Les sept leviers de la transformation numérique

Les architectes d’entreprise utilisent les sept leviers de la transformation numérique comme architecture de référence.

Tous les leviers à appliquer à toutes les entreprises. Avec le marché saturé, cela vaut la peine de faire une pause ou de revoir votre propre écosystème et votre modèle commercial.

Tous ces leviers doivent être actionnés en synergie pour amplifier les rendements. Au fur et à mesure que nous examinons chaque levier, cela élargira la compréhension du paysage de la transformation numérique, vous aidera à évaluer les lacunes existantes au sein de l'entreprise et à les combler avec succès.

Levier 1 - Transformation des processus métier

Chaque entreprise a au moins trois types de processus : développement de produits/services, collaboration inter-organisationnelle et engagement externe (avec les fournisseurs, les distributeurs et les clients). Jusqu'à il y a quelques années, au moins les deux premiers étaient suffisamment stables pour susciter des inquiétudes. Le taux de changement des processus d'engagement externe était également en partie contrôlable. L'engagement avec le client était le seul domaine avec beaucoup de variabilité. Les technologies sociales, mobiles et Internet ont encore plus mis à mal la stabilité des processus d'engagement des clients.

Les phases « Explorer » et « Réfléchir » sont toujours en dehors des limites de l'entreprise. Selon le segment de l'industrie, la « première utilisation » et la « réutilisation répétée » peuvent être opaques pour l'entreprise. Il est devenu impératif pour les entreprises d'être « au courant » de chaque point de contact client sur un marché saturé. Ces étapes sont importantes pour élaborer les trois types de processus métier.

Même avec la numérisation des processus, l'instrumentation et les mesures permettant de comprendre le comportement des personnes interagissant avec le système étaient rarement au centre des préoccupations. Maintenant, avec la facilité de l'instrumentation, nous avons de nouvelles possibilités. L'instrumentation des processus métier à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise donne un aperçu du comportement humain. Les applications d'instrumentation et les outils technologiques donnent un aperçu du comportement de la machine. Les deux génèrent un grand volume de données de fil d'Ariane dans un court laps de temps qui est trop complexe pour que les humains interprètent et répondent à temps.

Levier 2 - Engagement et expérience client

L'expérience est aussi l'écart entre l'attente du client et la réalité. Cela influence l'engagement. Dans le même ordre d'idées, l'engagement, lorsqu'il affecte positivement le client, conduit à une expérience souhaitée. Ils peuvent se nourrir les uns des autres et s'amplifier harmonieusement, créant ainsi des résultats pour les clients et pour l'entreprise. Avec le buzz de l'obsession du client qui nous envahit, il peut nous être utile d'examiner ce qui rend cette attention nouvelle.

L'esprit de service plutôt que l'esprit de produit

Pour offrir des expériences agréables et accroître l'engagement, il est préférable de se concentrer sur le résultat du client et le point de contact dans lequel il souhaite s'engager. Il est sage de garder à l'esprit que la rétention des applications au-delà de 90 jours de première utilisation diminue fortement. En septembre 2016, Recoder a rapporté que "la moitié des utilisateurs de smartphones aux États-Unis n'ont téléchargé aucune application par mois au cours de l'année écoulée". Ce n'est pas non plus une nouvelle tendance, comme nous l'avons vu numéros similaires depuis 2014.

Centrage humain

Un autre concept émergent prôné par Clayton Christensen est celui des « tâches à accomplir ». Se concentrer sur le besoin fondamental comme unité d'analyse sur le client est cette nouvelle façon de penser. Nous l'enracinons dans l'idée que le client embauche un produit ou un service pour un travail (besoin essentiel) qui doit être satisfait.

Les tableaux de bord des voitures affichant les kilomètres restant à parcourir avant une recharge sont un passage de la métrique au résultat en adoptant cette approche. Il s'agit de permettre la prise de décision. D'autres exemples d'IDEO et de leur travail avec les paniers d'achat, OXO et le pilulier mettent en évidence la même approche.

Connecter l'expérience et le processus

Comment les expériences de vos clients, employés, fournisseurs et partenaires impactent-elles les processus métier ? Utilisation de la cartographie au-dessus de la ligne (expérience) et en dessous de la ligne (processus et technologie).

Le processus ici est un simple complément à la carte de voyage typique. Nous pouvons décomposer cette carte de processus en décisions prises par le personnel de première ligne et le personnel de l'entreprise/du back-office. Les décisions prises par le personnel de l'entreprise auront un impact sur la ligne de front et le client.

Levier 3 - Numérisation du produit ou du service

En termes simples, les produits et services existent pour permettre aux clients d'obtenir des résultats. La numérisation est une méthode d'utilisation de la technologie électronique pour créer un produit ou un service ou pour comprendre les comportements de l'utilisateur.

La numérisation répond à de multiples besoins, selon le contexte et l'objectif de l'entreprise. Il peut s'agir d'améliorer le débit d'une ligne de production, de permettre une maintenance préventive ou d'améliorer la productivité de l'utilisateur final. Se concentrer sur l'engagement et les expériences des clients et se combiner avec les concepts de gestion des processus aboutit à la création de mécanismes de rétroaction numériques, d'options d'autonomisation des clients et d'un jumeau numérique. Ceci peut être réalisé en poursuivant la numérisation pour permettre l'intelligence prédictive et la numérisation pour créer de la valeur client. Numérisation pour étendre un produit ou un service afin de fournir de la valeur dans les canaux numériques, les clients choisissent de s'engager. Le canal d'engagement ne doit pas être un choix arbitraire, qu'il s'agisse de créer un site Web ou une page sociale. Il doit s'agir d'une capacité intentionnelle qui profite à notre client dans le point de contact de son choix. La productivité, l'intelligence prédictive et le résultat (valeur) sont tellement interconnectés que le client peut ne pas voir qu'il s'agit de trois composants différents de la numérisation des produits et services.

Levier 4 - Transformation de l'informatique et de la livraison

Dans ce document, nous avons commencé par défendre les processus métier, qui sont l'épine dorsale de l'entreprise, suivis de l'orientation client - la raison d'être de l'entreprise et la numérisation des produits et services - l'appel contemporain aux entreprises. Si vous concédez que ces éléments essentiels sont des bouées de sauvetage importantes pour la prospérité de toute entreprise, alors un multiplicateur pour les investissements informatiques est une évidence. Cela amène également l'informatique à livrer au rythme de l'évolution du marché. Par conséquent, son pipeline de livraison ne peut plus suivre les méthodes traditionnelles. L'informatique doit adopter les principes du BPM automatisé et des pratiques Lean ; soutenir la prise de décision et livrer les produits ; transition de différentiateur à l'épine dorsale de l'entreprise.

Grâce à la nécessité de gouverner et de contenir les dépenses en technologies de l'information ou en technologies opérationnelles, les fournisseurs de cloud ont changé leurs modèles de facturation. Les équipes informatiques ont évalué leurs algorithmes en termes de ROI, de rétention et de plaisir. Cette façon de penser introduit une tension saine entre une architecture fondamentale bien pensée et le délai de mise sur le marché. Ce sont les priorités à gérer par la direction, en tenant compte de l'affinité avec la marque, de la rentabilité et de la valeur actionnariale, et des attentes des clients au cas par cas.

Si votre équipe connaît la valeur d'une expérience client exceptionnelle, le coût d'exécution de la logique, offrant des gains de productivité à son propre (IT), à son entreprise et à ses clients. Toutes nos félicitations! Vous faites partie des leaders de la transformation informatique. Les retardataires - 25% des entreprises n'ont pas de stratégie cloud ou mobile, suivis par les 30% suivants avec un certain effort de transformation sans définitions de résultats entièrement préparées.

Levier 5 - Culture organisationnelle

Tous les changements dont nous avons parlé jusqu'à présent ont un impact direct sur la culture de l'organisation, la structuration des équipes et l'approche time-to-market (état d'esprit de livraison et d'exécution). En termes simples, soyez prêt à tester la plupart de vos décisions, car le contexte et le calendrier ont changé. Se demander si le savoir est préservé dans les murs de l'entreprise. Vous décidez de prendre en charge les opérations « en l'état » et d'activer l'état transformé ; voulez-vous un changement progressif ou un modèle opérationnel côte à côte pour le changement ?

Nous avons vu différents symptômes de manque de direction cohérente pour le développement de la culture. Il est difficile de prendre des décisions fondées sur des faits et de les équilibrer avec le jugement. La transformation suit trois étapes distinctes : le délai de mise sur le marché, la mise à l'échelle des opérations ou le maintien des capacités. Chaque étape nécessite un état d'esprit différent.

En cette période de transition, ce qui est important est de promouvoir une culture d'apprentissage continu, d'expérimentation et d'ajustement des produits et services en vue d'un succès à long terme. Les propriétaires et les gestionnaires de processus qui injectent des contrôles bien intentionnés causent invariablement des frustrations aux clients. À leur crédit, l'absence de données aurait pu les amener à croire au succès de l'emploi de tels contrôles.

Nous devons former les décideurs de processus à tirer parti du niveau de transparence permis par l'instrumentation et la télémétrie. Du côté positif, une transition bien structurée de l'innovation à la mise à l'échelle aux capacités de maintien se traduit par des clients fidèles. Le modèle de déploiement bleu-vert utilisé dans la prestation informatique est optimisé pour l'expérimentation et la mise à l'échelle simultanées. Nous pouvons utiliser la même méthode et la même technique pour la conception de l'organisation. C'est une façon d'éviter les rotations de leadership.

Levier 6 - Stratégie

Article de Gerald Kane et co., dans le numéro de juillet 2015 du MIT Sloan Review, résumant le mieux « La stratégie, pas la technologie, conduit la transformation numérique ». Plusieurs entreprises de tous les segments, comme John Deere, McCormik & Company et Disney, ont créé une vision claire de l'utilisation des technologies numériques. Les meilleures stratégies ont fait des choix difficiles concernant les investissements dans des fonctions qui génèrent de la valeur pour le client et des marges pour l'entreprise. Ils se sont concentrés sur le long-jeu et la centralité humaine.

Une stratégie d'entreprise doit prendre en compte et soutenir tous les autres leviers. La stratégie indique clairement s'il faut poursuivre la numérisation des produits ou des services. La stratégie ne se limite pas à concrétiser une vision grâce à l'excellence de l'exécution. Cela peut changer la donne en remettant en question le modèle commercial actuel et en provoquant une perturbation. Cela n'est possible qu'avec un leadership audacieux qui commence par un esprit de débutant et dirige avec les premiers principes.

Une stratégie vertueuse permet la culture (interne) et favorise l'écosystème des entreprises (externe). Cela oblige les dirigeants organisationnels à prendre du recul par rapport aux opérations quotidiennes pour voir les modèles internes et externes. Une stratégie objective attend des données – qualitatives et quantitatives. Il simplifie la prise de décision au niveau de la feuille, en mettant l'accent sur les résultats des clients, la responsabilité d'entreprise et la responsabilité sociale.

Levier 7 - Ecosystème et Business Model

Dans un monde connecté, avec une situation économique dynamique, les besoins et les problèmes doivent être réévalués souvent. L'accent mis par les clients sur la productivité personnelle et la croissance économique pousse les entreprises à comprendre les facteurs de frustration et de régression. Il est facile d'accepter l'idée que les nouveaux entrants sont remarquablement innovants pour résoudre un problème et extraordinairement créatifs pour générer une demande. Dans la plupart des cas, ils viennent de supprimer la ou les couches de friction pour une adoption durable par les clients. Les titulaires n'ont qu'à tirer parti des informations sur leur client et être prêts à recadrer la manière dont les frustrants et les régresseurs sont traités. Ils peuvent simplement anticiper les perturbations ou être proactifs pour ne pas être perturbés. C'est le principe fondamental de l'approche des « tâches à accomplir ».