TOGAF ADM 概述
TOGAF ADM 设置 TOGAF 框架 除了其他 企业架构框架. 它是唯一包含所有 框架的三个部分 – 如何记录架构，, 如何建立企业架构团队, 和 如何开发架构.
TOGAF ADM 开发企业架构
每个 TOGAF ADM 阶段解释了发展知识的活动。每个ADM阶段都会发展关于部分知识的知识 企业架构. 各阶段之间的交互构成了信息流。这些信息流汇聚成几个关键的可交付成果——其中之一就是 TOGAF ADM F 阶段实施计划。.
TOGAF 阶段 F 是什么？
TOGAF 阶段 F 为企业架构师提供了步骤和信息输入，以支持规划人员制定实施计划。企业架构师支持规划人员显然是最佳实践。他们的职责是确保利益相关者在架构中的决策能够反映在计划中。如果先前的决策未反映在实施计划中，则必须更新企业架构。只有当您的企业承诺进行更改时，候选企业架构才会最终获得批准。.
TOGAF ADM 阶段 F 的目标是什么？
F 阶段的目标是从 架构路线图 开发于 TOGAF ADM 阶段 E 制定实施计划。架构路线图已经筛选出了一些不理想的变更方案。实施计划是您的组织计划如何执行变更并达到过渡状态。.
当我们解释企业架构时，我们谈论的是考虑可能的变化，权衡各种选择。所有这些都已成为过去。架构路线图指明了前进的道路，以及潜在的过渡点。现在到了做出最后选择的时候了。.
成功需要：
- 您决定如何执行变更（项目）
- 您知道需要调动哪些资源来实现变革
- 您知道所需的好处和施加的限制（架构合同）
与TOGAF的互动 B阶段, C阶段 D阶段, 和 E阶段
虽然瀑布式方法无法提供良好的架构，但架构路线图和实施计划的制定之间应该有一个明确的界限。探索并摒弃潜在的变更是企业架构中一个有价值的成果。阶段 F 进入了一个艰难而实际的世界。.
投资组合规划师、项目经理和项目经理并非生活在一个充满可能性的世界里。他们生活在一个执行力极强的世界里。他们谈论的是诸如 铁三角. 他们期望了解目标、预期收益和限制。他们打算拖着所有人一起跨过终点线。.
虽然 TOGAF 标准规定直到 F 阶段才能完成目标架构，但只有当您的组织拒绝继续时，您的架构才会改变。否则，架构开发就完成了。.
什么是架构实施计划？
实施计划提供了实现目标架构的项目时间表。可执行项目将被分组到管理组合和项目群中。 实施策略 陈述改变的方法。.
让我们来解析一下实施计划的定义。首先，实施计划是一个时间表，它按时间顺序链接各个项目。.
第二，它基于一个项目。我们知道 采购经理人指数 每个项目都是一组相互依赖但具有共同目标的任务。项目特点：
- 明确的开始和结束日期。它们将有一个明确的开始、明确的结束，以及对期间发生的事情的概述
- 他们创造了新的东西。这是一次性的独特活动。它永远不会以同样的方式再次重复。
- 它有明确的界限。它们在时间、金钱、质量和功能的限制下运作。
- 它从来都不是一切如常。它改变了一切如常。
最后，它说明了变革将如何进行。 实施策略 需要改变的是：
- 进化
- 革命性的
- 格林菲尔德
为什么实施计划与架构路线图不同？
TOGAF 标准 ADM 将阶段 E 和阶段 F 以及架构路线图与实施和迁移计划区分开来。这种区分基于最佳实践规划。架构路线图支持确定您的路径、目标以及尚未做出决策的地方。它还支持识别旅程中未解决的分叉点。实施和迁移计划仅支持执行。.
我们可以保证，您当前的路线图看起来更像是实施计划，而不是架构路线图。然而，我们很少看到工作被分解成独立的项目，并将这些项目关联到项目组合和项目群中进行管理。通常，这是一个单一的大型项目。很少有明确的实施策略，这导致项目方试图在项目内部决定最佳方法。他们总是选择对项目最有利的路径。.
真正的实施计划制定是与利益相关者、资源所有者和企业规划人员共同完成的。企业架构师的职责是强调预期价值、依赖关系和实施策略。我们已经评估了价值。您拥有过渡架构。这是一个规划实践，旨在实现预期目标，而不是确定什么是合理的。.
TOGAF ADM F阶段实施计划交付成果
F阶段的两个核心成果是实施计划和架构合同。这是企业架构的行动部分。.
实施计划的最有价值的用途
- 制定变更计划。确定哪些内容需要变更，以及何时变更
- 通过实施策略定义变更类型
- 通过投资组合和项目定义控制
实施计划将有助于回答以下问题：
- 何时会发生改变—— 实施计划的项目
- 什么必须改变，什么不能改变—— 实施计划的项目
- 会发生什么样的变化—— 实施策略
- 哪些工作重点关注具体成果？ 实施计划的投资组合
- 将一起执行哪些工作？ 实施计划的方案
建筑合同将有助于回答以下问题：
- 预期获得哪些有形和无形的利益—— 建筑合同-效益
- 当约束限制了实施者的自由时—— 建筑合同 – 建筑规范
- 如何应对风险和不确定性—— 建筑合同 - 控制
- 预计会发生哪些变化？ 建筑合同-实施策略
- 哪些变化是超出范围的—— 建筑合同 - 过渡 ＆ 益处
实施计划是企业变革执行的工具。它整合执行并指挥整个组织。.
F阶段实施计划完成
TOGAF ADM 的所有阶段都将引导您发展所需的知识。F 阶段的成果是一份实施计划和支持性的架构合同。.
| 产出与成果 | 基本知识 |
| 一组已获批准的项目[1], ，包含目标和任何必要的约束、所需资源以及开始和结束日期。. | 可用于进行变革的资源。.
利益相关者的优先级和偏好如何根据价值、工作量和变化风险进行调整。（利益相关者的要求） |
F阶段基本内容
在阶段F，变革规划人员承担了大部分繁重的工作。实施计划需要工作承诺。.
F阶段的基本内容如下：
- 什么将会改变以及何时改变—— 实施计划的项目
- 会发生什么样的变化—— 实施策略
- 如何管理变革并取得成果 – 实施计划的投资组合
- 如何将变革作为工作来管理—— 实施计划的方案
- 将带来什么好处—— 建筑合同
- 哪些约束限制了实施者的自由—— 建筑合同
在阶段 F，我们总是感到豁然开朗。原本繁杂的架构方案最终精简到一条主线。所有复杂的权衡都已尘埃落定，接下来我们只需在资源和时间上进行艰难的协商。坦白说，如果我们的架构路线图没有把握好范围和质量的界限，我们就无法做好实施计划的准备。.
- 何时会发生改变
工作包已分配给项目。一个或多个项目已达到过渡状态或最终目标。会发生什么变化？何时会发生？
你需要解释过渡状态。实施者是具体的现实主义者。他们会认同目标状态，并努力推动目标状态的实现。因此，他们会希望超越过渡状态。他们非常不满意利益相关者将价值停留点视为同义词，然后执行“退出”操作。.
什么工作，什么范围，什么时候。一切都在于 实施计划的项目.
- 会发生什么样的变化
永远不要把变更类型留给项目团队。他们有最终目标，为了取得胜利会不择手段。因此，系统 不是 退役。这就是为什么遗留流程 永远持续下去. 如果你期待的是替代，那就是 Greenfield。如果你期待的是增强，那就是 Evolutionary。要明确，然后在 G阶段实施治理 测试合规性。利用你最强大的 实施治理 工具， 实施策略.
- 如何管理变革并取得成果
项目管理专业人士发明了“项目组合”和“项目集”的概念，以解决管理一系列复杂项目的问题。从事这项工作的人很难理解这些项目如何相互配合。他们只关注眼前的回报，并专注于项目结束时的具体交付。当你的企业架构存在一个或多个过渡状态时，你需要额外的 实施治理.
按结果对项目进行分组，并指定专人负责结果，可以简化实施治理。最佳实践架构治理采用自然的权力结构。投资组合管理就是一种自然的结构。帮助你的利益相关者创建他们的 实施计划的投资组合.
- 如何将变革作为工作来管理
投资组合用于按结果分组。项目集用于按执行情况分组。按执行情况对项目进行分组，可以简化 实施治理. 喜欢投资组合分组关注 最佳实践架构治理 并采用自然的权力结构。帮助你的利益相关者创造他们的 实施计划的方案.
- 会带来什么好处
我们开发了“架构合同”的概念，将效益或价值与项目描述区分开来。项目团队关注的是项目最终结果。项目团队关注的是其发起人的需求。您可以预料到，实施者会放弃与项目不直接相关的效益。您可以预料到，这种放弃会被描述为降低风险或降低成本。.
为了提供明确的方向和控制，使用 建筑合同 获得利益或价值。尤其是当你正在构建 能力 或确保未来 企业敏捷性.
- 哪些约束限制了实施者的自由
如果你没有你 必须 控制，你需要远离架构规范。架构规范总是阻碍创新，限制实施团队的创造力和知识。.
当你需要某些东西时，使用架构规范 建筑合同. 。 在 导航™, ，我们使用四种类型的架构规范：
- 原则，适用于如何决策的一般指导
- 模式，其中有一个已知的首选方法
- 标准，即存在已知可接受的方法
- 规则，所有选择都必须删除
我们期望企业架构师在制定规则之前始终有一个标准。我们会根据模式测试他们的标准，确保模式符合原则。这样做是为了确保尽可能少地限制实施者的自由度。编写规则很容易，但需要近乎无所不知。你必须放眼未来，了解独特的情况和未来的能力。否则，规则就会出错。.
F阶段的三个完成要点：
- 首先，定义“完成”。我们什么时候才能进入过渡状态？
- 第二，变革的责任。谁负责哪些项目组合或项目？
- 第三，交通规则。会带来什么好处？又会施加什么限制？
有了这三个基本要素，利益相关者就可以制定实施计划了。他们知道自己想要做什么，知道自己不想改变什么，也知道自己对实施者的限制有哪些。.
TOGAF ADM 阶段 F – 实施计划交付成果和企业架构目的
开发企业架构有四个核心目的：支持战略、产品组合、项目或解决方案交付。在大多数情况下，除非您支持战略或产品组合，否则您不会制定架构路线图。这些模式在 企业架构师的架构开发指南.
不同的可交付成果在每个目的中具有不同的重要性。.
支持战略的架构
在支持战略时，您将提供端到端的目标架构并制定变革路线图。您的架构将确定变革举措以及支持性投资组合和项目。架构路线图将设定职权范围，识别协同效应，并管理投资组合和项目的执行。.
支持投资组合的架构
当你支持一个项目组合时，你通常会关注单个项目组合。你的架构将识别项目，设定其职责范围，协调其方法，识别协同效应，并管理项目的执行。.
| 支持战略的架构 | 支持投资组合的架构 | 支持项目的架构 | 支持解决方案交付的架构 | |
| F阶段工作产品：架构实施计划 | 可能未使用 | 关键交付成果
在投资组合预算期间 根据需要进行更新以支持预算和项目管理 |
关键交付成果
项目开始前 |
关键交付成果
订婚和签约前 |
| F阶段工作产品：建筑合同 | 可能未使用 | 限制使用 | 关键交付成果
项目启动完成前 |
关键交付成果
订婚和签约前 |
| F 阶段工作产品：目标企业架构 | 重要交付成果
用于记录保存和未来架构开发 |
重要交付成果
用于记录保存和未来架构开发 |
大多是高级建筑
用于记录保存和未来架构开发 |
卓越的建筑 |
实施计划
无论您致力于支持战略、投资组合还是项目，实施计划的结构都会有所不同。实施计划用于 治理实施.
| 支持战略的架构 | 支持投资组合的架构 | 支持项目的架构 | 支持解决方案交付的架构 | |
| 实施计划项目 | 概括 | 关键交付成果 | 卓越的建筑 | 卓越的建筑 |
| 实施计划策略 | 适合项目 | 关键交付成果 | 关键交付成果或卓越架构 | 卓越的建筑 |
| 实施计划组合 | 关键交付成果 | 关键交付成果 | 卓越的建筑 | 卓越的建筑 |
| 实施计划方案 | 关键交付成果 | 关键交付成果 | 卓越的建筑 | 卓越的建筑 |
建筑合同
| 支持战略的架构 | 支持投资组合的架构 | 支持项目的架构 | 支持解决方案交付的架构 | |
| 建筑合同-效益 | 适合项目 | 关键交付成果 | 关键交付成果 或高级建筑 | 卓越的建筑 |
| 建筑合同 – 建筑规范 | 原则 | 原理与模式 | 原则、模式与标准 | 原则、模式、标准和规则 |
| 建筑合同 - 控制 | 适合项目 | 关键交付成果 适合项目 | 关键交付成果 或高级建筑 | 关键交付成果 或高级建筑 |
| 建筑合同-实施计划策略 | 适合项目 | 关键交付成果 | 关键交付成果 或高级建筑 | 卓越的建筑 |
| 建筑合同 – 过渡 | 关键交付成果 | 关键交付成果 或高级建筑 | 关键交付成果 或高级建筑 | 卓越的建筑 |
目标企业架构
完整的 企业架构将包括领域架构模型 以及一系列已整合的差距。作为可交付成果，您将更新目标企业架构，以便在未来的架构开发中使用，或作为阶段 G 实施治理的参考。.
构成目标企业架构的模型
企业架构师在 F 阶段扮演什么角色？
在 TOGAF 阶段 F，我们期望企业架构师为规划人员提供建议。他们需要解读目标架构以及任何过渡。最重要的是，他们要确保在计划中体现预期的收益和约束。.
架构师习惯于规划工作序列，以期获得意想不到的收益。或者预期需要约束。企业架构师需要解释过渡状态。.
项目规划人员的时间跨度很短，而且思维非常直接。他们可能会不适应以下情况：
- 无形利益
- 福利的延迟实现
- 阻碍当前项目的限制
关于效益，我们总是以建桥为例。坡道和支撑是必要的，但它们不会带来任何增量价值。此外，在整个路面完工之前，桥梁不会提供任何可实现的价值。这有助于人们理解，我们可能正在做大量的工作，但最终只是为了在实现显著效益之前再做更多的工作。.
我们发现，谈论高速公路和立交桥有助于他们了解阻碍当前项目实施的制约因素。随着交通量的增加，路基和沥青的成本急剧上升。在我们建造桥梁之前，交通量很低，因此在路基上的投入只会推高当前项目的成本。当道路、桥梁和立交桥融为一体时，你就拥有了一个能够支撑交通流量的交通网络。一个能够创造价值的交通网络。一个不需要拆除现有道路并重新修建的交通网络。.
企业架构师最重要的角色是前瞻性思维和跨越界限。他们能够理解当前项目可能受限的原因，或者成功标准不明确的原因。当项目发起人正在剥夺企业利益时，他们能够帮助投资组合所有者参与进来。.
关于 TOGAF 阶段 F 的两个核心事实 – 实施计划
采取务实的态度 建立企业架构团队. 我们务实的做法基于一个令人不安的事实——如果正常思维能够打造灵活高效的组织，那么我们的职业就不存在了。企业架构需要非同寻常的思维。.
我们讲述两个核心事实 企业架构师 关于 TOGAF 阶段 F - 架构路线图。首先，除了你的利益相关者之外，参与实施规划的任何人都不会相信你所说的任何话。你的想法总是过于宏大、过于拖延、过于空洞。你需要像鹰一样密切关注每个人。他们需要与你的利益相关者建立牢固的关系。你需要利用已经进行的权衡对话来制定架构路线图。事实上，你可能会与其他人重新讨论权衡取舍。其次，如果你没有记录在案的架构合同，你将难以进行实施治理。没有人会记住预期的收益、实施策略或任何约束。永远不会。他们会在项目执行过程中重新设想一切（TOGAF ADM 阶段 G) 尽可能轻松地完成项目，以满足项目发起人的战术利益。.
利益相关者需要企业架构师来守护他们想要的价值。通常，大部分守护工作由项目发起人和实施团队承担。.
[1] 不要纠结于“项目”一词的定义或项目本身。它只是为实现既定目标而进行的工作组织工作。你的组织内部对项目的定义以及所使用的标签，不太可能与其他人的一致。我的助理就把订机票称为一个项目。.
实施计划模型、工具和技术
TOGAF ADM 阶段 F 交付实施计划和架构合同。此阶段旨在推动行动。.
F阶段是将架构路线图和目标架构转化为实际行动。实施计划制定的核心技巧包括五项，旨在帮助利益相关者了解如何实现目标架构的优势。.
- 投资组合分组
- 程序分组
- 效益实现
- 风险缓解
- 建筑合同
- 实施策略模型
- 使用架构路线图技术
实施计划技巧
综上所述，这些技术将凸显企业架构师在制定实施计划过程中所能做出的所有贡献。企业架构师的职责归根结底就是守护变更的价值。.
投资组合规划/投资组合分组
项目管理专业使用项目组合和项目集来管理一系列复杂的项目。项目发起人和实施者关注项目的明确交付成果。.
投资组合规划根据结果对项目进行分组。作为指定的投资组合，可以指定专人负责项目结果。这提高了项目成功的可能性，并促进了项目实施的治理。.
投资组合创建了一种自然的权力结构。组织的其他部门将采用这种权力结构和基于结果的报告方式。.
项目规划/项目分组
项目组将项目分组并执行。与项目组合类似，您将找到一位负责管理一组相关项目的人员。这将创建一个以执行为导向的自然权力结构。组织的其他部门将采用这种权力结构和基于执行的报告机制。.
效益实现
我们始终将企业架构的优势与当前架构开发的缺陷相协调。我们使用架构路线图和企业架构来 治理实施. 。这需要将预期收益与预期产生收益的项目分开。.
在 导航 我们将效益与工作包挂钩。我们将工作包与其填补的空白以及交付该空白的项目联系起来。.
我们经常发现，在项目启动和执行过程中，能够带来收益的工作范围被缩小，而收益仍然出现在项目的PowerPoint幻灯片中。当项目发起人不会获得收益时，尤其如此。.
企业架构的存在是为了引导有效的变革。有效的变革才能实现效益。.
在制定实施计划时，我们会寻找能够明确填补差距并带来效益的工作。如果没有工作，差距就无法填补，效益也就无法实现。.
风险缓解
我们有两种用法 风险. 首先，风险是指不确定性对实现目标的影响。这是风险管理专业使用的定义。我们发现它与企业架构最为契合。其次，风险在正常情况下是指可能发生的坏事。我们发现大多数人认为风险是一种威胁或坏事。如何使用风险并不重要。我们发现，不确定性和威胁可以用相同的方式处理。你可以用控制措施来处理它，而该控制措施必须通过工作包来实施。.
导航 将风险与资产或目标对齐。控制措施用于降低风险。工作包用于实施控制措施。我们将工作包与负责的项目关联起来。.
目标是我们进行变革的原因。达不到目标意味着变革毫无意义。当你不确定能否实现目标时，你会做什么来减少不确定性？解决不确定性至关重要。实施规划和 实施治理 活动。.
再次强调，我们将风险和控制从项目中分离出来。我们通过工作进行连接。这使我们能够规划和监控项目范围的缩小。.
我们经常发现，在项目启动和执行期间，与项目和项目发起人无直接关联的目标和资产会被缩小范围。当项目发起人不拥有目标时，尤其如此。.
我们通常期望变革举措能够提升能力、降低敏捷性、减少摩擦、降低持续运营成本。然而，这些举措却屡屡失败。失败的原因是，我们通过聚焦项目来交付工作。每个聚焦项目都受“铁三角”的约束，并且会积极地缩小范围。我们从未见过有人将缩小范围视为对企业目标的威胁。他们总是将其描述为对项目的改进。.
企业架构师必须在实施规划期间解决实现目标的不确定性。否则，他们无法执行 实施治理 活动。.
建筑合同
TOGAF 的架构合同概念非常强大。它通常以 EA 团队和项目之间某种形式的书面协议的形式呈现。虽然记录下来很有用，但合同实际上是利益相关者和项目之间的协议。它 绝不 项目和 EA 团队之间。.
当我们制定建筑合同时，我们确保它包括：
- 益处
该项目将通过哪些工作包带来哪些好处？
这为实施者、治理流程和期望受益的利益相关者提供了可见性，使他们能够了解谁应该负责，以及他们正在做什么来履行他们的责任。.
- 控制
项目将通过哪些工作包实施哪些控制措施？这些控制措施如何降低风险？
就像效益一样，这为实施者、治理流程和利益相关者提供了可见性，期望实现目标谁负责，以及他们正在做什么来履行他们的责任。.
- 架构规范
哪些限制剥夺了实施者的自由？
这阐明了项目团队在哪些情况下必须遵循与其项目逻辑相悖的指导。如果项目逻辑会迫使他们遵循约束，我们就不需要架构规范。当项目逻辑会导致企业做出错误选择时，我们才会使用架构规范。.
- 实施计划策略
如何应对变化
就像架构规范一样，实施者应该如何处理项目？当项目逻辑需要他们采用其他方法时，尤其如此。.
- 过渡
我们什么时候会故意中途停止？超过过渡点后，在变更上投入的每一分钟都可能被浪费。我们将过渡点设计为价值支撑点。在变更过程中，利益相关者可以延迟、停止或改变方向。我们使用过渡点来 实施治理. 当项目逻辑或项目发起人的偏好导致项目进展超出预期时，它们会提供帮助。通常会解释其效率。但是，如果发起人拖延、停止或改变方向，导致下一个完整的价值休止点未能实现，则项目将面临另一座“半桥”。.
实施策略
无论您是否将实施策略纳入架构合同，实施策略在制定实施计划时都至关重要。三种类型的变更（演进式、革命式和绿地式）将驱动项目设计和系统设计。.
例如，如果你要求从零开始（Greenfield），那么你期望的是组织、流程和系统的变革。你故意抛弃现有的组织、流程和系统。你的项目最好设计成能够创造新的东西，并引导变革管理完成变革。.
坦率地说，遗留系统、糟糕的流程和僵化的组织是通过对项目的简单路径（进化）进行更改来维持的。.
使用 架构路线图技术
制定架构路线图的不同技术用于在制定实施计划时提供不同的指导和约束。.
热图将根据价值、工作、风险或过渡状态等属性提供指导和约束。它们推动项目设计。.
生命周期图提供了关于时间的指导和约束。无论生命周期图是关于系统还是变更，它都突出显示了启动和停止的边界。当需要在特定时间之前完成变更事件时，它们非常有用。令人惊讶的是，延迟的变更往往毫无价值。如果无法及时完成新系统，延迟的新系统就失去了价值。.
依赖模型提供有关依赖关系的指导和约束。无论依赖关系是工作、组织、系统还是过渡状态。依赖关系图通常可以帮助您理解生命周期图中的截止日期。.
在制定实施计划时，场景路线图很少有用。.
工作包、架构选项或过渡状态选项的复杂可视化。半径图通常表示关注点或属性，例如价值、工作或风险。图上的点通常表示架构选项或过渡状态选项。.
了解有关 Conexiam 的更多信息 架构路线图研讨会
过渡架构
过渡架构提供了关于停止点的指导和约束。为了交付价值停止点，您需要构建项目结构，以便共同达到过渡状态。任何过渡状态中最重要的日期都是‘截止日期’或‘最终截止日期’。.
差距与解决方案
差距解释了我们需要弥补哪些不足。它们有助于确定项目范围和结果。.
解决方案简化设计。如果存在预期的解决方案或解决方案属性，则可以简化范围和设计。当您选择“绿地”或“革命性”实施策略时，这一点尤其重要。.
与企业架构目标相一致的实施计划技术
架构团队支持不同的目标。无论您支持产品组合问题还是解决方案交付，都会改变您制定和使用架构路线图的方式。例如，支持解决方案交付的架构不会使用架构路线图类型 1：热图来制定决策。我们会将其作为更高级的架构，以及对架构开发和任何实施的一系列约束。优秀的架构师始终在更高级架构的约束范围内工作。.
| 支持战略的架构 | 支持投资组合的架构 | 支持项目的架构 | 支持解决方案交付的架构 | |
| 投资组合规划 | 关键交付成果 | 关键交付成果 | 卓越的建筑 | 卓越的建筑 |
| 项目规划 | 关键交付成果 | 关键交付成果 | 卓越的建筑 | 卓越的建筑 |
| 效益实现 | 关键交付成果 | 关键交付成果 | 重要交付成果和卓越架构 | 卓越的建筑 |
| 风险缓解 | 关键交付成果 | 关键交付成果 | 重要交付成果和卓越架构 | 卓越的建筑 |
| 建筑合同 | 重要交付物 | 关键交付成果 | 关键交付成果 & 卓越的建筑 | 关键交付成果 & 卓越的建筑 |
| 实施策略 | 卓越的建筑 | 卓越的建筑 | 卓越的建筑 | 卓越的建筑 |
| 架构路线图类型 1：热图 | 卓越的建筑 | 卓越的建筑 | 卓越的建筑 | 卓越的建筑 |
| 架构路线图类型2：生命周期图 | 卓越的建筑 | 卓越的建筑 | 卓越的建筑 | 卓越的建筑 |
| 架构路线图类型 3：依赖关系 | 卓越的建筑 | 卓越的建筑 | 卓越的建筑 | 卓越的建筑 |
| 架构路线图类型 4：场景 | 卓越的建筑 | |||
| 过渡架构 | 卓越的建筑 | 卓越的建筑 | 卓越的建筑 | 卓越的建筑 |
| 差距与解决方案 | 卓越的建筑 | 卓越的建筑 | 卓越的建筑 |
企业架构用例的实施计划技术
实施计划技术为不同的 企业架构用例. 根据用例，企业架构师可以使用不同的技术更有效地帮助他们的利益相关者。.
虽然每个企业架构用例都与变化有关，但变化的类型和驱动因素却不同。.
| 战略变革 | 渐进式变革 | 改善成本 | 提高质量 | 提高企业敏捷性 | 降低技术风险 | IT现代化 | 数字化转型 | 应用程序组合合理化 | 收购整合 | |
| 投资组合规划 | 批判的 | 有用 | 批判的 | 有用 | 有用 | 批判的 | 有用 | 批判的 | ||
| 项目规划 | 批判的 | 非常有用 | 有用 | 有用 | 批判的 | 非常有用 | 批判的 | 批判的 | 批判的 | 批判的 |
| 效益实现 | 批判的 | 非常有用 | 批判的 | 批判的 | 批判的 | 非常有用 | 非常有用 | 批判的 | 有用 | 批判的 |
| 风险缓解 | 批判的 | 非常有用 | 批判的 | 批判的 | 批判的 | 非常有用 | 非常有用 | 批判的 | 有用 | 批判的 |
| 建筑合同 | 批判的 | 有用 | 有用 | 有用 | 批判的 | 批判的 | 有用 | 批判的 | 批判的 | 批判的 |
| 实施策略 | 批判的 | 有用 | 有用 | 有用 | 批判的 | 批判的 | 批判的 | 批判的 | 有用 | 有用 |
| 架构路线图类型 1：热图 | 有用 | 有用 | 有用 | 有用 | 有用 | 有用 | 有用 | 有用 | 有用 | 有用 |
| 架构路线图类型2：生命周期图 | 批判的 | 批判的 | 有用 | 有用 | 批判的 | 有用 | 有用 | 批判的 | 有用 | 批判的 |
| 架构路线图类型 3：依赖关系 | 批判的 | 批判的 | 有用 | 有用 | 批判的 | 有用 | 有用 | 批判的 | 有用 | 批判的 |
| 架构路线图类型 4：场景 | 限制使用 | 限制使用 | 限制使用 | 有用 | ||||||
| 过渡架构 | 批判的 | 批判的 | 有用 | 有用 | 批判的 | 有用 | 有用 | 批判的 | 有用 | 批判的 |
| 差距与解决方案 | 有用 | 有用 | 有用 | 有用 | 有用 | 有用 | 有用 | 有用 | 有用 | 有用 |
将企业架构原则应用于实施计划制定
您的架构原则将驱动并约束您的实施计划。我们的咨询实践确定了 每个企业架构师都应该知道的 7 个架构原则. 下表提供了一个简单的示例，说明实施计划如何受到上级架构的约束。.
任何不符合高级架构的文字和精神的实施计划都需要被 企业架构治理 并重新制作。.
| 实施计划的影响 | |
| 不要与成功混为一谈 | 所有变革都需要评估其可能损害现有成果的可能性。潜在的改进需要受到限制，以确保维持基准。. |
| 追求卓越 | 变革必须有重点。所有与企业价值没有直接关联的变革都必须受到质疑。使用支持卓越的价值定义来评估变革的潜在价值。.
不要害怕将那些不能提高企业卓越性的变化认定为‘价值自由.。'’ |
| 为什么不是一个？ | 造成重复的变化需要受到挑战，价值交付也会减少。.
消除重复的改变需要增加价值交付。. |
| 数据是一种资产 | 确保数据模型的控制不会以降低数据资产价值的方式被放弃。. |
| 系统在我们工作的地方工作 | 工作地点和工作方式是衡量价值的基本标准。任何无法满足地点和方式需求的改变都会导致价值交付的降低。. |
| 轻松的用户体验 | 需要审查变更成本，以确保正确评估用户影响。仔细比较变更影响与潜在收益。您始终需要为影响付费，但可能无法获得预期的收益。. |
| 自助服务 | 自助服务是一项企业价值衡量指标。您需要从基线、过渡和目标三个阶段来审视自助服务的交付情况。调整成本和收益评估，以奖励提供自助服务，并惩罚和损害现有自助服务。损害了就得付出代价，但也可能获得收益。. |
TOGAF 阶段 F 如何与敏捷开发保持一致？
每个实施计划都会为敏捷开发提供多重约束和指导。我们看到 企业架构与敏捷开发 在四个区域相交。有四个区域存在交叉：
- 定义敏捷方法
- 指导冲刺中的积压工作
- 限制冲刺中的选择
- 解决交叉产品依赖性
实施计划将显著影响敏捷方法的定义。例如，实施策略模型将强制或禁止使用敏捷开发。.
过渡状态和预期收益将告知产品开发或产品发布，从而指导积压工作。.
TOGAF 阶段 F 如何实现企业敏捷性？
企业敏捷性 是组织应对意外情况的能力。实施计划是对预期情况的响应。强大的规划技能可以帮助您应对意外情况。企业敏捷模型与收集信息和做出决策的能力直接相关。这些都是规划技能。.
企业敏捷模型
- 警觉性——您能发现机会和威胁吗？
- 可访问性——您能否及时访问相关信息并做出回应？
- 果断性——您能否利用现有信息做出决定？
- 迅速性——您能在可用的时间内实施您的决定吗？
- 灵活性——您正在采取什么措施来减少行动障碍？
