡时，当他们无法为多个*S 构建一个视图时利益相关方.

在现实世界中，目标永远不会与单一目标、单一目的、单一 利益相关者 偏好，或 主题专家 倾向。它是否是一种能够最好地适应目标、目的和 利益相关者 偏好；全部由 主题专家’ 建议。通过清楚地了解所扮演的角色，我们可以获得最佳匹配。.

通常 主题专家 和 实施者 令人困惑的角色认为他们扮演着 企业架构师, ，误以为架构师自己的决定。这种角色混淆的一个典型标志是未能提供架构（参见 陷阱 #16 仅图表)。当伪装者无法识别 利益相关者的关注, ，提供与目标和战略的清晰一致性，或确定所执行的权衡。.

这个陷阱的解决方案是 架构开发过程的有效治理. 即使是非正式地逐一检查治理清单，也会让优秀的从业者意识到他们何时被诱惑：当他们无法清楚地表达相互竞争的偏好之间的权衡时，当他们无法为多个人制定一个观点时， 利益相关者*.

如果你对此感到困惑，我们建议你探索一下 利益相关者研讨会 确定谁扮演什么角色，并明确建议和决定之间的区别。.