使用场景分析进行企业架构
什么是情景分析？
情景不是预测未来的一种方法。它们是可能的未来。我们用它们来探索未来。面对我们的假设。确定我们不确定的是什么以及不确定性的深度。好的情景可以帮助我们拓宽视野并解决困境。
我们无法预测未来。我们最糟糕的预测是基于简单的线性预测。我们根据选择、事件和力量来制定情景。
情景分析的核心是问题。或者你的困境。困境是复杂而矛盾的问题。通常存在需求和欲望之间、驱动力和动机之间以及利益相关者之间的对立紧张关系。困境是问题的类型 企业架构师 和 企业架构 处理。
我们从两个角度看待各种情景 - 什么能让我们走向一个合理的未来以及我们必须做什么才能为合理的未来做好准备。这一区别很重要。
为了解释，我们将使用几个简单快捷的场景。考虑一下贵组织中的一项重要举措。我们可以快速确定三种可能的未来。
- 如果您的组织成功了，那将会是什么样子？
- 如果它失败了并且只实现了部分交付怎么办？
- 如果失败了怎么办？
使用场景探索 如何 未来发生时，我们会考虑是什么让我们走向成功、跌倒或失败。这种分析对负责旅程的人很有用。
另一种情景分析是探索这些举措的影响。例如，如果我们遇到困难，这对另一项举措意味着什么？有哪些切实可行的选择？这种分析对于变革所有者来说用途有限。然而，它对其他人来说非常有价值。
当我们探索架构替代方案和路线图时，我们会发现这种类型的分析对于未来的验证至关重要。
情景分析主要用于 EA 用例 的 支持 Portfolio 的架构 和 支持战略的架构. 数字化转型 举措本身就适合情景分析。
什么是架构替代方案？
利用 架构替代方案 作为解决问题的方法。任何问题都可以通过不同的选择来解决。不同的未来状态针对不同的关注点进行优化。你周围都是架构选项。
我们使用架构替代方案来考虑不同的路径或不同的未来。
我相信您能看到场景分析和架构替代方案之间的协同作用。什么让我们想到替代方案？哪些替代方案更适合不同的场景？
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如何进行情景分析
情景是可能的未来。要制定情景，切勿简单地推断现在的情况。只需选择一条趋势线并将其向前延伸。情景不是现在的延伸。它们也不是预测。
它们是可能的未来。我们利用它们来探索未来。面对我们的假设。找出我们不确定的事物以及不确定性的深度。好的情景可以帮助我们拓宽视野并解决困境。
情景分析是回顾性的，探索我们如何实现一个合理的未来；或展望性的，假设我们已经到了这里，我们准备如何继续前进。
直接的场景开发
我们使用一种基于元素的直接方法：
- 起点
- 力量
- 事件
- 选择
情景分析的关键是构建一个合理的未来。
在每个阶段都要剔除不可信的事物。始终探索你对什么导致潜在未来不可信的假设。始终要清楚哪些假设和期望导致你认为潜在未来不可信。
此外，避免不必要的精确性。例如，不要关注 2010 年埃亚菲亚德拉冰盖火山喷发或 2021 年洛杉矶港口拥堵等事件。而是关注供应链中断。例如，您未来的供应链是稳定的、偶尔中断的还是经常中断的？它是否会面临突然中断或缓慢退化？
起点
你总是从一个问题或者一个困境开始。
困境是复杂且矛盾的问题。通常存在需求与欲望、驱动力与动机以及利益相关者之间的对立紧张关系。困境是企业架构师和企业架构要处理的问题类型。
您的问题将帮助您识别驱动因素、事件和选择。在下面的方法中，我们将讨论使用一种方法开发场景。当我们开发场景时，我们会更加务实，并将驱动因素、事件和选择混合在一起
情景分析中的力量
我们使用 STEEP (社会、科技、经济、环境与生态、政治与法律) 和 PESTEL (政治、经济、社会、技术、法律和环境) 来帮助思考力量。
选择具有以下条件的部队：
- 与您的起始难题相关
- 这将对未来产生重大影响
配对力量并推动消极和积极的发展。这给了我们四个影响来分析
情景开发中的事件
就困境而言，考虑一下会影响你困境的事件。事件发生在我们身上。
类似力量会选择具有相关性和影响力的事件。尤其是那些你既有信心又不确定的事件。事件会分支出潜在的未来。
场景开发中的选择
当事情发生在我们身上时，我们会做出选择。我们经常发现，在事件发生后考虑可能的选择很有帮助。
通常，探索两端选择比两端选择更有用。全包到云供应商、全包到多个云供应商或纯粹本地部署。这种方法可以隔离影响。
在构建合理的未来时，您需要限制未来的数量。使用云和本地部署示例，您可能会发现与您问题相关的云供应商数量几乎没有区别。
虽然最终的云供应商是一个重要的选择，但这可能对场景分析并不重要。
不断寻找可以放弃的潜在未来。如果选择、事件或推动因素不会影响您的困境，请放弃潜在的未来。当您放弃潜在的未来时，请跟踪不会影响您未来的因素。
您将开始构建一个合理的未来的分支树。
下图展示了五种可能的未来。
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使用企业架构场景
以下是情景分析示例。从同一张图开始，其中填写了力量、事件和选择。
情景分析示例始于一个关于数字化转型的问题。IT 支出的增长速度远快于收入的增长速度。数字化转型需要 IT 支出。我们担心 IT 支出的增长速度和回报。数字化转型依赖于 IT，因此我们拥有强大的力量。推动这股力量，我们最终会得到两条路 — 控制支出和不控制支出。不控制支出会让我们面临合理的未来 #1。
当支出得到控制时，未来会有更多的分支。
对于事件，我们研究了组织是否会进行收购。我们可以从这个事件中看到三条路径。没有发生收购，这给了我们情景 #2。
区域和全球收购导致对产品和服务做出重大选择。我们可以：
- 选择重构所有客户产品（场景 3）
- 隔离采购客户产品（场景4）
- 切换到收购方的客户产品（场景5）
在我们的规划范围内有五种截然不同的可能未来。
- IT 支出失控
- IT 支出得到控制，没有进行任何收购
- 控制 IT 支出，进行区域或全球收购，重构所有客户产品
- 控制 IT 支出，进行区域收购，并隔离该区域的客户产品
- IT 支出得到控制，进行了全球收购，我们转向收购的产品组合
使用具有架构替代方案的场景
当有一种力量导致你不理想的未来时，你需要解决它。如果不能解决根本性力量，你的其余分析和建议就会受到质疑。
在这个例子中，我们有一个根本力量——IT 支出。我们将支出作为基石关注点。所有架构分析和目标制定都针对支出进行了测试。我们发现了 IT 支出的持续影响因素，并在目标中解决了它们。
事件和选择需要考虑依赖性和影响。
下表根据架构替代方案在场景中是否有效或失败来查看您的默认操作。
| 基本行动 | |
| 在所有场景中均可使用替代方案 | 向上标记替代方案。 |
| 某些场景中的替代方法 | 在未来分支出现之前避免使用这种替代方案。如果您无法推迟替代方案，则应修改目标的预期值，以考虑获得任何收益的不确定性。您可能需要考虑该场景的概率，并可能使用替代方案的值来评估该场景的可取性。 |
| 在某些情况下替代方案失败 | 在未来分支出现之前，向下标记替代方案并避免该替代方案。当您无法推迟替代方案时，您应该修改目标的预期值以适应获得收益的不确定性。您可能需要考虑场景的概率，并可能使用替代方案的成本和不确定性来评估场景的可取性。 |
| 所有情况下的替代方案均失败 | 排除替代方案。停止考虑该替代方案。 |
| 替代方案提高了选择未来选择的自由 | 提高选择自由度通常基于消除选择的努力或不确定性。请注意，提高灵活性并不一定能增加价值。 |
实际上，当您考虑用改进和降低来代替“工作”和“失败”时，您需要考虑替代方案的价值。
使用架构路线图场景
创建路线图有三个重要工具：
- 过渡架构，
- 实现选择，
- 推迟决策。
示例场景 #3、4 和 5 彻底改变了贵组织对现有产品的态度。如果路线图依赖于重构决策，则存在风险。最好包含一个过渡架构，为运行多个产品系列、替换产品和简化重构奠定基础。
与利益相关者一起探讨这些问题是 架构权衡. 探索这些问题会让你的利益相关者面临不确定性，并带来出色的 路线图创建期间的价值.
进一步实践最佳实践企业架构流程和方法
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结论
情景不是预测未来的方法。情景代表可能的未来。
我们用情景分析来探索未来。所有情景分析都从一个问题开始。
我们可以进行正向和反向情景分析。反向情景分析有助于我们了解什么能让我们走向一个合理的未来。我们利用这一点做出积极的选择，以实现更理想的未来。
Forwards 将未来作为起点。它考虑了我们下一步该做什么以及我们的选择是否能让我们拥有一个可行的未来。
我们建议您开发您的技能并将场景分析纳入您的企业架构工具包中。
如果您需要帮助，我们期待与您交谈。
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