了解能力及其在规划中的重要性
在我们深入研究基于能力的规划的细节之前，重要的是要理解“能力”。我们利用业务能力 企业架构 将管理层的注意力集中在改进和专业知识上。在 TOGAF，能力简单地定义为“做某事的能力”。由此可见，业务能力代表企业做某事的能力。
能力描述的是“做什么”而不是“如何”完成某事。在 业务架构，能力是一个强大的简写。我们隐藏所有的复杂性和细节。使用功能时，我们不必解释业务如何、为何或在何处使用该功能。不需要对人员、组织、技能等进行解释。我们简单的谈一下能力。
我们将对话从具体的潜在改进转移到一组核心问题：
- 我们需要开始做哪些事情
- 我们需要停止做哪些事情
- 我们需要继续做好哪些事情
- 我们需要改进哪些方面的工作方式
能力图
最佳实践能力图并不是组织需要做的所有事情的综合列表。相反，我们关注的是您的组织所拥有的优势。一组特定的技能、专门的流程或独特的资源，让您从竞争对手中脱颖而出。
能力图是实现业务目标所需能力的直观表示。它是将您的资源与您的战略目标结合起来并释放您的业务潜力的重要工具。
识别并利用能力来实现您的目标是有效规划的关键。通过专注于您的组织最需要做的事情，您可以优化您的资源和投资以实现最大的影响。
您将具备企业架构能力
基于能力的规划的优点
那么，是什么让基于能力的规划成为如此强大的工具呢？这种方法有几个优点，包括：
与组织优势保持一致
基于能力的规划就是利用组织的独特优势来实现您的目标。通过专注于您最擅长的事情，您可以优化您的资源和投资以获得最大的影响。调整您的能力和战略可以帮助您有效地实现目标。
灵活性和适应性
传统规划方法面临的一大挑战是它们可能比较僵化。一旦计划到位，就很难根据新信息或市场条件进行更改或调整。基于能力的规划灵活且适应性强。通过专注于您的核心能力，您可以根据需要调整您的方法以应对不断变化的情况。
竞争优势
通过利用您独特的能力，您可以创造竞争优势，使您从竞争对手中脱颖而出。这可能是一个可以让您更有效地交付产品或服务的特定流程，可以是一个可以让您提供独特解决方案的专业技能组合，也可以是一个可以让您在市场上获得明显优势的资源。
基于能力的规划与传统规划
那么，基于能力的规划与传统的规划方法有何不同？最大的区别是关注能力而不是目标。传统的规划从一组目标开始，然后向后确定实现这些目标所需的资源和流程。另一方面，基于能力的规划首先评估所需组织的优势，然后确定通过利用这些优势可以实现的战略目标。
另一个关键区别是所涉及的细节程度。基于能力的规划比传统规划更不细致。与分散的改进相比，您关注的是特定能力以及如何利用这些能力来实现特定目标，而不是分散的改进。这种详细程度可以让您更轻松地专注于实现目标所需的资源和投资。
最重要的区别是基于能力的规划就像 架构路线图.
与架构路线图一样，功能路线图将有助于回答以下问题：
- 何时交付价值 – 过渡状态
- 考虑到不同的标准，要追求什么改变—— 架构路线图类型 4：场景
- 什么工作会带来价值，成本和不确定性—— 架构路线图类型 1：热图
- 当工作、变革和价值交付发生时—— 架构路线图类型 2：生命周期
- 工作和变化的依赖性和影响是什么—— 架构路线图类型 3：工作包
- 哪些决定被推迟 - 架构路线图类型 4：场景
- 我们追求什么样的改变—— 实施策略
评估能力并确定优先顺序
基于能力的规划的第一步是 制定能力图。然后使用地图并评估您组织的能力。我们通常通过 2-4 个属性来评估能力。在 导航，我们维护一组从中选择的属性：
- 能力
相对于同龄人，我们有多优秀 - 性能状态
需要多完整到最理想的功能 - 效率
一单位输入我们得到多少输出 - 健康
能力与预期的契合程度 - 自动化/可重复性
自动化水平（系统完成工作）或可重复性（工作以生产线方式完成） - 敏捷
能力必须能够适应的意外威胁或机会（变化）的程度 - 到期
严格的CMMI成熟度评估——能力管控能力 - 运营模式
能力是统一的、复制的、协调的还是多样化的 - 演员
谁提供能力——内部、部门、合作伙伴、供应商
导航功能属性
有关评估能力的完整讨论，请参阅我们的 业务架构能力评估指南.
| 导航物业 | 选择 | |
| 能力 | 优越的 优于同行90% 所有活动<5%个优点 优于同行75% <10%所有活动平价 与同行50%一样好 所有活动 >85% |
指定哪些功能对于差异化至关重要。需要了解同伴的能力。
不是质量的衡量标准。奇偶校验可以有非常高的标准。派对根本不是组织投资以实现差异化的地方。 |
| 性能状态 | 检查 单独交付是发生 新兴 体验 |
指定组织始终达到期望的概率。 |
| 效率 | 5（高）
4 3（中） 2 1（低） |
指定预期效率，以交付成果或产品所需的资源（人员、能源、资金）量来衡量。 |
| 健康 | 5（高）
4 3（中） 2 1（低） |
|
| 演员 | 职员
合同 生意伙伴 顾客 不适用 |
根据执行该功能的人员指定设计约束。
关键能力可以从 3 个方面得出RD 派对。 |
| 敏捷 | 高的
中等的 低的 不适用 |
指定响应外部威胁和机遇的预期需求。 |
| 自动化 | 5（高）
4 3（中） 2 1（低） |
指定自动化级别。 |
| 到期 | 5（创新）
4（可预测） 3（标准化） 2（托管） 1（初始） |
指定管理控制和监控的级别。 |
| 运营模式 | 统一
复制 多元化 协调的 不适用 |
指定基本服务运营模型 |
确定当前能力与期望目标之间的差异。确定需要改变哪些能力属性。
基于能力的规划推动持续改进。
首先问以下问题：
- 我们拥有哪些市场上很难找到的技能或专业知识
- 我们使用哪些流程或技术为我们带来竞争优势
- 我们拥有哪些难以复制或复制成本高昂的资源（例如设备、设施、知识产权）
进一步实践最佳实践企业架构流程和方法
最佳实践 企业架构 从 Conexiam 导航
实施基于能力的规划的步骤
一旦您确定了您的能力并确定了其优先级，就可以实施基于能力的规划了。以下是需要考虑的一些关键步骤：
定义您的战略目标
第一步是测试您的优先能力与战略目标的一致性。我们假设您有坚实的战略目标。战略目标与您的总体使命和愿景相一致。
将你的能力映射到你的目标
一旦确定了战略目标，您就需要将您的能力与这些目标联系起来。这涉及到确定哪些能力与每个目标最相关，以及如何利用它们来实现目标。使用能力图中的初始评估。
坦率地说，基于最佳实践能力的规划将根据此映射练习来调整您的能力或目标。
调整您的资源和投资
确定了您的目标和能力后，是时候相应地调整您的资源和投资了。您知道哪些能力可以实现哪些战略目标。您知道改进的类型（能力、敏捷性、效率等）。您知道哪些方面需要改进（技能、流程等）。
确定每个目标所需的变更并适当地分配它们。当您查看能力时，您会发现需要更改组织结构、流程或技术。您拥有一组与价值一致的综合潜在变化。您已准备好构建能力路线图。
制定能力路线图
能力路线图练习，例如 制定架构路线图，需要进一步筛选潜在的变化。筛选的过程需要利益相关者进行权衡并选择过渡状态。
权衡比较了变革的四个方面——价值、成本、不确定性和选择。 衡量变革的价值和成本 使用对我们的利益相关者重要的标准。成功的权衡需要理解：
- 更改集之间的依赖性。 （工作包和差距依赖性
- 与每个变更和工作包相关的价值、工作量和风险
- 利益相关者的优先级和偏好如何根据价值、努力和变革风险进行调整
为过渡状态而制定的最佳基于能力的计划（也称为价值休息点和能力增量）。过渡阶段是迈向改进的一步。你可以停下来，改变你的注意力，但仍然可以获得可收获的价值。
筛选潜在的变化非常重要。请记住，您的组织的潜在改进空间比其所能实现的空间还多。您正在寻找能够在实现战略目标的过程中带来最大价值的最小变化集。永远不要为薄弱的改进想法辩护。当一个想法看起来很弱时，就把它筛选出来。寻找糠秕！消灭软弱的想法！然后，庆祝你的胜利！庆祝您正在实现成功的变革！
许多可能的改变都未能通过关键测试。寻找以下变化：
- 回报工作太多
- 成功对于回报来说太不确定了
- 这种变化与能力的提高并不直接相关
- 该变化不会导致您可以停止工作并收获价值的增量
坦率地说，基于最佳实践能力的规划将调整您的能力和目标。您的能力路线图将根据价值进行优化。它将充满过渡状态。请记住，每次转变都是未来的决定。
监控和调整您的基于能力的计划
最后，监控您的进度并根据需要调整您的计划也很重要。基于能力的规划通过过渡和增量提供灵活性。当您到达过渡阶段时，需要做出进一步的决定。实施计划永远不应该超越过渡状态。过渡状态是利益相关者就何时以及如何调整计划做出明智决定的地方。
我们认为过渡状态是基于能力的计划的出口匝道。利益相关者将出于两个原因行使出口匝道：
- 达到下一个价值休息点的工作超过了当前的价值评估。
- 达到下一个价值休息点的工作可以用于不同的改变，从而提供更令人兴奋或更有价值的休息点。
结论
基于能力的规划对于寻求实现战略目标的组织来说是一个强大的工具。通过识别和利用您的独特优势，您可以创造竞争优势并优化您的资源和投资以获得最大影响。基于能力的规划可以帮助企业领导者推进他们的战略。那么为什么不尝试一下，看看能取得什么结果呢？
如果你需要帮助，可以考虑 企业架构能力路线图
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