TOGAF® ADM Phase B – Entwicklung der Geschäftsarchitektur
Auf einen Blick
- TOGAF ADM-Übersicht
- Was ist TOGAF Phase B?
- TOGAF ADM Phase B Ergebnisse
- Welche Rolle spielt der Enterprise Architect in Phase B?
- Welche Rolle spielt der Business Architect?
- Modelle, Tools und Techniken der Geschäftsarchitektur
- Geschäftsarchitekturmodelle
- Wie passt Phase B von TOGAF zu Agile?
- Abschließende Gedanken zu TOGAF ADM Phase B
TOGAF ADM-Übersicht
Der TOGAF-ADM ist eine Methode, um Wissen zu entwickeln. Wir konzentrieren uns in jeder ADM-Phase auf die Entwicklung spezifischer Kenntnisse, die für eine erforderlich sind Unternehmensstruktur. TOGAF ADM ist der Kern des TOGAF-Standard. Es ist die einzige skalierbare universelle Methode, um Unternehmensarchitekturen zu entwickeln, die für jeden Detaillierungsgrad geeignet sind. Wie alle logischen Modelle muss es für verschiedene Detailebenen erweitert werden – Strategie, Portfolio, Projekt und Lösungsbereitstellung.
Wenn Sie eine brauchen Überblick über das TOGAF ADM, lesen Sie bitte die TOGAF ADM-Phasen erklärt.
Was ist TOGAF Phase B?
In TOGAF Phase B erstellen Sie die Geschäftsarchitektur. Geschäftsarchitekten sollte die Entwicklung Ihres Geschäftsarchitekten leiten. Die konsistente Beschreibung Ihres Unternehmens, die Ihnen sagt, wie Ihre Organisation, Prozesse, Mitarbeiter und Standorte aufgebaut sind, um erfolgreich zu sein. Sie kennen die Definition von Erfolg. Am wichtigsten ist, dass Sie wissen, was sich ändern muss, um Ihre Organisation zu verbessern.
Die Entwicklung einer Geschäftsarchitektur erfordert die Zusammenarbeit mit Stakeholdern. Zusammen mit dem Stakeholder untersucht der Business Architect, wie eine Organisation defizitär ist. Sie erkunden mögliche Verbesserungen. Winnow-Änderungen, die zu wenig liefern, zu viel Arbeit erfordern oder zu viele Unsicherheiten aufweisen.
Wenn wir sind Entwicklung von Unternehmensarchitekturteams, sagen wir den Unternehmensarchitekten zwei zentrale Fakten über TOGAF Phase B. Das erste ist, dass sie ihre Geschäftsarchitekten verwenden, um Hoffnungen, Ängste und vorgefertigte Änderungspläne zu übersetzen 'das Geschäft' sie sind zu geringer Reife verurteilt. Zweitens, wenn sie glauben, dass sie eine Unternehmensarchitektur sequentiell entwickeln, werden sie immer eine minderwertige Architektur entwickeln.
In einem modernen digital transformiertes Unternehmen, interagieren alle Architekturdomänen. Änderungen in einem Bereich können Ziele in einem anderen erreichen. Wir führen oft Minderungen in einem anderen Bereich als dem Risiko durch. Tatsächlich können wir viele Unternehmensziele nur mit der erreichen richtige IT-Architektur. Ironischerweise können wir die richtige IT-Architektur nur entwickeln, wenn wir eine solide Geschäftsarchitektur haben.
Was ist das Ziel von TOGAF ADM Phase B?
In Phase A, identifizieren Sie eine potenzielle zusammenfassende Unternehmensarchitektur, die Architekturvision. Die Vision umfasst alle Domänen, einschließlich der Geschäftsarchitektur. Phase B entwickelt die Zusammenfassung weiter. Erfolg erfordert:
- Sie sprechen das Problem an, wie das aktuelle Unternehmen die Präferenzen der Stakeholder nicht erfüllen kann
- Sie erfahren, was sich ändern muss, damit das Unternehmen die Präferenzen der Stakeholder erfüllen kann? (Lücken)
- Sie haben ein ausreichendes Verständnis der Arbeit, die erforderlich ist, um Änderungen zu liefern (Arbeitspaket)
- Sie verstehen die Wechselwirkung zwischen Änderungen und Einschränkungen in anderen Architekturdomänen, um den erwarteten Wert zu schützen (Architecture Requirements Specifications)
Das zentrale Ergebnis von Phase B ist die Kandidaten-Business-Architektur. Der Geschäftsarchitekt arbeitet mit anderen Domänenarchitekten zusammen, um zu verstehen, welche Einschränkungen der Geschäftsarchitektur auferlegt werden und welche Einschränkungen anderen Domänen auferlegt werden.
Denken Sie daran, dass das TOGAF ADM verwendet wird, um mögliche Änderungen zu untersuchen. Bis Sie eine abgeschlossen haben Umsetzungsplan in Phase F, es gibt günstige Ausfahrten. Je weiter eine schlechte Idee voranschreitet, desto teurer wird der Ausstieg. Einer der wichtigsten Werte bei der Entwicklung einer Geschäftsarchitektur ist das Aussortieren schwacher Ideen. Sobald die Kosten der Änderung den erwarteten Wert übersteigen, bleiben Sie stehen. Töte das Architekturentwicklungsprojekt.
Architektonische Entscheidungen kann zu Maßnahmen oder zur Vermeidung verschwendeter Maßnahmen führen. Feiern Sie, dass Sie die Verschwendung knapper Änderungsressourcen minimiert haben.
Interagieren mit TOGAF-Phase C, Phase D, Phase E, und Phase F
Die Entwicklung einer Unternehmensarchitektur ist keine Wasserfallaktivität. Gehen Sie immer davon aus, dass die Entwicklung der Geschäftsarchitektur, Anwendungsarchitektur, Datenarchitektur, Technologiearchitektur usw Sicherheitsarchitektur tritt gleichzeitig auf. Die klassische Reihenfolge, die in vielen Diagrammen impliziert ist, ist die Reihenfolge, in der wir die Architekturentwicklung abschließen, nicht beginnen können.
Geben Sie sich nicht der Illusion hin, dass „das Geschäft“ in irgendeiner Weise von seinen Anwendungen, Daten und seiner Infrastruktur getrennt ist. Das stimmte früher nicht und ist in einem modernen digitalen Unternehmen lächerlich. Diese Illusion ist der schnellste Weg, sie zu beseitigen Unternehmensagilität oder die Möglichkeit digitale Transformation Erfolg.
Business Architects arbeiten in einem Enterprise Architecture Team. Sie sind nicht die Kommunikatoren mit 'das Geschäft.' Sie sind Spezialisten in einem Architekturbereich. Sie können ihre Domäne nicht ohne regelmäßige Auseinandersetzung mit Anwendungen, Daten, Technologien usw. gestalten Sicherheitsarchitekten.
TOGAF ADM Phase B Ergebnisse
Das zentrale Ergebnis von Phase B ist eine Geschäftsarchitektur. Ein Teil der kompletten Unternehmensarchitektur. Innerhalb der Domäne der Geschäftsarchitektur wird Folgendes beschrieben:
- Wie das Unternehmen Wert erfasst - Geschäftsmodell
- Wie das Unternehmen läuft - Betriebsmodell
- Aktivitäten, die zur Erstellung des Produkts oder der Dienstleistung erforderlich sind - Wertschöpfungskette
- Die Dinge, die eine Organisation können muss - Fähigkeitsmodell
- Der Informationsfluss zur Durchführung der Tätigkeiten eines Unternehmens - Informationsmodell
- Die vollständigen Aktivitäten, die ein Unternehmen durchführt, normalerweise gruppiert, um zu zeigen, wie sie zueinander in Beziehung stehen - Prozessmodell
- Wie ein Unternehmen organisiert ist - Organisationsmodell
- Wie die Aktivitäten eines Unternehmens organisatorisch gruppiert sind - Funktionsmodell
Denken Sie daran, was Sie zu beschreiben versuchen, und akzeptieren Sie die Realität, dass wir diese Begriffe in der Branche nicht gut definiert haben. Was Sie zum Beispiel ein funktionales Modell nennen, wird jemand anderes einen Prozess nennen. In unserer Unternehmensarchitekturberatung, konzentrieren wir uns immer auf das, was wir zu verstehen versuchen, nicht auf den Namen des Modells.
Verschiedene Modelle erklären verschiedene Aspekte des Unternehmens. Zusammen bilden die Modelle und die erforderlichen Änderungen die Geschäftsarchitektur.
Abschluss der Phase B
Alle TOGAF ADM-Phasen führen Sie dazu, das Wissen zu entwickeln, das Sie benötigen. Das Ergebnis von Phase B ist die Kandidaten-Business-Architektur.
| Ausgabe & Ergebnis | Wesentliches Wissen |
| Die Geschäftsarchitektur Domänenarchitektur die von den Interessengruppen für das zu behandelnde Problem mit einer Reihe von Lücken genehmigt wurden, und daran arbeiten, die von den Interessengruppen verstandenen Lücken zu schließen. | Wie scheitert das aktuelle Unternehmen daran, die Präferenzen der Stakeholder zu erfüllen?
Was muss sich ändern, damit das Unternehmen die Präferenzen der Stakeholder erfüllen kann? (Lücken) Welche Arbeiten sind notwendig, um die Veränderungen zu realisieren, die mit der Wertschöpfung vereinbar sind? (Arbeitspaket) Wie sich die Priorität und Präferenz von Stakeholdern als Reaktion auf Wert, Aufwand und Änderungsrisiko anpassen. (Stakeholder-Anforderungen) |
Tabelle ab TOGAF 10 Leitfaden der TOGAF-Reihe: Leitfaden für Unternehmensarchitekten zur Entwicklung von Architekturen
Phase B Bare Bones
In Phase B können wir die Arbeit eines Geschäftsarchitekten dahingehend vereinfachen, zu bestimmen, wie ein Unternehmen besser werden sollte. Dazu muss man verstehen, worin es gut sein möchte, wo es hinter den Besten zurückbleibt und was sich ändern muss, um der Beste zu sein.
Die nackten Knochen von Phase B sind:
- Zu wissen, wie das Unternehmen ist, erfasst Wert
Unterschiedliche Organisationen in derselben Branche erfassen den Wert unterschiedlich. Betrachten Sie eine Billigfluggesellschaft und eine Fluggesellschaft, die sich auf Geschäftsreisende konzentriert. Beide machen das Gleiche, fliegen Menschen und Waren von einem Ort zum anderen. Beide erfassen Wert und konkurrieren nach unterschiedlichen Kriterien.
- Wissen, wie das Unternehmen strukturiert ist, um erfolgreich zu sein
Wie stellen Sie die Kerntätigkeit des Unternehmens zusammen? Die Kerntätigkeit ergibt sich direkt aus dem Geschäftsmodell.
- Kennen der Aktivitäten, die Wert generieren und solche, die die Wertgenerierung unterstützen
Michael Porter hat die Wertschöpfungskette erfunden – primäre Aktivitäten, die Wert generieren, und unterstützende Aktivitäten, die das Primäre ermöglichen. Wir optimieren primäre Aktivitäten zur Wertschöpfung. Wir haben den Support auf Effizienz optimiert.
- Welche Aktivitäten müssen verbessert oder vor Verschlechterung geschützt werden?
Fähigkeiten sind Schlüsselaktivitäten. Wir verwenden ein Fähigkeitsmodell als Managementkonzept, um die Aufmerksamkeit auf die Dinge zu lenken, die wir verbessern müssen. Siehe die Leitfaden zur Bewertung der Geschäftsarchitekturfähigkeiten.
- Was die Organisation leisten muss
Jedes Unternehmen muss eine Reihe von Prozessen ausführen: primär, sekundär, administrativ. Sie müssen wissen, was sie sind, welche Informationen sie verbrauchen und wer sie macht.
- Wie die Organisation organisiert werden soll
Wir gestalten erfolgreiche Unternehmen. Wir gestalten ihre Organisation. Ihre Organisation unterstützt ihr Geschäftsmodell, ihr Betriebsmodell und passt in ihr Ökosystem.
- Welche Organisationen führen welche Aktivitäten durch
Wenn Sie das Geschäftsmodell und das Betriebsmodell sowie die Reihe von Prozessen kennen, können Sie sicherstellen, dass die richtige Organisation eine Aktivität ausführt. Oft müssen Sie definieren, wie sie die Aktivität ausführen werden.
- Was muss sich ändern, um die beste Organisation zu liefern?
Wir entwickeln Unternehmensarchitekturen, um eine Organisation zu verbessern. Aus demselben Grund liefern wir Geschäftsarchitektur.
Die drei wichtigsten Punkte für den Abschluss von Phase B:
- Erstens: Was muss sich ändern? Fokusveränderung, Organisationsdesign, Upskilling, Outsourcing, Insourcing, Automatisierung. Das sind alles Änderungen. Wir tun sie, um eine Organisation zu verbessern.
- Zweitens, wann muss es sich ändern? Gibt es Abhängigkeiten? Wie sieht es mit den Voraussetzungen aus? Ändern Sie die Bühne für eine spätere Änderung?
- Drittens, woher wissen Sie, ob die Änderung erfolgreich war? Was ist Ihr Governance-Test für den Erfolg? Wie werden Sie den Wert schützen?
Die Stakeholder der Unternehmensarchitektur haben alle Entscheidungen darüber, was sich wann ändern muss. Dem Geschäftsarchitekten gehört die Beschreibung der Governance-Tests, um es den Stakeholdern zu ermöglichen, das Änderungsprojekt zu lenken. Das zweite und dritte Ergebnis.
TOGAF-Phase-B-Ergebnisse und Zwecke der Unternehmensarchitektur
Es gibt vier Hauptzwecke für die Entwicklung einer Unternehmensarchitektur. Unterschiedliche Leistungen haben für jeden Zweck unterschiedliche Bedeutung.
| Architektur zur Unterstützung der Strategie | Architektur zur Unterstützung des Portfolios | Architektur zur Unterstützung des Projekts | Architektur zur Unterstützung der Lösungsbereitstellung | |
| Arbeitsprodukt der Phase B: Candidate Business Architecture | Schlüssel lieferbar
Primärer Nutzen ist das Stakeholder-Verständnis von Ziel und Arbeit. Sekundäre Verwendung ist die Erstellung von Architektur-Anforderungsspezifikationen für Architekten |
Schlüssel lieferbar
Primärer Nutzen ist das Stakeholder-Verständnis von Ziel und Arbeit. Sekundäre Verwendung ist die Erstellung von Architektur-Anforderungsspezifikationen für Architekten |
Vor Projektinitiierung und Finalisierung des Business Case
Hauptanwendung ist die Erstellung von Architektur-Anforderungsspezifikationen für Implementierer |
Vor Beauftragung von Ausführungspartnern (einschließlich interner Anbieter)
Hauptanwendung ist die Erstellung von Architektur-Anforderungsspezifikationen für Implementierer |
| Arbeitsprodukt der Phase B: Kandidaten-Roadmap-Elemente | Schlüssel lieferbar
Primärer Nutzen ist das Verständnis der Arbeit durch die Stakeholder. Sekundäre Verwendung ist die Erstellung von Einschränkungen für Architekten |
Schlüssel lieferbar
Primärer Nutzen ist das Stakeholder-Verständnis von Arbeit und Abhängigkeit. Sekundäre Verwendung ist die Erstellung von Einschränkungen für Architekten |
Eingeschränkte Nutzung Kann als Eingabe für Projekte mit mehreren interaktiven Änderungen verwendet werden |
Vor Beauftragung von Ausführungspartnern (einschließlich interner Anbieter).
Der Hauptzweck ist die Identifizierung erforderlicher Änderungen und Präferenzen für die Durchführung von Änderungen, um die Auswahl und das Engagement von Partnern für die Lösungsbereitstellung zu verwalten |
| Arbeitsprodukt der Phase B: Spezifikation der Architekturanforderungen | Eingeschränkte Nutzung
Normalerweise können Architekten Einschränkungen aus überlegener Architektur ableiten. |
Eingeschränkte Nutzung
Normalerweise können Architekten Einschränkungen aus überlegener Architektur ableiten. |
Schlüssel lieferbar
Vor Abschluss der Projektinitiierung |
Schlüssel lieferbar
Vor Verlobung und Vertragsabschluss |
Tabelle ab TOGAF 10 Leitfaden der TOGAF-Reihe: Leitfaden für Unternehmensarchitekten zur Entwicklung von Architekturen
Kandidat Geschäftsarchitektur
Es gibt vier Hauptzwecke für die Entwicklung einer Unternehmensarchitektur. Unterschiedliche Modelle haben für jeden Zweck unterschiedliche Bedeutung.
>>> Zum Gemeinsamen springen Geschäftsarchitekturmodelle
Komponenten der Candidate Business Architecture Roadmap
Was muss sich ändern? Wenn Sie das Geschäftsmodell ändern, dann ist der Unterschied zwischen aktuellem und angestrebtem Geschäftsmodell der Roadmap-Kandidat. Wenn es darum geht, einen Prozessperformer von einem internen zu einem externen Anbieter zu ändern, ist dies die Änderung.
Wir verwenden oft das Fähigkeitsmodell, um die Änderung zusammenzufassen. Wir nutzen Fähigkeiten als Managementkonzept. Die Fähigkeit, etwas auf eine bestimmte Weise zu tun, kombiniert die Prozess-, Organisations- und IT-Systemänderungen. Normalerweise verwenden wir Punktzahlen, um eine Veränderung zu artikulieren. Weitere Informationen zur Verwendung von Partituren finden Sie unter Leitfaden zur Bewertung der Geschäftsarchitekturfähigkeiten.
Wir werden die Komponenten der Business Architecture Roadmap mit allen anderen Domänenarchitekturen kombinieren TOGAF Phase E - Architektur-Roadmap.
Spezifikation der Anforderungen an die Geschäftsarchitektur des Kandidaten
Definieren Sie, wie Sie die Änderung bewerten.
Wir verwenden in unseren Modellen häufig Punktzahlen, um Anforderungen zu beschreiben. Jede Anforderung ist ein Maß für Effizienz, Automatisierung, Agilität oder Leistung. Dann, wenn wir arbeiten TOGAF-Phase G durchführen Architektur-Governance mit einem Change-Projekt
Holen Sie sich für einen hervorragenden Leitfaden zu verschiedenen Attributen und Bewertungen eine kostenlose Kopie unserer Leitfaden zur Bewertung der Geschäftsarchitekturfähigkeiten. Wir verwenden diesen Satz von Attributen für Fähigkeits-, Prozess- und Funktionsmodelle.
Wir verwenden alle Architektur-Roadmap-Komponenten in TOGAF Phase E - Architektur-Roadmap.
Welche Rolle spielt der Business Architect in Phase B?
In TOGAF Phase B erwarten wir, dass der Business Architect die Domänenarchitektur liefert. Das erfordert die Entwicklung von Modellen, die die Quelle des Mangels zeigen und wie man ihn überwindet. Sie führen Trade-Off-Analysen mit Stakeholdern durch, um die Zielarchitektur zu bestimmen.
Der Geschäftsarchitekt muss mit den anderen Domänenarchitekten zusammenarbeiten. Bedenken Sie, dass Mängel in einem Bereich oft in einem anderen behoben werden und Änderungen in einem Bereich häufig Kosten und Änderungen in einem anderen Bereich verursachen. In einer digitalen Umgebung ITFM ist von zentraler Bedeutung für das Verständnis der tatsächlichen Kosten digitaler Produkte und IT-Dienste.
Welche Rolle spielt der Enterprise Architect in Phase B?
In TOGAF Phase B besteht die Rolle des Unternehmensarchitekten darin, den gesamten Wert zu schützen. Abhängig von den Fähigkeiten der Domänenarchitekten muss der Unternehmensarchitekt ausfüllen. Beispielsweise sieht ein Anwendungsarchitekt möglicherweise nicht die Auswirkungen von Änderungen in der Geschäftsarchitektur. Oder ein Geschäftsarchitekt formuliert möglicherweise keine Anforderung in Bezug darauf, auf die der Sicherheitsarchitekt reagieren kann.
Die wichtigste Rolle des Unternehmensarchitekten ist das Überschreiten von Grenzen. Unabhängig davon, ob es sich um Domänen-, Kompetenz- oder Autoritätsgrenzen handelt, muss der Unternehmensarchitekt sie überschreiten.
Modelle, Tools und Techniken der Geschäftsarchitektur
Die Phase B von TOGAF ADM wird Geschäftsarchitektur genannt. Diese Phase dient der Entwicklung der Geschäftsarchitektur. In TOGAF besteht der erste Schritt darin, die erforderlichen Ansichten und die erforderlichen Modelle zu bestimmen.
Es gibt acht zentrale Geschäftsarchitekturmodelle.
- Geschäftsmodell, das beschreibt, wie Wert erfasst wird
- Betriebsmodell, das erfasst, wie das Unternehmen arbeitet, um Wert zu erzielen
- Wertschöpfungskette, die die Abfolge der primären wertschöpfenden Aktivitäten und der erforderlichen unterstützenden Aktivitäten beschreibt, um die wertschöpfende Arbeit zu ermöglichen
- Fähigkeitsmodell - ein Planungskonstrukt, das die Aufmerksamkeit auf das lenkt, was sich ändern muss. Verwenden Fähigkeitsbasierte Planung.
- Prozessmodell - welche Aktivitäten ein Unternehmen durchführen muss
- Funktionsmodell – wie die Aktivitäten eines Unternehmens zwischen verschiedenen Organisationen gruppiert werden
- Informationsmodell – die Informationen, die fließen müssen, um primäre, unterstützende und andere notwendige Aktivitäten durchzuführen
- Organisationsmodell – wie Autorität, Rechenschaftspflicht und Ressourcen aufgeteilt und verwaltet werden
Innerhalb von Navigate verwenden wir also use
- Das Geschäftsmotivationsmodell von OMG
- Das Business Model Canvas von Strategyzer
- Informations-Needlines des DODAF
- Mintzebergs Organigraph
- Das Betriebsmodell von CISR
Geschäftsarchitekturmuster
Architekturmuster sind eine Grundlage der Unternehmensarchitektur. In unserer Arbeit Entwicklung von Unternehmensarchitekturteams Unser Ziel ist eine 50- bis 100-fache Produktivitätssteigerung. Muster sind die Grundlage der Produktivität. Unser vereinfachtes Architekturmustervorlage treibt uns zum vorhersehbares Problem, Musteransatz, und das Harte Teile. Die Auswahl des Musters basiert auf der Akzeptanz der erforderlichen Arbeit sowie den Einschränkungen und Einschränkungen.
Beispielmuster für Geschäftsarchitekturen
Beispielhafte Anwendungsarchitekturmuster decken das Problem der Verbesserung des Geschäftsbetriebs, der Durchführung einer Fusion oder Übernahme und der Geschäftsgestaltung ab.
- Geschäftsverbesserung
- Muster der Digitalisierung (Geschäftsprozessautomatisierung).
Vorhersehbares Problem-Effizienz steigern
Ansatz– Automatisieren Sie routinemäßige und manuelle Aufgaben - Lean-Verbesserungsmuster
Vorhersehbares Problem—Effizienz und Qualität verbessern
Ansatz– Befolgen Sie die Lean-Prinzipien und Six-Sigma-Methoden, um Geschäftsprozesse schrittweise zu verbessern.
- Muster der Digitalisierung (Geschäftsprozessautomatisierung).
- Fusions- und Übernahmemuster (M&A).
- Muster zur Erweiterung des Kundenstamms
Vorhersehbares Problem– Risiken, Zeit und Kosten eines wachsenden Kundenstamms
Ansatz-Erwerb von Organisationen mit etabliertem Kundenstamm in neuen Regionen und Märkten. Unternehmen erwerben Unternehmen mit starker Markenbekanntheit oder einem großen
- Muster zur Erweiterung des Kundenstamms
- Geschäftsdesignmuster
- Strategisches Partnerschaftsmuster
Vorhersehbares Problem-Risiko
Ansatz—Bilden Sie strategische Partnerschaften mit Technologieanbietern oder anderen Organisationen, um gemeinsam innovative Lösungen zu entwickeln oder in diese zu investieren
- Strategisches Partnerschaftsmuster
Geschäftsarchitekturmodelle, die auf den Zweck der Unternehmensarchitektur ausgerichtet sind
Die Ebene der Fragen, die Sie mit Ihrer Geschäftsarchitektur beantworten, wird die Verwendung verschiedener Geschäftsarchitekturmodelle vorantreiben. Beispielsweise entwickelt Architecture to support Portfolio oft kein Wertschöpfungskettenmodell. Stattdessen wird eine Wertschöpfungskette in der Regel eine überlegene Architektur sein und deine Freiheit einschränken.
| Architektur zur Unterstützung der Strategie | Architektur zur Unterstützung des Portfolios | Architektur zur Unterstützung des Projekts | Architektur zur Unterstützung der Lösungsbereitstellung | |
| Geschäftsmodell | Schlüssel lieferbar | Gelegentlich lieferbar | Überlegene Architektur | Überlegene Architektur |
| Betriebsmodell | Schlüssel lieferbar | Schlüssel lieferbar | Überlegene Architektur | Überlegene Architektur |
| Modell der Wertschöpfungskette | Schlüsselübergabee | Gelegentlich lieferbar | Überlegene Architektur | Überlegene Architektur |
| Fähigkeitsmodell (Fähigkeitskarte) |
Regelmäßig lieferbar
In der Regel in der Lage, die Änderung für die Planung zusammenzufassen |
Schlüssel lieferbar
In der Regel in der Lage, die Änderung für die Planung zusammenzufassen |
Schlüssel lieferbar
In der Regel in der Lage, die Änderung zu planen |
Überlegene Architektur
Normalerweise in der Lage, die Änderung zu steuern |
| Informationsmodell | Gelegentliche Leistungen – werden zusammengefasst | Schlüssel lieferbar | Wichtige Ergebnisse und überlegene Architektur | Wichtige Ergebnisse und überlegene Architektur |
| Organisationsmodell | Regelmäßige Leistung – oberste Ebene, die an das Betriebsmodell gebunden ist | Regelmäßige Leistung – höchste Ebene, die an das Betriebs- und Funktionsmodell gebunden ist | Reguläre Leistung – gebunden an Funktionsmodell | Überlegene Architektur |
| Funktionsmodell | Regelmäßige Leistung – oberste Ebene, die an das Betriebsmodell gebunden ist | Regelmäßige Leistung – oberste Ebene, die an das Betriebsmodell gebunden ist | Reguläre Leistung – gebunden an Umfang der Änderung | Überlegene Architektur |
Geschäftsarchitekturmodelle
Die Entwicklung einer Geschäftsarchitektur erfordert die Entwicklung mehrerer Unternehmensarchitekturmodelle. Jede Unternehmensarchitekturmodell beschreibt eine grundlegende Struktur oder Gruppe von Strukturen. Verschiedene Modelle erklären das Unternehmen auf unterschiedliche Weise.
Zusammengenommen beschreiben die Modelle die Geschäftsarchitektur. In der vollständigen Unternehmensarchitektur werden diese Modelle mit anderen Modellen verknüpft, die die anderen Bereiche der Unternehmensarchitektur beschreiben.
Geschäftsmodell
Das Geschäftsmodell beschreibt, wie Wert erfasst wird. Wir werden oft verwenden Das Business Model Canvas von Strategyzer ein Geschäftsmodell zu entwickeln und zu dokumentieren.
Das Business Model Canvas funktioniert gut für ein Produkt oder eine Dienstleistung. Als Modellierungstechnik hat sie mit komplexen Geschäftsmodellen zu kämpfen. Tatsächlich besteht eine der Stärken des Business Model Canvas darin, zu erkennen, wo das Geschäftsmodell unübersichtlich wird.
Anwendungsarchitekten, die in TOGAF Phase C arbeiten erwarten, jedes Mal Bescheid zu wissen, wenn ein Produkt oder eine Dienstleistung auf Software basiert. Außerdem können sie keine solide Anwendungsarchitektur aufbauen, ohne die Softwarebasis der Schlüsselaktivitäten und Schlüsselressourcen zu kennen.
Betriebsmodell
Betriebsmodelle beschreiben, wie ein Unternehmen seine Kernaktivitäten strukturiert. Typischerweise zeigt ein Betriebsmodell die einzigartigen Fähigkeiten, die mit der Unternehmensstrategie, qualifizierten Führungsteams oder einzigartigen Investitionsprofilen in Einklang stehen.
Das Betriebsmodell ist ein Anker für das Unternehmen. Sie ist entscheidend für die Effektivität und Langlebigkeit der Strategie.
Das Betriebsmodell von CISR bietet eine leistungsstarke Referenz. Die einfache Charakterisierung eines Unternehmens als entweder vereinheitlicht, repliziert, diversifiziert oder koordiniert ist wirkungsvoll. Genau dort kennen Sie die Grundstruktur des Unternehmens und es informiert die Anwendungsarchitekt, der in TOGAF Phase C arbeitet.
Wir verwenden häufig eine Kaplan-Strategiekarte, um die Änderungen oder den Fokus zu identifizieren, die in einem Betriebsmodell erforderlich sind.
Wertschöpfungskette
Ein Wertschöpfungskettendiagramm ist eine allgemeine Darstellung der Aktivitäten einer Organisation zur Wertschöpfung. Ein klassisches Porter-Wertschöpfungskettendiagramm trennt unterstützende Aktivitäten von primären Aktivitäten. Primäre Aktivität sind Sequenzen, um die Übergabe von Aktivitäten in einer Wertschöpfungskette darzustellen. In einem Porter-Diagramm stellen wir die unterstützende Aktivität immer an die Spitze – alle unterstützenden Aktivitäten belasten die primäre Aktivität. Die primäre Aktivität muss genügend Kundenwert erzeugen, um die unterstützenden Aktivitäten zu bezahlen.
Wir können eine Wertschöpfungskette weiter in Säulen oder Wertströme unterteilen.
Fähigkeitsmodell
Fähigkeitsmodelle werden verwendet, um die Aufmerksamkeit zu fokussieren. Ein gutes Prozessmodell ist umfassend. Ein gutes Funktionsmodell ist sowohl umfassend als auch organisationsbewusst. Ein gutes Fähigkeitsmodell ist eine Teilmenge der Aktivitäten und der Organisation. Wir sollten die Teilmenge auf die Aktivitäten konzentrieren, die verbessert oder aufrechterhalten werden müssen, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen.
Normalerweise dargestellt als Fähigkeitskarte Das ist eine visuelle Darstellung der Fähigkeiten, die zum Erreichen Ihrer Geschäftsziele erforderlich sind. Eine Fähigkeitskarte hilft dabei, Lücken zu identifizieren und Investitionen zu priorisieren, um diese Lücken zu schließen.
Wenn wir ein Business Model Canvas verwenden, stechen die Funktionen in den Bereichen Schlüsselressourcen, Schlüsselaktivitäten und Kundenkanal ins Auge. Wenn wir eine Kaplan-Strategiekarte verwenden, erweist sich alles, was auf der Kaplan-Karte platziert ist, als Schlüsselfähigkeit.
Wir verwenden Scores, um Verbesserungen und Änderungen zu erklären Fähigkeitsplanung. Siehe die Leitfaden zur Bewertung der Geschäftsarchitekturfähigkeiten. Business Architects sollten damit rechnen Anwendungsarchitekt, der in TOGAF Phase C arbeitet um nach Kompetenz- und Automatisierungsattributen zu fragen.
Prozessmodell
Prozessmodelle identifizieren alle Aktivitäten im Geltungsbereich. Wir verwenden oft die APQC Process Classification Framework Als ein Referenzarchitektur. Das Framework von APQC ist konsistent und umfassend.
Es ist ein häufiger Fehler, die BPMN der OMG mit einer guten Geschäftsarchitektur zu verknüpfen. Wenn Sie BPMN verwenden, sind Sie wahrscheinlich von der Architektur ins Design gerutscht.
Wir verwenden Scores, um Verbesserungen und Änderungen in den Prozessen zu erklären. Die gleichen Attribute und Punktzahlen in derLeitfaden zur Fähigkeitsbewertung an der Entwicklung eines starken Prozessmodells arbeiten.
Funktionsmodell
Funktionale Modelle identifizieren alle Aktivitäten mit einer organisatorischen Überlagerung. Wir verknüpfen erforderliche Aktivitäten mit Autorität, Ressourcen und Standort in einem Funktionsmodell.
Wir verwenden Punktzahlen, um Verbesserungen und Änderungen zu erklären. Die gleichen Attribute und Punktzahlen in der Leitfaden zur Fähigkeitsbewertung an der Entwicklung eines starken Prozessmodells arbeiten.
Informationsmodell
Unter TOGAF spiegelt das Geschäftsinformationsmodell die Semantik der Daten einer Organisation wider, nicht ein Datenbankdesign. Es umreißt die Elemente, die für eine Organisation wichtig sind und über die sie wahrscheinlich Daten sammelt (als Entitäten), sowie Verbindungen zwischen Paaren dieser wichtigen Dinge (als Beziehungen). Da viele der Komponenten auf Systemebene vermieden werden, ist es ein einfacher zu interpretierendes Modell als ein logisches Datenmodell. Es umfasst alle Unternehmensinformationen, nicht nur digitale Informationen.
In den meisten Fällen hat jedes Unternehmen nur ein Business Information Model, das alle relevanten Daten in der gesamten Organisation beschreibt. Wir können ein oder mehrere Diagramme verwenden, um das gesamte oder einen Teil des Informationsmodells grafisch darzustellen.
Organisationsmodell
Alle Unternehmen haben einzigartige Strukturen für Befugnisse, Ressourcen und Arbeitsorte. Viele Organisationsstrukturen sind willkürlich. Oft basierend auf vorherigem Organisationsdesign und Persönlichkeit.
Organisationen, die sich hervortun wollen, müssen beim Organisationsdesign sehr sorgfältig vorgehen. Wenn Sie beispielsweise das Betriebsmodell von CISR als Referenz verwenden, wird das Design einer einheitlichen, diversifizierten und replizierten Organisation sehr unterschiedlich sein.
Techniken der Geschäftsarchitektur
Wir verwenden eine breite Palette von Techniken, um unsere Geschäftsarchitektur zu entwickeln und zu kommunizieren.
- Das Geschäftsmotivationsmodell von OMG hilft zu klären, was wir zu erreichen versuchen und wie wir normalerweise vorgehen, um ein Ziel zu erreichen
- Das Business Model Canvas von Strategyzer zeigt das Kernwertversprechen des Produkts oder der Dienstleistung und was wir brauchen, um uns zu übertreffen.
- Die Information Needlines von DODAF stellen alle erforderlichen Informationsflüsse bereit. Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich bei der Tätigkeit um eine primäre Werterzeugung, um eine unterstützende Tätigkeit handelt oder ob rein administrative Informationen ein- und ausfließen. Der schnellste Weg, eine Aktivität zu beeinträchtigen, besteht darin, minderwertige Informationen einzuspeisen.
- Der Organigraph von Mintzeberg hilft Ihnen zu verstehen, wie das Unternehmen erfolgreich arbeitet. Nur wenige Unternehmen arbeiten in ihrer Organisationsgestaltung.
- Das Betriebsmodell von CISR ist eine Grundlage für das Design. Die vier klassischen Optionen Unified, Diversified, Replicated oder Coordinated.
Wie passt Phase B von TOGAF zu Agile?
Agile Entwicklung wird oft mit einem agilen Unternehmen verwechselt. Nichts kann weiter von der Wahrheit entfernt sein. Die Geschäftsarchitektur identifiziert normalerweise, wo Ihr Unternehmen neue Systeme benötigt, um sich hervorzuheben, und wo es etablierte Best Practices verfolgen muss.
Wir konzentrieren uns bei der agilen Entwicklung immer auf neuartige differenzierende Aktivitäten und folgen rücksichtslos etablierten Best Practices an anderer Stelle. Best Practice kommt von etablierter kommerzieller Software. Stellen Sie sicher, dass Sie Ihre Anwendungsarchitektur an Ihrer Geschäftsarchitektur ausrichten und konzentrieren Sie sich darauf, wie Sie Systeme erwerben.
Unternehmensarchitektur und agile Entwicklung wird auf vier Bereiche interessieren. Die Unternehmensarchitektur wird:
- Definieren Sie den agilen Ansatz
- Führen Sie den Rückstand im Sprint
- Auswahlmöglichkeiten innerhalb der Sprints einschränken
- Lösung für Kreuzproduktabhängigkeit
Wie passt Phase B von TOGAF zu Enterprise Agility?
Unternehmensagilität hat nichts damit zu tun, wie Sie Software schreiben. Bei der Unternehmensagilität geht es um die Fähigkeit Ihres Unternehmens, auf unerwartete Bedrohungen und Chancen zu reagieren.
Ein Geschäftsarchitekt konzentriert sich auf den fünften Aspekt des Modell der Unternehmensagilität - Flexibilität. Wir verwenden das Agilitätsattribut und die Punktzahlen in der Leitfaden zur Fähigkeitsbewertung um die Geschäftsfähigkeit, Informationssysteme und Prozesse zu identifizieren, die sich schnell ändern können müssen. Dann Architekt, um Veränderungen zu ermöglichen.
Enterprise-Agilitätsmodell
- Wachsamkeit – Können Sie Chancen und Risiken erkennen?
- Zugänglichkeit – Können Sie rechtzeitig auf relevante Informationen zugreifen, um zu antworten?
- Entscheidungskraft – Können Sie sich anhand der verfügbaren Informationen entscheiden?
- Schnelligkeit – Können Sie Ihre Entscheidungen in der zur Verfügung stehenden Zeit umsetzen?
- Flexibilität – Was tun Sie, um Handlungshindernisse abzubauen?
Abschließende Gedanken zu TOGAF ADM Phase B
Geschäftsarchitekten sind keine Übersetzer aus 'das Geschäft“ an die IT-Abteilung. Stattdessen verwenden gute Geschäftsarchitekten TOGAF ADM Phase B als Rahmen für die Entwicklung der Geschäftsarchitektur. Sie haben eine komplexe Rolle.
- Arbeiten Sie mit den Interessengruppen zusammen, um Verbesserungen zu untersuchen
- mit ihresgleichen arbeiten Domänenarchitekten um zu untersuchen, wie diese Verbesserungen zu einer Änderung in verschiedenen Architekturdomänen führen
- Filtern Sie die Änderungen heraus, die zu wenig bringen, zu viel Arbeit machen oder zur falschen Zeit kommen
In TOGAF ADM Phase B ist die Geschäftsarchitektur eine der vier grundlegenden Domänen der Unternehmensarchitektur. TOGAF ist sehr klar – Ihre Anwendungs- und Datenarchitektur existiert, um die Geschäftsarchitektur zu ermöglichen.
Denken Sie daran, dass hochfunktionierende EA-Teams ihre Geschäftsarchitekten nicht als Übersetzer oder den Kommunikationskanal mit 'das Geschäft.' Gute EA-Teams arbeiten als Team und setzen ihre Geschäftsarchitekten als Spezialisten im Bereich der Geschäftsarchitektur ein.
TOGAF ADM Phase B entwickelt die Geschäftsarchitektur. Die Geschäftsarchitektur ist die Grundlage jeder guten Unternehmensarchitektur. Verwenden Sie dazu TOGAF Phase B Fokussieren Sie knappe Änderungsressourcen darauf, den größtmöglichen Unternehmenswert zu erzielen.
