TOGAF ADM Phase F – Élaborer le plan de mise en œuvre
En un coup d'œil :
- Présentation de TOGAF ADM
- Qu'est-ce que TOGAF Phase F ?
- Qu’est-ce qu’un plan de mise en œuvre ?
- Pourquoi un plan de mise en œuvre est-il différent d’une feuille de route d’architecture ?
- Livrables de la phase F de TOGAF ADM
- Quel est le rôle de l’architecte d’entreprise dans la phase F ?
- Quel est le rôle des planificateurs de portefeuille et des planificateurs de projet dans la phase F ?
- Outils et techniques du plan de mise en œuvre
- Techniques de planification de mise en œuvre
- Planification de portefeuille
- Planification du programme
- Réalisation des avantages
- Atténuation des risques
- Contrat d'architecture
- Stratégie de mise en œuvre
- Utilisation des techniques de feuille de route d'architecture pour la planification de la mise en œuvre
- Feuille de route architecturale de type 1 : carte thermique
- Feuille de route d'architecture de type 2 : diagrammes de cycle de vie
- Feuille de route d'architecture de type 3 : Impact et dépendance des lots de travaux
- Feuille de route d'architecture de type 4 : analyse de scénario
- Architecture de transition
- Lacune et solution
- Techniques de plan de mise en œuvre alignées sur l'objectif de l'architecture
- Techniques de planification de mise en œuvre pour les cas d'utilisation de l'architecture d'entreprise
- Comment TOGAF Phase F s'aligne-t-il sur le développement Agile ?
- Comment TOGAF Phase F permet-il l’agilité de l’entreprise ?
- Réflexions finales sur la phase F de TOGAF ADM : Élaboration du plan de mise en œuvre
Présentation de TOGAF ADM
Le TOGAF ADM définit le Cadre TOGAF en dehors des autres cadres d'architecture d'entreprise. C'est le seul cadre d'architecture d'entreprise qui inclut tous trois parties d'un cadre – comment documenter une architecture, comment constituer une équipe d'architecture d'entreprise, et comment développer une architecture.
TOGAF ADM développe une architecture d'entreprise
Chaque TOGAF ADM Cette phase explique les activités visant à développer les connaissances. Chaque phase ADM développe des connaissances sur une partie du architecture d'entreprise. Les interactions entre les phases constituent des flux d'information. Ces flux se regroupent en quelques livrables essentiels, dont le plan de mise en œuvre de la phase F de TOGAF ADM.
Qu'est-ce que TOGAF Phase F ?
La phase F de TOGAF fournit les étapes et les informations nécessaires aux architectes d'entreprise pour aider les planificateurs à élaborer un plan de mise en œuvre. L'accompagnement des planificateurs par les architectes d'entreprise est une bonne pratique. Leur rôle est de s'assurer que les décisions des parties prenantes concernant l'architecture sont reflétées dans le plan. Si les décisions antérieures ne sont pas prises en compte dans le plan de mise en œuvre, l'architecture d'entreprise doit être mise à jour. Ce n'est que lorsque votre entreprise s'engage à apporter un changement que l'architecture d'entreprise candidate est définitivement approuvée.
Quel est l'objectif de TOGAF ADM Phase F ?
L’objectif de la phase F est de passer de la Feuille de route architecturale développé en TOGAF ADM Phase E à un plan de mise en œuvre. La feuille de route de l'architecture a déjà éliminé les options de changement peu judicieuses. Le plan de mise en œuvre indique comment votre organisation entend mettre en œuvre le changement et atteindre les stades de transition.
Lorsqu'on explique l'architecture d'entreprise, on parle d'envisager les changements possibles et d'évaluer les options. Tout cela appartient au passé. La feuille de route de l'architecture indique la voie à suivre et les points de transition potentiels. Il est temps de procéder à la dernière sélection.
Le succès exige :
- Vous décidez comment exécuter le changement (Projets)
- Vous connaissez les ressources qui seront mobilisées pour réaliser le changement
- Vous connaissez les avantages requis et les contraintes imposées (Contrat d'architecture)
Interaction avec TOGAF Phase B, Phase C Phase D, et Phase E
Bien que les approches en cascade ne garantissent pas une architecture performante, une distinction nette doit être établie entre la feuille de route de l'architecture et l'élaboration d'un plan de mise en œuvre. L'exploration et l'élimination des modifications potentielles constituent un atout précieux en architecture d'entreprise. La phase F s'inscrit dans un contexte difficile et pratique.
Les planificateurs de portefeuille, les chefs de programme et les chefs de projet ne vivent pas dans un monde de possibilités. Ils vivent dans un monde d'exécution exigeant. Ils parlent de choses comme… triangle de fer. Ils espèrent connaître la destination, les bénéfices attendus et les contraintes. Ils comptent entraîner tout le monde jusqu'à la ligne d'arrivée.
Bien que la norme TOGAF stipule que l'architecture cible ne sera finalisée qu'à la phase F, votre architecture ne sera modifiée que si votre organisation refuse de poursuivre. Dans le cas contraire, le développement de l'architecture est terminé.
Qu’est-ce qu’un plan de mise en œuvre d’architecture ?
Un plan de mise en œuvre fournit un calendrier des projets qui réaliseront l'architecture cible. Les projets exécutables seront regroupés en portefeuilles et programmes gérés. Stratégie de mise en œuvre énonce l’approche du changement.
Examinons la définition du plan de mise en œuvre. Tout d'abord, le plan de mise en œuvre est un calendrier. Il relie les projets dans le temps.
Deuxièmement, il est basé sur un projet. Nous savons par PMI Chaque projet est un ensemble de tâches interdépendantes visant un objectif commun. Caractéristiques des projets :
- Une date de début et de fin précise. Elles auront un début clair, une fin précise et un aperçu de ce qui se passera entre-temps.
- Ils créent quelque chose de nouveau. C'est une activité unique et ponctuelle. Elle ne se répète jamais de la même manière.
- Ses limites sont claires. Elles fonctionnent avec des contraintes de temps, d'argent, de qualité et de fonctionnalité.
- Ce n'est jamais comme d'habitude. Ça change les choses.
Troisièmement, il regroupe les projets en Portefeuilles et Programmes pour la gestion.
Enfin, il indique comment le changement va se dérouler. Stratégie de mise en œuvre nécessitera un changement :
- Évolutionniste
- Révolutionnaire
- Greenfield
Pourquoi un plan de mise en œuvre est-il différent d’une feuille de route d’architecture ?
La norme TOGAF ADM sépare les phases E et F, ainsi que la feuille de route d'architecture du plan de mise en œuvre et de migration. Cette séparation repose sur une planification basée sur les meilleures pratiques. Une feuille de route d'architecture permet de définir le chemin à suivre, la destination et les points à prendre en compte. Elle permet également d'identifier les points critiques non résolus du parcours. Le plan de mise en œuvre et de migration ne prend en charge que l'exécution.
Nous pouvons garantir que vos feuilles de route actuelles ressemblent davantage à des plans de mise en œuvre qu'à des feuilles de route d'architecture. Cependant, nous voyons rarement le travail divisé en projets distincts, et ces projets sont liés au portefeuille et au programme pour la gestion. Il s'agit généralement d'un seul projet d'envergure. La stratégie de mise en œuvre est rarement explicite, ce qui conduit le projet à tenter de déterminer en interne la meilleure approche. La voie la plus simple est toujours choisie.
L'élaboration d'un véritable plan de mise en œuvre se fait avec les parties prenantes, les responsables des ressources et les planificateurs de votre entreprise. L'architecte d'entreprise est là pour mettre en évidence la valeur attendue, les dépendances et la stratégie de mise en œuvre. Nous avons déjà évalué la valeur. Vous disposez d'architectures de transition. Il s'agit d'un exercice de planification visant à livrer ce qui est attendu, et non à déterminer ce qui est raisonnable.
Livrables du plan de mise en œuvre de la phase F de TOGAF ADM
Les deux principaux résultats de la phase F sont un plan de mise en œuvre et un contrat d'architecture. Il s'agit de la phase d'action de l'architecture d'entreprise.
Utilisation la plus précieuse du plan de mise en œuvre
- Définir le plan de changement. Identifier les changements à apporter et leur échéance.
- Définir le type de changement à travers la stratégie de mise en œuvre
- Définir le contrôle par le biais du portefeuille et du programme
Un plan de mise en œuvre aidera à répondre aux questions suivantes :
- Quand le changement se produira – Projets du plan de mise en œuvre
- Ce qui doit et ne doit pas changer – Projets du plan de mise en œuvre
- Quel genre de changement va se produire – Stratégie de mise en œuvre
- Quel ensemble de travaux est axé sur des résultats spécifiques ? Portefeuille du plan de mise en œuvre
- Quel ensemble de travaux seront exécutés ensemble – Programme du plan de mise en œuvre
Un contrat d’architecture aidera à répondre aux questions suivantes :
- Quel avantage tangible et intangible est attendu – Contrat d'architecture - Prestation
- Lorsque les contraintes limitent la liberté des exécutants – Contrat d'architecture – Spécification d'architecture
- Comment les risques et l’incertitude seront traités – Contrat d'architecture - Contrôle
- Quel changement est attendu – Contrat d'architecture – Stratégie de mise en œuvre
- Quel changement est hors limites – Contrat d'architecture - Transition & Avantage
Un plan de mise en œuvre est un outil d'exécution du changement au sein de l'entreprise. Il coordonne l'exécution et structure l'organisation.
Achèvement du plan de mise en œuvre de la phase F
Toutes les phases du programme TOGAF ADM vous permettent de développer les connaissances nécessaires. La phase F aboutit à un plan de mise en œuvre et à un contrat d'architecture.
| Résultats et résultats | Connaissances essentielles |
| Un ensemble de projets approuvés[1], contenant l'objectif et toutes les contraintes nécessaires, les ressources requises et les dates de début et de fin. | Ressources disponibles pour entreprendre le changement.
Comment les priorités et les préférences des parties prenantes s'ajustent en fonction de la valeur, de l'effort et du risque du changement. (Exigences des parties prenantes) |
Tableau de Guide de la série TOGAF : Guide de l'architecte d'entreprise pour le développement de l'architecture
Phase F Bare Bones
En phase F, les planificateurs du changement effectuent l'essentiel du travail. Les plans de mise en œuvre nécessitent un engagement de travail.
Les éléments essentiels de la phase F sont :
- Qu'est-ce qui va changer et quand ? Projets du plan de mise en œuvre
- Quel genre de changement va se produire – Stratégie de mise en œuvre
- Comment le changement sera géré pour obtenir un résultat – Portefeuille du plan de mise en œuvre
- Comment le changement sera géré en tant que travail – Programme du plan de mise en œuvre
- Quel avantage sera apporté – Contrat d'architecture
- Quelles contraintes limitent la liberté des exécutants – Contrat d'architecture
Nous nous sentons toujours libérés en phase F. Les vastes possibilités d'architecture se réduisent à un seul thread. Tous les compromis complexes sont derrière nous, et nous devons maintenant négocier les ressources et le temps nécessaires. Franchement, si notre feuille de route d'architecture ne maîtrise pas la frontière entre le périmètre et la qualité, nous n'étions pas prêts pour la planification de la mise en œuvre.
- Qu'est-ce qui va changer et quand
Lots de travaux assignés aux projets. Un ou plusieurs projets atteignent un état de transition, ou la cible finale. Qu'est-ce qui va changer ? Quand cela se produira-t-il ?
Vous devrez expliquer les états de transition. Les exécutants sont des réalistes et concrets. Ils s'identifieront à l'état cible et chercheront à l'atteindre. Par conséquent, ils voudront dépasser un état de transition. Ils seront très mal à l'aise à l'idée qu'une partie prenante atteigne un point de repos de valeur comme synonyme et exécute une voie de sortie.
Quel travail, quelle portée, quand. Tout est dans le Projets du plan de mise en œuvre.
- Quel genre de changement va se produire
Ne laissez jamais le type de changement à une équipe projet. Elle a un objectif final et est prête à tout pour remporter la victoire. Par conséquent, les systèmes sont pas déclassés. C'est pourquoi les processus hérités durer pour toujours. Si vous attendez un remplacement, c'est Greenfield. Si vous attendez une amélioration, c'est Evolutionary. Soyez clair, et ensuite Gouvernance de la mise en œuvre de la phase G testez la conformité. Utilisez vos moyens les plus puissants gouvernance de la mise en œuvre outils, les Stratégie de mise en œuvre.
- Comment le changement sera géré pour obtenir un résultat
La gestion de projet a inventé les concepts de portefeuille et de programme pour résoudre le problème de la gestion d'un ensemble complexe de projets. Les personnes qui effectuent ce travail ont du mal à voir comment ils s'articulent. Elles recherchent une récompense immédiate et se focalisent sur une livraison concrète à la fin du projet. Lorsque votre architecture d'entreprise comporte un ou plusieurs états de transition, des ressources supplémentaires sont nécessaires. gouvernance de la mise en œuvre.
Regrouper les projets par résultat et désigner un responsable simplifie la gouvernance de la mise en œuvre. Les bonnes pratiques de gouvernance architecturale utilisent des structures d'autorité naturelles. La gestion de portefeuille est une structure naturelle. Aidez vos parties prenantes à créer leurs propres Portefeuille du plan de mise en œuvre.
- Comment le changement sera géré en tant que travail
Le portefeuille sert à regrouper les projets par résultat. Le programme sert à regrouper les projets par exécution. Regrouper les projets par exécution simplifie les choses. gouvernance de la mise en œuvre. Comme le regroupement de portefeuille, suivez gouvernance de l'architecture des meilleures pratiques et adoptez une structure d'autorité naturelle. Aidez vos parties prenantes à créer leur Programme du plan de mise en œuvre.
- Quel avantage sera apporté
Nous avons développé le concept de contrat d'architecture pour distinguer les avantages, ou la valeur, de la description du projet. Les équipes projet se concentrent sur la fin du projet et sur les besoins de leur commanditaire. On peut s'attendre à ce que les implémenteurs abandonnent les avantages qui ne sont pas directement liés à leur projet. Cet abandon sera perçu comme une réduction des risques ou des coûts.
Pour fournir une direction et un contrôle clairs, utilisez le Contrat d'architecture pour en tirer un avantage, une valeur. Surtout si vous construisez capacité ou assurer l'avenir agilité de l'entreprise.
- Quelles contraintes limitent la liberté des exécutants
Si vous n'avez pas quelque chose que vous doit Contrôlez vos performances : évitez les spécifications d'architecture. Elles freinent systématiquement l'innovation et limitent la créativité et les connaissances de vos équipes de mise en œuvre.
Lorsque vous avez besoin de quelque chose, utilisez une spécification d'architecture dans le Contrat d'architecture. Dans Naviguer™, nous utilisons quatre types de spécifications d’architecture :
- Principe selon lequel des orientations générales sur la manière de décider sont appropriées
- Modèle, lorsqu'il existe une approche préférée connue
- Norme, lorsqu'il existe une approche acceptable connue
- Règle selon laquelle tous les choix doivent être supprimés
Nous attendons de nos architectes d'entreprise qu'ils disposent toujours d'une norme avant d'élaborer une règle. Ils doivent la tester par rapport à un modèle et s'assurer que le modèle respecte le principe. Nous procédons ainsi pour limiter au maximum la liberté des implémenteurs. Écrire une règle est simple, mais cela requiert une quasi-omniscience. Il faut anticiper et connaître les circonstances uniques et les capacités futures. Sinon, il faut se tromper de règle.
Les trois éléments essentiels de l’achèvement de la phase F :
- Premièrement, la définition de « terminé ». Quand atteindrons-nous un état de transition ?
- Deuxièmement, la responsabilité du changement. Qui est responsable de quel portefeuille ou programme ?
- Troisièmement, le code de la route. Quels avantages en tireront-ils ? Quelles contraintes seront imposées ?
Grâce à ces trois éléments essentiels, les parties prenantes sont prêtes à élaborer un plan de mise en œuvre. Elles savent ce qu'elles souhaitent réaliser, ce qu'elles ne souhaitent pas modifier et les contraintes imposées à leurs responsables de la mise en œuvre.
TOGAF ADM Phase F – Livrables du plan de mise en œuvre et objectifs de l'architecture d'entreprise
Le développement d'une architecture d'entreprise répond à quatre objectifs principaux : soutenir la stratégie, le portefeuille, le projet ou la livraison de solutions. Dans la plupart des cas, vous n'élaborerez pas de feuille de route d'architecture si vous ne soutenez pas la stratégie ou le portefeuille. Les modèles sont expliqués dans le Guide de l'architecte d'entreprise pour le développement de l'architecture.
Les différents livrables ont une importance différente dans chaque objectif.
Architecture pour soutenir la stratégie
En soutenant la stratégie, vous fournirez une architecture cible complète et élaborerez des feuilles de route du changement. Votre architecture identifiera les initiatives de changement et le portefeuille et les programmes qui les soutiennent. La feuille de route de l'architecture définira les termes de référence, identifiera les synergies et régira l'exécution du portefeuille et des programmes.
Architecture pour soutenir le portefeuille
Lorsque vous accompagnez un portefeuille, vous vous occupez généralement de ce portefeuille unique. Votre architecture identifiera les projets, définira leurs termes de référence, harmonisera leurs approches, identifiera les synergies et encadrera leur exécution.
| Architecture pour soutenir la stratégie | Architecture pour soutenir le portefeuille | Architecture pour soutenir le projet | Architecture pour soutenir la livraison de solutions | |
| Produit de travail de phase F : Plan de mise en œuvre de l'architecture | Probablement pas utilisé | Livrable clé
Lors de la budgétisation du portefeuille Actualiser selon les besoins pour soutenir la budgétisation et la gestion des programmes |
Livrable clé
Avant le début du projet |
Livrable clé
Avant l'engagement et la conclusion du contrat |
| Produit de travail de phase F : contrat d'architecture | Probablement pas utilisé | Utilisation limitée | Livrable clé
Avant l'achèvement du lancement du projet |
Livrable clé
Avant l'engagement et la conclusion du contrat |
| Produit de travail de phase F : architecture d'entreprise cible | Livrable important
Utilisé pour la tenue des registres et le développement de l'architecture future |
Livrable important
Utilisé pour la tenue des registres et le développement de l'architecture future |
Architecture majoritairement supérieure
Utilisé pour la tenue des registres et le développement de l'architecture future |
Architecture supérieure |
Tableau de Guide de la série TOGAF : Guide de l'architecte d'entreprise pour le développement de l'architecture
Plan de mise en œuvre
La structure de votre plan de mise en œuvre varie selon que vous travaillez à soutenir une stratégie, un portefeuille ou un projet. Les plans de mise en œuvre servent à gouverner la mise en œuvre.
| Architecture pour soutenir la stratégie | Architecture pour soutenir le portefeuille | Architecture pour soutenir le projet | Architecture pour soutenir la livraison de solutions | |
| Projets du plan de mise en œuvre | Résumé | Livrable clé | Architecture supérieure | Architecture supérieure |
| Stratégie du plan de mise en œuvre | Adapté au projet | Livrable clé | Livrable clé ou architecture supérieure | Architecture supérieure |
| Portefeuille du plan de mise en œuvre | Livrable clé | Livrable clé | Architecture supérieure | Architecture supérieure |
| Programme de plan de mise en œuvre | Livrable clé | Livrable clé | Architecture supérieure | Architecture supérieure |
Contrat d'architecture
| Architecture pour soutenir la stratégie | Architecture pour soutenir le portefeuille | Architecture pour soutenir le projet | Architecture pour soutenir la livraison de solutions | |
| Contrat d'architecture - Prestation | Adapté au projet | Livrable clé | Livrable clé ou Architecture Supérieure | Architecture supérieure |
| Contrat d'architecture – Spécification d'architecture | Principe | Principe et modèle | Principe, modèle et norme | Principe, modèle, norme et règle |
| Contrat d'architecture - Contrôle | Adapté au projet | Livrable clé approprié au projet | Livrable clé ou Architecture Supérieure | Livrable clé ou Architecture Supérieure |
| Contrat d'architecture - Stratégie de mise en œuvre | Adapté au projet | Livrable clé | Livrable clé ou Architecture Supérieure | Architecture supérieure |
| Contrat d'architecture – Transition | Livrable clé | Livrable clé ou Architecture Supérieure | Livrable clé ou Architecture Supérieure | Architecture supérieure |
Architecture d'entreprise cible
L'intégrale l'architecture d'entreprise comprendra les modèles d'architecture de domaine et l'ensemble des écarts consolidés. En guise de livrable, vous mettez à jour l'architecture d'entreprise cible pour l'utiliser dans le développement futur de l'architecture ou comme référence pour la gouvernance de la mise en œuvre de la phase G.
Modèles qui composent l'architecture d'entreprise cible
- >>> Modèles d'architecture d'entreprise
- >>> Modèles d'architecture d'application
- >>> Modèles d'architecture technologique
- >>> Techniques de feuille de route architecturale
Quel est le rôle de l’architecte d’entreprise dans la phase F ?
Dans la phase F de TOGAF, nous attendons de l'architecte d'entreprise qu'il conseille les planificateurs. Il devra interpréter l'architecture cible et les transitions. Plus important encore, il veillera à ce que les avantages et les contraintes attendus soient pris en compte dans les plans.
Les architectes ont l'habitude de planifier des séquences de travail qui génèrent des bénéfices inattendus, ou de prévoir la nécessité d'une contrainte. L'architecte d'entreprise devra expliquer les états de transition.
Les planificateurs de projets ont un horizon temporel court et sont des penseurs très directs. Ils seront mal à l'aise avec :
- Avantages intangibles
- Réalisation différée des avantages
- Contrainte qui freine le projet en cours
Concernant les avantages, nous prenons toujours l'exemple de la construction d'un pont. La rampe et les supports sont nécessaires, mais n'apportent aucune valeur ajoutée. De plus, tant que le tablier n'est pas entièrement terminé, le pont n'offre aucune valeur réalisable. Cela permet de comprendre que nous pouvons accomplir beaucoup de travail, simplement pour en faire plus avant de pouvoir obtenir un avantage significatif.
Nous pensons que parler des autoroutes et des échangeurs les aide à comprendre les contraintes qui entravent le projet actuel. Avec l'augmentation du trafic, les coûts de la chaussée et de l'asphalte augmentent considérablement. Tant que le pont n'est pas construit, le trafic est faible ; les dépenses consacrées à la chaussée ne font donc qu'augmenter le coût du projet actuel. Lorsque la route, le pont et l'échangeur sont réunis, on obtient un réseau routier capable de supporter ce volume, un réseau qui crée de la valeur et qui ne nécessite pas de démolir la route en service pour la reconstruire.
Le rôle principal de l'architecte d'entreprise est d'anticiper et de dépasser les limites. Il comprendra les contraintes du projet actuel ou les critères de réussite peu évidents. Il contribuera à mobiliser les responsables de portefeuille lorsque le sponsor du projet prive l'entreprise d'avantages.
Deux faits essentiels sur la phase F de TOGAF : le plan de mise en œuvre
Adopter une approche pragmatique constituer vos équipes d'architecture d'entreprise. Nous basons notre approche pragmatique sur un constat dérangeant : si la pensée normale permettait aux organisations d'être flexibles et efficaces, notre profession n'existerait pas. L'architecture d'entreprise exige une pensée anormale.
Il y a deux faits centraux que nous racontons architectes d'entreprise À propos de TOGAF Phase F – Feuille de route d'architecture. Premièrement, hormis votre partie prenante, personne impliqué dans la planification de la mise en œuvre ne croira ce que vous dites. Vos idées seront toujours trop ambitieuses, trop différées, trop théoriques. Vous devrez surveiller tout le monde comme un faucon guette les souris. Ils auront besoin d'une relation solide avec votre partie prenante. Vous devrez utiliser les discussions sur les compromis que vous avez déjà menées pour élaborer la feuille de route d'architecture. En fait, vous pouvez vous attendre à devoir rediscuter de ces compromis avec tout le monde. Deuxièmement, sans contrat d'architecture documenté, vous aurez des difficultés avec la gouvernance de la mise en œuvre. Personne ne se souviendra du bénéfice attendu, de la stratégie de mise en œuvre ou des contraintes. Jamais. Ils réimagineront tout pendant l'exécution du projet.TOGAF ADM Phase G) pour mener à bien le projet le plus facilement possible afin de servir les intérêts tactiques du sponsor du projet.
Les parties prenantes ont besoin d'architectes d'entreprise pour garantir la valeur qu'elles souhaitent. Généralement, cette protection est assurée principalement par le sponsor du projet et l'équipe de mise en œuvre.
[1] Ne vous focalisez pas sur la définition du terme “ projet ” ou sur ce qu'est un projet. Il s'agit simplement d'un effort d'organisation du travail pour atteindre un résultat convenu. La définition interne d'un projet dans votre organisation, et l'appellation utilisée, ne correspondront probablement pas à celles des autres. Mon assistant qualifie la réservation d'un vol de projet.
Modèles, outils et techniques de plan de mise en œuvre
La phase F du TOGAF ADM fournit le plan de mise en œuvre et le contrat d'architecture. Cette phase vise à faciliter l'action.
La phase F est la traduction de la feuille de route de l'architecture et de l'architecture cible en actions concrètes. Cinq techniques essentielles d'élaboration du plan de mise en œuvre aident les parties prenantes à comprendre comment exploiter les avantages de l'architecture cible.
- Regroupement de portefeuilles
- Regroupement de programmes
- Réalisation des avantages
- Atténuation des risques
- Contrat d'architecture
- Modèle de stratégie de mise en œuvre
- Utilisation des techniques de feuille de route d'architecture
Techniques de planification de mise en œuvre
Prises ensemble, ces techniques mettront en lumière la contribution des architectes d'entreprise à l'élaboration du plan de mise en œuvre. Leur rôle se résume à préserver la valeur du changement.
Planification de portefeuille / Regroupement de portefeuille
La gestion de projet utilise les portefeuilles et les programmes pour gérer un ensemble complexe de projets. Les commanditaires et les responsables de la mise en œuvre examinent les livrables explicites du projet.
La planification de portefeuille regroupe les projets par résultat. En tant que portefeuille spécifique, une personne peut être responsable du résultat. Cela augmente les chances de réussite et permet une gouvernance de la mise en œuvre.
Le portefeuille crée une structure d'autorité naturelle. Le reste de l'organisation adoptera cette structure et un reporting axé sur les résultats.
Planification de programmes / Regroupement de programmes
Le programme regroupe les projets à exécuter. Comme pour le portefeuille, une personne sera responsable de la gestion d'un ensemble de projets connexes. Une structure d'autorité naturelle axée sur l'exécution est alors créée. Le reste de l'organisation adoptera cette structure et un reporting basé sur l'exécution.
Réalisation des avantages
Nous alignons systématiquement les avantages de l'architecture d'entreprise sur les lacunes à l'origine du développement de l'architecture actuelle. Nous utilisons la feuille de route de l'architecture et l'architecture d'entreprise pour gouverner la mise en œuvre. Cela nécessite de séparer les avantages attendus des projets qui sont censés apporter ces avantages.
Dans Naviguer Nous alignons un avantage sur un lot de travaux. Nous lions le lot de travaux à l'écart qu'il comble et au projet qui le réalisera.
Nous constatons régulièrement que, lors du lancement et de l'exécution d'un projet, les travaux devant générer un avantage sont délimités, tandis que cet avantage continue d'apparaître dans les diapositives PowerPoint du projet. Cela est particulièrement vrai lorsque le commanditaire du projet ne bénéficiera pas de cet avantage.
L'architecture d'entreprise a pour vocation de guider un changement efficace. Un changement efficace apporte des bénéfices.
Lors de l'élaboration du plan de mise en œuvre, nous recherchons les actions qui combleront explicitement une lacune et apporteront un bénéfice. Sans action, vous vous retrouverez avec une lacune non comblée et un bénéfice manquant.
Atténuation des risques
Nous avons deux utilisations du terme Risque. Premièrement, il s'agit de l'effet de l'incertitude sur la réalisation de votre objectif. C'est la définition utilisée par la profession de la gestion des risques. Nous constatons qu'elle trouve une résonance particulière dans l'architecture d'entreprise. Deuxièmement, il s'agit de l'usage courant où un risque désigne un événement indésirable susceptible de se produire. La plupart des gens perçoivent le risque comme une menace, ou un événement indésirable. Peu importe la manière dont on utilise le terme « risque ». Nous constatons que l'incertitude et la menace sont traitées de la même manière. On la gère par un contrôle, et ce contrôle doit être mis en œuvre via un lot de travaux.
Naviguer Aligne le risque sur un actif ou un objectif. Un contrôle atténue le risque. Un lot de travaux met en œuvre des contrôles. Nous associons le lot de travaux au projet responsable.
Les objectifs sont la raison d'être du changement. Un échec signifie que le changement était inutile. En cas d'incertitude quant à l'atteinte de l'objectif, que faites-vous pour réduire cette incertitude ? Gérer l'incertitude est essentiel. Planification de la mise en œuvre et gouvernance de la mise en œuvre activité.
Là encore, nous séparons le risque et le contrôle du projet. Nous établissons un lien via le travail. Cela nous permet de planifier et de suivre la réduction du périmètre.
Nous constatons régulièrement que, lors du lancement et de l'exécution d'un projet, les objectifs et les ressources qui ne sont pas directement liés au projet et à son commanditaire sont délimités. Cela est particulièrement vrai lorsque le commanditaire n'est pas responsable de l'objectif.
Nous attendions régulièrement des initiatives de changement qu'elles développent les capacités, réduisent les frictions qui minent l'agilité et diminuent les coûts opérationnels courants. Pourtant, elles échouent systématiquement. Elles échouent parce que nous réalisons nos travaux par projets ciblés. Chaque projet ciblé est régi par le Triangle de Fer et fera l'objet d'une réduction de périmètre agressive. Nous n'avons jamais vu une réduction de périmètre présentée comme une menace pour un objectif d'entreprise. Elle est toujours présentée comme une amélioration du projet.
Les architectes d'entreprise doivent tenir compte de l'incertitude quant à l'atteinte des objectifs lors de la planification de la mise en œuvre. Sans cela, ils ne peuvent pas être performants. gouvernance de la mise en œuvre activité.
Contrat d'architecture
Le concept de contrat d'architecture de TOGAF est incroyablement puissant. Il est souvent présenté comme une forme d'accord documenté entre l'équipe d'EA et le projet. Bien que documenter soit utile, le contrat est un contrat entre la partie prenante et le projet. Il est jamais entre le projet et l'équipe EA.
Lorsque nous élaborons un contrat d’architecture, nous nous assurons qu’il comprend :
- Avantage
Quels avantages le projet apportera-t-il à travers quels lots de travaux ?
Cela offre une visibilité aux responsables de la mise en œuvre, au processus de gouvernance et aux parties prenantes qui attendent le bénéfice, sur qui est responsable et sur ce qu'elles font pour s'acquitter de leur responsabilité.
- Contrôle
Quels contrôles le projet mettra-t-il en œuvre, par le biais de quels lots de travaux ? Comment ces contrôles atténuent-ils les risques ?
Tout comme l'avantage, cela offre une visibilité aux exécutants, au processus de gouvernance et à la partie prenante qui s'attend à réaliser l'objectif, à savoir qui est responsable et ce qu'elle fait pour s'acquitter de sa responsabilité.
- Spécification d'architecture
Quelles contraintes privent de liberté les exécutants ?
Cela clarifie les cas où une équipe projet doit suivre des directives contraires à la logique de son projet. Si la logique de son projet l'oblige à suivre la contrainte, la spécification d'architecture n'est pas nécessaire. Nous utilisons la spécification d'architecture lorsque la logique du projet constituerait un mauvais choix pour l'entreprise.
- Stratégie du plan de mise en œuvre
Comment aborder le changement
Tout comme pour les spécifications d'architecture, comment un implémenteur doit-il aborder le projet ? Cela est particulièrement vrai lorsque la logique du projet le conduit à adopter une autre approche.
- Transition
Quand nous arrêtons-nous délibérément ? Chaque minute de travail sur le changement au-delà d'un point de transition est probablement gaspillée. Nous concevons les points de transition comme des points de repos de la valeur, des points du changement où les parties prenantes peuvent retarder, s'arrêter ou changer de direction. Nous utilisons les transitions pour gouvernance de la mise en œuvre. Ils sont utiles lorsque la logique du projet ou les préférences du commanditaire conduisent à un dépassement de la durée prévue. Ils sont généralement accompagnés d'une explication de son efficacité. Cependant, si les commanditaires retardent, interrompent ou changent de direction et que le prochain point de repos de la valeur n'est pas atteint, le projet a franchi une nouvelle étape.
Stratégie de mise en œuvre
Que vous incluiez ou non la stratégie de mise en œuvre dans le contrat d'architecture, elle est essentielle à l'élaboration d'un plan de mise en œuvre. Les trois types de changement (évolutionnaire, révolutionnaire et greenfield) guideront la conception du projet et du système.
Par exemple, si vous devez repartir de zéro (Greenfield), vous vous attendez à des changements d'organisation, de processus et de système. Vous abandonnez délibérément l'organisation, les processus et les systèmes existants. Votre projet doit être conçu pour créer quelque chose de nouveau et accompagner la gestion du changement tout au long de celui-ci.
Franchement, les systèmes hérités, les processus médiocres et les organisations rigides sont maintenus en saisissant un changement dans le chemin facile du projet (évolutif).
En utilisant Techniques de feuille de route architecturale
Les différentes techniques de développement d'une feuille de route d'architecture sont utilisées pour fournir différentes orientations et contraintes lors de l'élaboration du plan de mise en œuvre.
Les cartes thermiques fournissent des orientations et des contraintes à partir d'attributs tels que la valeur, le travail, le risque ou l'état de transition. Elles orientent la conception du projet.
Les diagrammes de cycle de vie fournissent des indications et des contraintes temporelles. Qu'il s'agisse d'un système ou d'un changement, ils mettent en évidence les limites de démarrage et d'arrêt. Ils sont efficaces lorsqu'un changement est nécessaire à un moment donné. Il est surprenant de constater à quel point un changement tardif est souvent inutile. Si le nouveau système n'est pas disponible à temps, un nouveau système tardif perd de sa valeur.
Les modèles de dépendances fournissent des indications et des contraintes sur les dépendances, qu'elles concernent le travail, l'organisation, les systèmes ou les états de transition. Un diagramme de dépendances permet souvent de comprendre les dates limites d'un diagramme de cycle de vie.
Les feuilles de route de scénarios sont rarement utiles lors de l’élaboration d’un plan de mise en œuvre.
Visualisation complexe des lots de travaux, des options d'architecture ou des options d'état de transition. Le graphique Rad représente généralement des préoccupations ou des attributs tels que la valeur, le travail ou le risque. Les points du graphique représentent généralement des options d'architecture ou des options d'état de transition.
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Architecture de transition
L'architecture de transition fournit des orientations et des contraintes concernant les points d'arrêt. Pour garantir des points de repos de valeur, vous structurez les projets de manière à atteindre ensemble l'état de transition. Les dates les plus importantes de tout état de transition sont les dates limites, ou dates d'échéance.
Lacune et solution
Les lacunes indiquent les lacunes à combler. Elles aident à définir la portée et les résultats d'un projet.
Les solutions simplifient la conception. L'existence d'une solution attendue, ou de ses attributs, simplifie le périmètre et la conception. C'est particulièrement vrai si vous avez opté pour une stratégie de mise en œuvre Greenfield ou révolutionnaire.
Techniques de plan de mise en œuvre alignées sur l'objectif de l'architecture d'entreprise
Les équipes d'architecture ont des objectifs différents. Le fait de prendre en charge les questions de portefeuille ou la livraison de solutions modifiera la façon dont vous développez et utilisez les feuilles de route d'architecture. Par exemple, l'architecture soutenant la livraison de solutions n'utilisera pas de feuille de route d'architecture de type 1 : Carte thermique pour prendre des décisions. Nous l'utiliserons comme une architecture supérieure et un ensemble de contraintes pour le développement de l'architecture et sa mise en œuvre. Les bons architectes travaillent toujours dans le respect des contraintes d'une architecture supérieure.
| Architecture pour soutenir la stratégie | Architecture pour soutenir le portefeuille | Architecture pour soutenir le projet | Architecture pour soutenir la livraison de solutions | |
| Planification de portefeuille | Livrable clé | Livrable clé | Architecture supérieure | Architecture supérieure |
| Planification du programme | Livrable clé | Livrable clé | Architecture supérieure | Architecture supérieure |
| Réalisation des avantages | Livrable clé | Livrable clé | Livrable important et architecture supérieure | Architecture supérieure |
| Atténuation des risques | Livrable clé | Livrable clé | Livrable important et architecture supérieure | Architecture supérieure |
| Contrat d'architecture | Livrable important | Livrable clé | Livrable clé & Architecture supérieure | Livrable clé & Architecture supérieure |
| Stratégie de mise en œuvre | Architecture supérieure | Architecture supérieure | Architecture supérieure | Architecture supérieure |
| Feuille de route architecturale de type 1 : carte thermique | Architecture supérieure | Architecture supérieure | Architecture supérieure | Architecture supérieure |
| Feuille de route d'architecture de type 2 : diagramme du cycle de vie | Architecture supérieure | Architecture supérieure | Architecture supérieure | Architecture supérieure |
| Feuille de route d'architecture de type 3 : Dépendance | Architecture supérieure | Architecture supérieure | Architecture supérieure | Architecture supérieure |
| Feuille de route architecturale de type 4 : scénario | Architecture supérieure | |||
| Architecture de transition | Architecture supérieure | Architecture supérieure | Architecture supérieure | Architecture supérieure |
| Lacune et solution | Architecture supérieure | Architecture supérieure | Architecture supérieure |
Techniques de planification de mise en œuvre pour les cas d'utilisation de l'architecture d'entreprise
Les techniques de plan de mise en œuvre offrent un meilleur soutien pour différentes cas d'utilisation d'architecture d'entreprise. Selon le cas d’utilisation, les architectes d’entreprise sont plus efficaces pour aider leurs parties prenantes avec différentes techniques.
Bien que chaque cas d’utilisation d’architecture d’entreprise soit lié au changement, le type de changement et les moteurs sont différents.
| Changement stratégique | Changement progressif | Améliorer les coûts | Améliorer la qualité | Améliorer l'agilité de l'entreprise | Atténuer les risques technologiques | Modernisation des TI | Transformation numérique | Rationalisation du portefeuille d'applications | Intégration des acquisitions | |
| Planification de portefeuille | Critique | Utile | Critique | Utile | Utile | Critique | Utile | Critique | ||
| Planification du programme | Critique | Très utile | Utile | Utile | Critique | Très utile | Critique | Critique | Critique | Critique |
| Réalisation des avantages | Critique | Très utile | Critique | Critique | Critique | Très utile | Très utile | Critique | Utile | Critique |
| Atténuation des risques | Critique | Très utile | Critique | Critique | Critique | Très utile | Très utile | Critique | Utile | Critique |
| Contrat d'architecture | Critique | Utile | Utile | Utile | Critique | Critique | Utile | Critique | Critique | Critique |
| Stratégie de mise en œuvre | Critique | Utile | Utile | Utile | Critique | Critique | Critique | Critique | Utile | Utile |
| Feuille de route architecturale de type 1 : carte thermique | Utile | Utile | Utile | Utile | Utile | Utile | Utile | Utile | Utile | Utile |
| Feuille de route d'architecture de type 2 : diagramme du cycle de vie | Critique | Critique | Utile | Utile | Critique | Utile | Utile | Critique | Utile | Critique |
| Feuille de route d'architecture de type 3 : Dépendance | Critique | Critique | Utile | Utile | Critique | Utile | Utile | Critique | Utile | Critique |
| Feuille de route architecturale de type 4 : scénario | Utilisation limitée | Utilisation limitée | Utilisation limitée | Utile | ||||||
| Architecture de transition | Critique | Critique | Utile | Utile | Critique | Utile | Utile | Critique | Utile | Critique |
| Lacune et solution | Utile | Utile | Utile | Utile | Utile | Utile | Utile | Utile | Utile | Utile |
Application des principes d'architecture d'entreprise à l'élaboration du plan de mise en œuvre
Vos principes d'architecture guideront et dicteront votre plan de mise en œuvre. Nos pratiques de conseil ont identifié 7 principes d'architecture que tout architecte d'entreprise devrait connaître. Le tableau suivant fournit un exemple simple de la manière dont un plan d’implémentation est contraint par une architecture supérieure.
Tout plan de mise en œuvre qui n'est pas conforme à la lettre et à l'esprit de l'architecture supérieure doit être détecté par gouvernance de l'architecture d'entreprise et retravaillé.
| Implication du plan de mise en œuvre | |
| Ne jouez pas avec le succès | Tout changement doit être évalué en fonction de la possibilité qu'il compromette le succès actuel. Les améliorations potentielles doivent être limitées afin de garantir le maintien des niveaux de référence. |
| Se concentrer sur l'excellence | Le changement doit être ciblé. Tout changement sans lien direct avec la valeur de l'entreprise doit être remis en question. Utilisez des définitions de valeur soutenant l'excellence pour évaluer la valeur potentielle d'un changement.
N'ayez pas peur d'identifier les changements qui n'améliorent pas l'excellence de l'entreprise comme ‘valeur gratuite.'’ |
| Pourquoi pas un ? | Les changements qui créent des doublons doivent être remis en question, ce qui diminue la valeur ajoutée.
Les changements qui suppriment les doublons doivent augmenter la valeur ajoutée. |
| Les données sont un atout | Assurez-vous que le contrôle du modèle de données n’est pas abandonné d’une manière qui diminue la valeur des données. |
| Les systèmes fonctionnent là où nous travaillons | Le lieu et le style de travail sont des indicateurs fondamentaux de la valeur. Tout changement qui ne répond pas aux exigences du lieu et du style diminue la valeur ajoutée. |
| Expérience utilisateur sans douleur | Les coûts de changement doivent être évalués afin de garantir une évaluation adéquate de l'impact sur les utilisateurs. Comparez soigneusement l'impact du changement aux bénéfices potentiels. Vous paierez toujours pour l'impact, même si vous pourriez ne pas obtenir les bénéfices escomptés. |
| En libre service | Le libre-service est une mesure de la valeur de l'entreprise. Analysez la prestation du libre-service à travers les états de référence, de transition et cible. Ajustez les évaluations coûts-avantages pour récompenser la mise en place du libre-service et pénaliser et endommager le libre-service existant. Vous payez toujours pour les dommages. Vous pourriez en tirer un bénéfice. |
Comment TOGAF Phase F s'aligne-t-il sur le développement Agile ?
Chaque plan de mise en œuvre fournira de multiples contraintes et orientations pour le développement agile. Nous voyons Architecture d'entreprise et développement agile Intersection en quatre zones. Il y a quatre zones d'intersection :
- définir l'approche agile
- guider le backlog dans le sprint
- restreindre les choix à l'intérieur des sprints
- résoudre la dépendance du produit vectoriel
Le plan de mise en œuvre influencera significativement la définition de l'approche agile. Par exemple, le modèle de stratégie de mise en œuvre imposera ou interdira le recours au développement agile.
Les états de transition et les avantages attendus éclaireront le développement ou la sortie du produit, ce qui guidera le backlog.
Comment TOGAF Phase F permet-il l’agilité de l’entreprise ?
Agilité de l'entreprise La capacité de votre organisation à réagir aux imprévus est essentielle. Les plans de mise en œuvre répondent aux attentes. De solides compétences en planification vous aident à anticiper les imprévus. Le modèle d'agilité de l'entreprise est directement lié à la capacité à collecter des informations et à prendre des décisions de résolution. Il s'agit de compétences en planification.
Modèle d'agilité d'entreprise
- Vigilance – Pouvez-vous détecter les opportunités et les menaces ?
- Accessibilité – Pouvez-vous accéder aux informations pertinentes à temps pour répondre ?
- Capacité de décision – Pouvez-vous décider en utilisant les informations disponibles ?
- Rapidité – Pouvez-vous mettre en œuvre vos décisions dans le temps imparti ?
- Flexibilité – Que faites-vous pour réduire les obstacles à l’action ?
