什么是策略？
什么是策略？策略就是行动。策略是你为了实现目标而采取的行动和做出的改变。.
制定战略首先要明确你要做什么。它也必须明确你不会做什么。即使它只是暗示你不会做什么。.
策略并非目标，也不是结果。策略是行动，是你为了达成目标而采取的行动。.
一个新兴行业正在谈论战略。然而，我们却将战略简化为'为了实现目标你将采取的行动和做出的改变'。'
制定战略并非空想，而是想象简单的工作就能达成宏伟目标。制定战略需要做出深思熟虑的选择。艰难的选择。确定哪些工作不会被完成。明确哪些稀缺资源将被分配。.
战略的概念应用范围很广。然而，我们将其保留用于整个组织、部门或一项重大举措。.
制定战略需要确定目标并做出艰难的选择。艰难的选择在于哪些不是目标。艰难的选择在于哪些稀缺资源不会被用在其他地方。.
战略关键：结果与行动
OMG 的 商业动机模型 可以简化来解释策略。 骨髓基质细胞 链接目的与手段。结果与行动。.
一切始于结果。或者用企业架构的术语来说，目标是什么？
策略与行动手段或行动过程息息相关。为了实现最终目标，你将采取哪些行动？
结果和行动，两个简单的概念，是所有战略讨论的基础。.
无论您谈论的是蓝海战略、数字化转型战略、云战略还是产品战略，您都会采取哪些行动来获得成果？
通常，我们只讨论业务战略、部门战略或计划战略。其他一切都有计划。.
什么是企业战略？
上面的图片是 汉布里克战略钻石. .这是一个优秀的 参考模型 制定企业战略。.
在谈到企业战略时，汉布里克战略钻石确定了五个关键部分。这些部分简化了行动的概念。.
完整的商业战略必须定义分期、差异化、舞台、载体和经济逻辑。.
你会注意到，汉布里克没有提及目标。目标是既定的。战略菱形中的一切都是行动。.
企业战略的五个关键部分：
分期 - 行动的节奏如何？顺序如何？
车辆 - 将利用哪些变革计划来实现目标？
阿里纳斯 告诉我们我们将在哪些地方参与，以及不会在哪些地方参与。.
差异化 提供记分卡。我们如何知道我们成功了？
Hambrick 的“战略钻石”为企业战略的行动奠定了基础。有效的 实施治理 要求明确 方向 从舞台、竞技场、差异化和车辆。. 方向 是绩效期望、约束和风险偏好的某种混合。.
就是这么简单——企业行动朝着企业目标前进。.
如果您的公司正在尝试推出新产品来增加收入，那么您就有目标和方法。增加收入是目标，而推出新产品则是行动方案。.
如果您需要帮助来规划公司目标和宗旨，我们会为您提供帮助 德勤价值地图. 顶层网络包括：
- 增加收入
- 扩大营业利润率（降低成本）
- 使用更少的资本（资产效率）
- 改善市场预期
下一层次则更加详细。例如，收入是来自新产品、新市场、新客户、更大的市场份额还是更高的价格？
行动或结果并非绝对。你可以利用新产品来实现收入目标，也可以将新产品视为结果。尤其是在我们从企业战略转型到 部门战略 和 主动策略.
什么是部门战略？
部门战略比企业战略更具针对性。它详细说明了部门为实现其顶层目标而采取的行动。部门目标通常可以作为企业的行动方针。.
在谈到企业战略时，汉布里克战略钻石确定了五个关键部分。这些部分简化了行动的概念。.
完整的企业战略应该涵盖分阶段、差异化、竞技场、工具和经济逻辑。部门战略可能会忽略竞技场和差异化。了解分阶段和工具仍然非常有用。.
实施治理 需要明确的绩效期望、约束和风险偏好。.
下面两张图汇集了部门战略的两个方面。.
在右侧, 请记住，从指示到决策再到执行，整个组织都会层层递进。上级指示最终会转化为下级决策。. 级联方向是架构治理的基础.
在左侧, ，请记住，部门类似于 SABSA 域名. 部门范围内的绩效期望、限制和风险偏好为所有战略规划提供信息。.
什么是主动战略？
主动战略具有 鸡和蛋的问题. 主动权和主动策略哪个先来？
该计划至少会有一些绩效预期、约束条件和风险偏好。考虑该计划的一种方式是将其视为一个临时部门。它融入组织，并受到组织内部预期工作的约束。.
制定主动战略遵循 商业领袖的人工智能指南 实现投资价值最大化的过程。.
计划的价值计算包括四个部分：
- 预期收益
- 福利的不确定性
- 努力实现利益
- 工作中的不确定性
我们不使用 汉布里克战略钻石 倡议战略。倡议通常是战略实施过程中的一个阶段或载体。 企业战略 或者 部门战略.
起点就是你被问到的问题。人工智能战略、云战略和数字产品战略都有一个起点。它们都有一个利益相关者寻求指导。.
什么战略架构？
战略架构为日常运营和变革活动提供了组织框架。每项战略都将是一项变革举措。.
战略架构是制定战略的起点。与所有动态规划一样，我们不应将战略架构视为必要条件，相反，战略的制定过程可能会对战略架构提出质疑。.
制定战略可以增进我们对潜在收益、工作和风险的理解。新知识可能会改变预期价值，并导致战略架构的更新。.
支持策略用例的架构是什么？
这 企业架构用例 支持性战略注重行动。战略架构确定了实现战略目标的变革举措和支持性组合。. 企业架构治理 这些举措和投资组合。治理基于方向——绩效预期、约束和风险偏好。.
通过精心规划的架构支持战略，企业可以确保其技术投资和资源与长期目标同步。.
一项关键的交付成果将是 动态架构路线图.
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制定战略（成果）
制定战略的企业架构始于结果。当前状态与目标之间的差异就是需要填补的差距。.
这 从业者指南 章"走过架构以支持策略"概述了调整 TOGAF 架构开发方法.
顶级活动是：
- 理解背景
- 进行评估和分析
- 定义目标状态的方法
- 最终确定架构愿景/目标状态
该战略是在'定义目标状态的方法。.'
右图将标准决策周期和两个架构治理流程映射到制定企业架构战略。 目标架构清单 用于开发。治理部分使用 实施治理清单 审查投资组合架构。.
了解当前背景
战略制定基于你当前的环境。你需要准确了解你的起点，才能知道下一步该做什么。如果不知道从哪里开始，任何行动都无法达成你的目标。.
从基础开始：
- 您的组织如何创造价值
- 飞行改进组合及其成功
使用 运营模式 了解您的组织如何构建以创造价值。.
查看适用的改进组合。找出每个组合的目标、目的和方法。然后看看它们目前取得的成功。.
你需要测试目标的有效性和方法的接受度。它们曾经有效，现在是否仍然有效，你还需要知道。.
在测试改进举措时，测试既定的目标和目的。.
然后看看你的环境：
- 危机
- 竞争分析
- 环境分析
你要考察先前分析的基础是否仍然有效。如果生态系统保持不变，你可以运用先前的分析。如果生态系统发生变化，则需要重新进行分析。.
知识创造于 TOGAF ADM 阶段
| 制定战略的主要活动 | TOGAF ADM 阶段已执行 |
| 理解背景 | 部分战略级 TOGAF ADM H阶段
部分策略级别 A阶段
|
| 进行评估和分析 | 部分策略层面 B阶段, 、C 和 D：
部分能力水平阶段 B、C 和 D
部分战略层面 G阶段
|
| 定义目标状态的方法 | 部分战略层面 B、C 和 D 阶段
部分策略级别 A 阶段
部分策略层面 E阶段
部分战略层面G阶段
|
| 最终确定架构愿景/目标状态 | 部分策略层面 F阶段
|
寻找目标
我们分别寻找目标、差距和 方法 简化讨论。你永远不会这样做。所有这些都与 评估与分析.
关于目标架构价值的艰难选择
选择目标需要做出艰难的价值选择。艰难的选择在于你需要为哪些改变带来哪些好处。艰难的选择在于你需要做出哪些改变。.
每个候选目标都能带来收益。艰难的选择需要评估潜在收益、预期投入和风险。不确定性会调整潜在收益和投入。风险偏好决定了你能接受多少不确定性。.
您必须使用企业架构技术 架构替代方案 和 视图. 深入研究 风险架构.
查找假定和实际缺陷
TOGAF 阶段 A 告诉我们从一个问题开始。我们使用 建筑模型 理解和分析我们的问题空间。我们使用以下方法来加速分析 参考架构.
预计使用以下内容 建筑模型:
- 商业模式
- 价值链模型
- 运营模式
- 能力模型
- 数字产品模型
- 基础设施服务模型
- SABSA 领域模型
- SABSA风险模型
所有这些技巧都有助于我们了解缺陷的根源。我们正在寻找需要改进的地方，才能达到理想的状态。无论我们被要求改进某个属性（例如效率），还是改进某个具体的东西（例如完成的任务），这都无关紧要。 数字化转型.
寻找差距
差距是指当前状态与目标之间必须做出的改变。尽可能用多种途径来弥补不足，从而表达目标。.
不要只想着 架构替代方案 作为替代目标，也是替代变化。.
你需要使用 视图 和 风险架构 保持开放的心态。强大的战略架构 观点库 将有助于您的分析。.
预计以下内容 架构问题:
- 敏捷：架构适应未来不可预见的变化的能力如何？
- 变革影响：架构的变化影响是什么？
- 价值
- 结盟：架构对战略重点的贡献在哪里？具体是什么？
- 价值主张：架构如何体现价值主张？架构是否创造了新的价值主张？架构是否依赖于价值主张？
- 差异化：架构地址如何实现差异化？
- 客户亲密度：该架构是否能够提供客户想要的产品和服务？新产品或服务是否会受到客户的青睐？
- 风险（不确定性）
- 风险与收益： 实现或收获预期效益的不确定性是什么？
- 信心： 什么能让人们对架构的效益、变更成本和不确定性充满信心？
- 持续运营
- 弹力：架构承受或快速恢复的能力如何？架构在哪些方面韧性较弱？
- 业务连续性：架构是否提供了适当的连续性？业务连续性的极限在哪里？
- 生态系统
- 竞争格局：该架构如何应对竞争格局中的威胁和机遇？该架构如何在竞争格局中创造新的机会？
- 可持续性
- 社会责任：该架构如何满足社会责任目标和要求？
- 环境：架构如何满足环境目标和要求？
密切关注解决这些问题所需的信息。尤其要注意挑战和 架构建模最佳实践.
在制定策略时，预期结果会比其他架构用例更不具体。毕竟，策略的核心在于确定行动。我们稍后会讨论如何找到你的行动。 企业架构与战略（行动）.
企业架构战略技术
什么样的策略将决定您需要使用哪些企业架构策略技术、流程和参考架构。.
| 企业战略 | 部门战略 | 主动战略 | |
| 技术 | |||
| 情景分析 | 批判的 | 批判的 | 重要的 |
| 期权分析 | 重要的 | 批判的 | 有帮助 |
| 路线图类型 4：场景 | 批判的 | 重要的 | 批判的 |
| 基于能力的规划 | 重要的 | 重要的 | 重要的 |
| 建筑原则 | 重要的 | 重要的 | 重要的 |
| 架构替代方案 | 重要的 | 批判的 | 批判的 |
| 架构路线图 | 重要的 | 重要的 | 批判的 |
| 架构视图 | 重要的 | 重要的 | 重要的 |
| 架构流程 | |||
| 批准目标架构的流程 | 批判的 | 批判的 | 批判的 |
| TOGAF 阶段 A：愿景 | 批判的 | 批判的 | 重要的 |
| TOGAF 阶段 E：机遇与解决方案 | 批判的 | 批判的 | 重要的 |
| 参考模型 | |||
| 汉布里克战略钻石 | 重要的 | 有帮助 | 不适用 |
| 德勤价值地图 | 有帮助 | 批判的 | 有帮助 |
| 商业动机模型 | 有帮助 | 有帮助 | 有帮助 |
使用德勤价值图
对于私营部门组织，我们将利用德勤的价值地图。该价值地图简明扼要地列出了提升股东价值的可用选项。这些选项包括：
- 增加收入
- 提高营业利润率（降低成本）
- 提高资产效率
- 提高期望
我们将使用企业价值图的顶层来询问有关缺陷的问题。我们将使用较低层级来测试解决缺陷的潜在机会。.
我们尽可能利用现有的高质量分析工具和技术。我们的价值在于推动可操作的答案，而非发明一种优雅的技术。德勤价值地图就是我们方法的一个例子。.
使用商业动机模型
商业动机模型明确地将结果和行动联系起来。.
它始于“最终目标”。你想实现什么？该模型强调，你的目标可以用不同层次的细节来描述。BMM 使用“目标”和“目的”这两个术语。我们简单地将它们分别用作顶层和第二层。.
BMM 与战略制定和行动方案紧密相关。为了实现目标，你将采取哪些行动？BMM 使用“战略”和“战术”这两个术语。正如用两个层次来解释结果一样，行动也有两个层次。.
支持您的分析，BMM 在指令概念中具有约束和风险偏好的位置。.
企业架构培训和TOGAF培训
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制定战略的企业架构（行动）
在本文中，我们分别找到了 目标, ，"...... 差距 以及方法。这有助于简化讨论。然而，你永远不应该先选定目标，然后再寻找路径。路径的风险和努力对于确定目标的可接受性至关重要。.
寻找行动
制定企业架构策略需要您不断评估两件事：
- 变革的潜在好处
- 预期的改变努力
我们强调 潜在利益 和 预期努力 强调风险评估的作用。任何变更都无法保证一定能产生可收获的成果。同样，也无法保证工作量估算的准确性。.
风险来源包括：
- 成功创造效益
- 获得利益的能力
- 工作范围已完成
- 估计是准确的
你始终需要平衡结果和方法。评估收益、投入和风险。可以使用的方法包括：
- 架构选择和权衡
- 实施策略
- 期权分析
- 架构路线图（类型 4 场景）
- 情景分析
寻找行动的整个方法归结于架构替代方案和权衡的架构技术。测试不同的前进路径。.
实施策略 TOGAF 阶段 E 确定工作包中采用的方法。我们将技术分解成更大规模的变更。我们保留三种基本的变更类型：
- 进化
- 革命性的
- 格林菲尔德
使用情景分析
我们使用 情景分析 在制定战略时，要深入了解我们周围的力量和事件，并强调我们需要做出的选择。.
情景分析意味着展望未来和回顾过去。在制定战略时，我们倾向于从可能的未来进行回顾。.
情景分析帮助我们了解我们需要做什么。.
情景分析对于开发最有用 企业战略 和 部门战略. 它很容易找到所需的 变革举措.
使用架构路线图
虽然所有专门的路线图分析对战略都有帮助，但我们倾向于 类型 4：场景. 。我们使用该技术来提供工作包、架构选项和可能的过渡状态的可视化。.
制定架构路线图最有用的是充实 主动策略. 。职权范围直接来自路线图。.
使用期权分析
选项分析是针对架构替代方案的一种特定方法。.
在选项分析中，我们使每个选项为真。然后使用相同的标准比较这些选项。.
管理战略执行
企业架构战略能够 实施治理.
策略是达成目标的首选行动方案。策略提供了执行实施治理所需的一切。.
虽然战略是一种行动，但它是一种有针对性的行动，旨在实现目标。.
好的策略类似于 TOGAF 建筑合同 概念。我们确保建筑合同明确规定：
- 好处
- 控件
- 架构规范
- 实施策略
- 目标（过渡）
后者很重要。很少有策略会为了达成目标而终止所有行动。它们通常专注于过渡或未完成的状态。当出现过渡时，我们需要立即停止。.
毕竟，过了过渡点之后，为变革付出的每一分钟都可能白白浪费。当我们运用过渡阶段时，我们就能获得价值。.
更重要的是，你的组织可以轻松改变方向。在收获价值的同时自由地改变方向是 企业敏捷性.
在管理战略执行时 实施治理清单 首先要回答一个关键问题：实施者是否合理地解释了架构。策略会给实施者留下解释的余地。.
进一步实践最佳实践企业架构流程和方法
最佳实践 企业架构 从 Conexiam 导航
在企业架构研讨会上获得帮助
如果您正在寻求帮助应用最佳实践来开发您的架构，您应该考虑我们的打包研讨会。.
