了解能力及其在规划中的重要性
在深入探讨基于能力的规划细节之前，重要的是要理解“能力.”我们利用业务能力 企业架构 使管理层的注意力集中在改进和专业知识上。在 TOGAF, 能力可以简单地定义为“做某事的能力”。因此，业务能力代表了企业做某事的能力。.
能力描述的是“做什么”，而不是“如何做”。在 业务架构, 能力是一种强大的简写。我们隐藏了所有复杂性和细节。使用能力，我们无需解释业务如何、为何或在何处使用该能力。无需解释人员、组织、技能等。我们只需谈论能力即可。.
我们将讨论从具体的潜在改进转移到一组核心问题：
- 我们需要开始做什么
- 我们需要停止做什么
- 我们需要继续做好哪些事情
- 我们需要改进哪些方面
能力图
最佳实践能力图并非详尽列出组织需要做的所有事情。相反，我们关注的是贵组织所拥有的优势，例如一套特定的技能组合、一项专门的流程或一项独特的资源，这些优势能够让您在竞争中脱颖而出。.
能力地图是实现业务目标所需能力的直观呈现。它是将您的资源与战略目标相结合并释放业务潜力的重要工具。.
识别并运用能力来实现目标是有效规划的关键。专注于组织最需要做的事情，您可以优化资源和投资，从而实现最大效益。.
您将具备企业架构能力
基于能力的规划的优势
那么，是什么让基于能力的规划成为如此强大的工具呢？这种方法有几个优点，包括：
与组织优势保持一致
基于能力的规划旨在利用组织的独特优势来实现目标。专注于自身最擅长的领域，您可以优化资源和投资，从而实现效益最大化。协调能力与战略可以帮助您有效地达成目标。.
灵活性和适应性
传统规划方法的一大挑战在于其僵化性。一旦制定了计划，就很难根据新信息或市场情况进行调整或调整。基于能力的规划则灵活且适应性强。通过专注于核心能力，您可以根据需要调整方法，以应对不断变化的情况。.
竞争优势
利用您独特的能力，您可以打造竞争优势，让您从竞争对手中脱颖而出。这可以是让您更高效地交付产品或服务的特定流程，可以是让您提供独特解决方案的专业技能，也可以是让您在市场中脱颖而出的资源。.
基于能力的规划与传统规划
那么，基于能力的规划与传统规划方法有何不同？最大的区别在于它关注的是能力而不是目标。传统规划从设定一系列目标开始，然后逆向推导，确定实现这些目标所需的资源和流程。而基于能力的规划则从评估所需组织的优势开始，然后确定可以利用这些优势实现的战略目标。.
另一个关键区别在于所涉及的细节程度。基于能力的规划比传统规划更不细致。与其进行零散的改进，不如专注于特定能力以及如何利用这些能力来实现特定目标。这种详细程度可以让您更轻松地专注于实现目标所需的资源和投资。.
最重要的区别是，基于能力的规划就像一个 架构路线图.
与架构路线图一样，能力路线图将有助于回答以下问题：
- 何时交付价值？ 过渡态
- 根据不同的标准，应该追求什么改变？ 架构路线图类型 4：场景
- 哪些工作将带来价值，以及成本和不确定性—— 架构路线图类型 1：热图
- 当工作、变革和价值交付发生时—— 架构路线图类型 2：生命周期
- 工作和变化的依赖性和影响是什么？ 架构路线图类型 3：工作包
- 哪些决定被推迟—— 架构路线图类型 4：场景
- 我们正在追求什么样的改变—— 实施策略
评估和确定能力的优先顺序
基于能力的规划的第一步是 制定能力图. 然后使用地图评估您组织的能力。我们通常通过 2-4 个属性来评估能力。在 导航, ，我们维护一组我们从中选择的属性：
- 能力
我们相对于同龄人有多优秀 - 表现状态
期望达到最佳想象能力的程度 - 效率
每单位投入能得到多少产出 - 健康
能力与预期的匹配程度 - 自动化/可重复性
自动化程度（系统完成工作的地方）或可重复性（工作以生产线方式完成的地方） - 敏捷
能力必须能够适应的意外威胁或机会（变化）的水平 - 到期
严格的CMMI成熟度评估——能力管理和控制 - 运营模式
能力是统一的、复制的、协同的还是多样化的 - 演员
谁提供能力——内部、部门、合作伙伴、供应商
导航功能属性
有关评估能力的完整讨论，请参阅我们的 业务架构能力评估指南.
| 导航属性 | 选择 | |
| 能力 | 优越的 优于同行的 90% <5% 所有活动优势 优于同行的 75% <10% 所有活动奇偶校验 与同行的 50% 一样好 >85% 所有活动 |
明确哪些能力对于差异化至关重要。需要了解同行的能力。.
这不是衡量质量的标准。平价可以有非常高的标准。派对根本不是一个组织投资以求差异化的地方。. |
| 表现状态 | 检查 单独交付是发生 新兴 体验 |
指定组织始终能够达到预期交付成果的概率。. |
| 效率 | 5（高）
4 3（中） 2 1（低） |
指定预期效率，以交付成果或产品所需的资源（人力、能源、资金）数量来衡量。. |
| 健康 | 5（高）
4 3（中） 2 1（低） |
|
| 演员 | 职员
合同 商业伙伴 顾客 不适用 |
根据谁执行该功能来指定设计约束。.
关键能力可以从 3 个方面得出路 派对。. |
| 敏捷 | 高的
中等的 低的 不适用 |
指定应对外部威胁和机遇的预期需求。. |
| 自动化 | 5（高）
4 3（中） 2 1（低） |
指定自动化级别。. |
| 到期 | 5（创新）
4（可预测） 3（标准化） 2（托管） 1（首字母） |
指定管理控制和监控的级别。. |
| 运营模式 | 统一
复制 多元化 协调 不适用 |
指定基本服务运营模型 |
确定你当前的能力与期望目标之间的差异。确定哪些能力属性需要改变。.
基于能力的规划推动持续改进。.
首先提出以下问题：
- 我们拥有哪些市场上难以找到的技能或专业知识
- 我们使用哪些流程或技术来为我们带来竞争优势
- 我们拥有哪些难以复制或复制成本高昂的资源（例如设备、设施、知识产权）
进一步实践最佳实践企业架构流程和方法
最佳实践 企业架构 从 Conexiam 导航
实施基于能力的规划的步骤
一旦你确定了你的能力并确定了优先级，就该实施基于能力的规划了。以下是一些需要考虑的关键步骤：
定义你的战略目标
第一步是测试您的优先能力是否与您的战略目标相符。我们假设您拥有明确的战略目标。战略目标应与您的总体使命和愿景保持一致。.
将你的能力与你的目标联系起来
制定战略目标后，您需要将自身能力与这些目标进行映射。这包括确定哪些能力与每个目标最相关，以及如何利用这些能力来实现目标。请使用能力地图中的初步评估。.
坦率地说，最佳实践的基于能力的规划将根据此映射练习调整您的能力或目标。.
协调您的资源和投资
规划好目标和能力后，就该相应地调整资源和投资了。您清楚哪些能力能够实现哪些战略目标。您清楚需要改进的类型（能力、敏捷性、效率等）。您清楚需要改进的地方（技能、流程等）。.
确定每个目标所需的变更，并进行适当的分配。在审视能力时，您会发现需要更改组织结构、流程或技术。您已拥有一套与价值相符的潜在变更汇总。您已准备好构建能力路线图。.
制定能力路线图
能力路线图练习，例如 制定架构路线图, ，需要进一步筛选潜在的变化。筛选的过程需要利益相关者进行权衡，并选择过渡状态。.
权衡比较了变化的四个方面——价值、成本、不确定性和选择。. 衡量变革的价值和成本 使用对利益相关者重要的标准。成功的权衡需要理解：
- 变更集之间的依赖关系。（工作包与间隙依赖关系）
- 与每个变更和工作包相关的价值、工作量和风险
- 利益相关者的优先级和偏好如何根据价值、努力和变化风险进行调整
最佳的基于能力的计划，旨在实现过渡状态（也称为价值停留点和能力增量）。过渡阶段是迈向改进的一步。在这一阶段，你可以停下来，转移注意力，同时仍然获得可收获的价值。.
筛选潜在的改进至关重要。记住，你的组织拥有的改进空间远大于它所能实现的。你正在寻找的是那些在实现战略目标的过程中能够带来最大价值的最小改进方案。切勿捍卫那些薄弱的改进想法。一旦某个想法看起来不靠谱，就将其筛选掉。去芜存菁！摒弃那些薄弱的想法！然后，庆祝你的胜利！庆祝你正在促成成功的变革！
许多可能的变更都未能通过关键测试。请查找以下变更：
- 回报工作量太大
- 成功与否取决于回报
- 变革并不直接与能力的提高相一致
- 这种变化并不会带来增量，让你可以停止工作并收获价值
坦率地说，基于能力的最佳实践规划将调整您的能力和目标。您的能力路线图将根据价值进行优化。它将充满过渡状态。请记住，每个过渡都是一个未来的决策。.
监控并调整基于能力的计划
最后，监控进度并根据需要调整计划至关重要。基于能力的规划通过过渡和增量提供灵活性。当您进入过渡阶段时，需要做出进一步的决策。实施计划绝不能超过过渡阶段。过渡阶段是利益相关者就何时以及如何调整计划做出明智决策的阶段。.
我们将过渡状态视为基于能力的计划的出口。利益相关者出于两个原因会选择出口：
- 达到下一个价值静止点的工作超出了当前的价值评估。.
- 达到下一个价值休息点的工作可以用于不同的变化，从而提供更令人兴奋或更有价值的休息点。.
结论
对于希望实现战略目标的组织来说，基于能力的规划是一个强大的工具。通过识别和利用自身独特的优势，您可以创造竞争优势，并优化资源和投资，从而实现效益最大化。基于能力的规划可以帮助企业领导者推进战略。不妨尝试一下，看看能取得怎样的成果？
如果您需要帮助，请考虑 企业架构能力路线图
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